真正的高管教练，关注富有成效的关键对话

曹欣蓓 彭海燕

在很多人眼中，高管教练是一群自带光环的商业精英，他们往往有着光鲜的履历，或曾是叱咤职场的风云人物，通过将经验传授给后来者，帮助高管们取得更大的成功。另一方面，高管们大多感觉到非常孤独，“高处不胜寒”之下常常自我怀疑、充满焦虑，而高管教练就成了精英背后指点迷津、打破自我设限的陪伴者。

但凡事总有例外。部分打着“教练”旗号，进行精神洗腦的培训课程，导致“高管教练”被污名化。如果在网上搜索高管教练，至今依然会跳出许多负面评价，三阶段就是其中最典型的代表。这不仅困扰了企业高管，令他们迟迟难以下定决心接受教练课程，甚至还困扰了高管教练。

“我之前在北京参加一个会，有位高管和我同一个房间，聊天时听说我是高管教练，吓得她赶紧往后撤，甚至都考虑换房间，”闫秋华回忆道，“后来住了几天，熟悉以后我问她，教练到底给你留下了什么印象？她说自己被教练修理过，就是三阶段。但三阶段其实不是真正高管教练的做法。”

高管教练究竟是什么？怎样才是“真正高管教练的做法”？闫秋华向我们重新梳理了对高管教练的认知。

在解释高管教练是什么以前，首先要明确高管教练不是什么——教练是不做评判的，不会由外击碎整个人。

三阶段分为自我探索、蜕变以及重塑，自我探索指的是通过回首过去，重新面临成长中被忽视的伤痛，蜕变则是通过辱骂等方式将自尊彻底击碎，在随后而来的第三阶段中，会通过一起做公益等方式，重塑被击碎的价值观，“就像邪教传教一样，往往会赋予一个非常伟大的愿景”。

作为专业的高管教练，闫秋华了解过不少乱象，其中甚至还有让企业家进行角色扮演，让高管假扮乞丐，在街上连续两三天讨饭，伴随大量的羞辱谩骂，或是到深山里把所有衣服都脱了，放下所谓的“羞耻心”，去实现“突破”。

然而，不少高管在自尊被彻底击碎后，再也无法重塑，根本进入不了所谓的第三阶段。“大家才见了几天，凭什么就进行反馈？而且所谓的反馈，根本不是基于客观观察，就是PUA，劈头盖脸一顿乱骂。”

这也成了高管教练与三阶段课程的根本区别。“高管教练不会有评判，我们不会说‘你很糟糕’‘你太差劲了’‘你这么做不对’。”闫秋华解释道。

奥托·夏莫在《U型理论》中提到，暂悬、转向和放下是U型理论探索的重要步骤。通过暂悬自身的经验，以及过往的思维定势，转向他人或更大的整体视角，放下执念并感知对方的心态，才能吐故纳新，走出U型的底部。

对于一名合格的高管教练而言，无论高管言行如何，教练的态度始终是“中立、无预测、无判断”，坚信一切皆有缘由，秉持尊重的态度沟通，通过不断发问，让高管察觉自身可能存在的问题，而并非张口就是批评。

想要成为真正的高管教练，就要克服内心的“评判之声、嘲讽之声和恐惧之声”，放下主观判断。

“做高管教练就像孵化鸡蛋，你究竟是从内打破，还是从外打破？”闫秋华打了个形象的比喻，“很多高管一路都是开挂的，教练不会做当头棒喝，高管内心也会受不了，如果是从外敲蛋壳，试图孵化小鸡，敲得不好，蛋就碎了，鸡也出不来。

教练的关键在于由内而外，帮助高管们打开思维、心灵和意志，其艺术则在于保持好奇心和开放的态度，通过有力的发问，让高管产生自我觉察，从而真正实现由内向外的突破。只有先转变思维，行为的转变才会成为可能。”

尽管高管是经验丰富、观点独特的成功精英群体，但人无完人，高管也有自身的盲点和认知误区。这时候，高管教练就需要通过关键对话，直面问题并直指人心。

闫秋华曾给一支高管团队进行过培训，核心团队人才济济，每个高管至少都有一个博士学位，以及一个藤校的MBA，还有不少拥有双博士学位。但越是这样的“天之骄子”，越是容易产生“大我”，在闫秋华刚介绍了为期两日培训的目的，并分享了团队测评报告后，还不到一个小时，CEO就进入了“我执”的状态。

他翻着手中的报告，用两个形容词提出了质疑：“报告并不能‘100%’‘完美地’反映问题。既然这样，我们为什么要坐在这里？”

闫秋华耐心解释道，所有的测评都不可能达到“100%完美”，如果要探讨测评的信效度，她可以提供大量与测评相关的资料。

但如果CEO能够跳出“我执”的状态，也不会需要高管教练了。在CEO反复将话题拉回“报告不是100%完美的”，一次次的沟通都跳回原点后，闫秋华暂停了下来，对整个团队说道：

“基于当下的状态，现在有四种解决方案：第一，我们把测评作为参考，不必太过执着，毕竟最终的决定，还是要依靠团队自身的力量。那就继续进行工作坊，探讨高管团队的发展。第二，如果实在不满意，你们也都是博士，可以自己搞个100%完美的测评出来。第三，我们重新讨论，是否需要改变本次工作坊的目标和主题，重新利用这两天的时间。第四，我们可以不做团队发展培训，就搞一次团建，在崇明岛一日游。如果各位觉得尴尬，我可以和大家分开玩，没关系，感谢公司支付了我两天的酒店费。当然，如果决定暂停项目，我随时都能走人，尊重各位的任何选择。”

当闫秋华说完这段话，整个会场的气压骤降，落针可闻。邀请闫秋华前来的HR高管脸色煞白，其他几名高管纷纷低着头，盯着手机一声不吭。

在冰冷的氛围中，最自在的反而是闫秋华。经过漫长的“沉默期”，一位高管犹豫道：“我们可否休息15分钟？”

“这是个好主意”，闫秋华回复，“但15分钟以后，我们需要作出决定，接下来到底要怎么做。”

她笑着表示，当这些高管们开会时，肯定也是类似状态。当CEO“我执”发作，一旦有不同声音出现，老板的首选是“干掉那个人”，而所有其他人员都默默低头，不敢出声。

但闫秋华并不紧张，“我还跟他们开玩笑说，崇明岛我来了这么多次，每次都是做完项目就走，还真没有在湿地转过，今天不做的话，也是个机会”。

这份内在核心的稳定，也是高管教练的必备特質——保持舒服、稳定、轻松的状态。闫秋华回忆道：“在休息过后，工作坊还是继续下去了，并且，我为这群高管提供了很多有关团队发展的机会点与反思点。但是，如果一拍两散，我也OK，你另请高明就好。我随时可以走，这不会显得我不是个好教练，只说明我们彼此并不同频。”

高管教练与高管的关系，好比“两个跳探戈的舞者”，彼此间是平等的伙伴，而非有高下之分的甲方和乙方。当教练将自身视作乙方的时候，往往会有各种顾虑，担心得罪甲方，担心事情进一步发酵，影响其他高管对自身的看法。可一旦有了这样的想法，教练就容易顺着客户，无法展现合作关系，难以开展后续项目。

作为高管教练，必须要有与高管对话的能力，在平等对话的基础上，让高管们看到自己选择或认知的盲点，尽管过程未必一帆风顺，却能直指人心，客户反而会更尊重教练。

“所以，高管教练是相当有挑战的，要有稳定的内在核心力，既能与高管产生链接与共情，又能随时抽离出去，看到整个大方向和结构，不被带入细节，就像不要纠缠于报告是否100%完美。”闫秋华总结道。

稻盛和夫曾说：“人生的一切都是自己内心的投射”，“人生中发生的一切事情，全都是由我们自己的心灵吸引过来、塑造出来的”。高管教练同样笃信这一点：事情只是浮于水面的冰山一角，冰山下面隐藏的才是更大的推动因素——人。

也正是因此，高管教练会寻找高管行为背后的缘由，教练相信每位高管在生活和工作中都是专家，他们富有创造力、存在无限可能性，能完美胜任自己的本职，每个行为背后都有正向的意图。

即使有时候，在外人看来，这些行为根本难以理解。

闫秋华曾辅导过一名民企老板，随着企业规模的扩大，他不断地引进外企高管，又不断地开除这些高管，形成了一个恶性循环。

这位创始人是“一言堂”霸道总裁的典型代表，在遇到闫秋华时，他的第一句话就充满了攻击性：“我们为什么要待在这里？”

“请你告诉我，为什么我们会待在这里？因为今天开会，就是为了分析你当下的挑战和痛点，不如由你先开头。”闫秋华的回答不卑不亢。

当民企老板讲述了近两年来，与外企高管的分分合合之后，他解释了频繁开除高管的原因：“因为我是创始人，当理念不合时，我不可能把自己干掉，所以我只能辞掉他们。”

这是一个很有意思的回答。不少人会抱怨老板的“独裁专制”“不近人情”，但如果真正与老板面对面时，会发现裁员背后的原因其实非常简单：“总不见得干掉我自己吧？”

“所以你是希望，每个高管都成为迷你版的你吗？”

“当然不是，我需要他们带来新洞察、新观点。”

“可当他们与你理念不合时，全都被裁了，最后剩下的，只能是迷你版的你。那么，你招聘外企高管的原因，究竟是什么？”

闫秋华回顾道，当她说出这个问题时，那位民企老板突然“顿悟”了，他觉察到这是一个自相矛盾的想法，由此开始自我反思。

在访谈过程中，闫秋华反复提道：高管教练是一面镜子，帮助企业家照见自身，教练关注的不是裁员现象，而是裁员背后的缘由，再由教练通过不断发问，引导高管察觉自身的问题。

面对高管固有的思维模式，教练会以合作伙伴的身份，平等地与高管互动，让他们看到处于镜子中的自己，从而产生更积极的影响。

值得注意的是，高管教练不是心理咨询，心理咨询更关注的是过去，而高管教练关注的是未来，就像在民企老板醒悟到自己包容性的不足后，高管教练会邀请他展望未来，并思考在未来中，外企高管们又是什么样的存在。

美国宇航局前主任查理·佩勒林认为：你的关注点在哪里，你的能量就流向哪里。如果你聚焦在方案上，那么你将得到更多的机会；如果你聚焦在问题上，那么问题就会变得更大。

因此，高管教练更看重的不仅仅是事情本身，而是理解整个人——背后的信念、价值、情绪、假设、环境等。并且，高管教练还要从更系统的角度思考，才能使高管产生“顿悟”感——当高管们所认知的高度、深度、宽度得以拓展，他们对于所创造的温度（即文化）的理解也会不同。

作为一名大师级高管教练（MCC），闫秋华对客户说得最多的一句话是“不要迷恋CC”，市场上好的教练不一定是“CC”，而有“CC”的也不一定是好教练。那么，如何区别和选择优秀的高管教练？

大家口中的“CC”源于ICF的认证体系，ICF把教练技术分为三个等级：ACC（助理级认证教练，需要实践100小时以上），PCC（专业级认证教练，需要实践500小时以上）以及MCC（大师级认证教练，需要实践2 500小时以上）。在一套专业的认证体系和标准下，实践时间越长，就意味着教练技术越娴熟。

但是，娴熟的教练技术和“教练高手”并不能直接画等号。“何况还有一些人在半年时间就拿到了PCC，三年时间就拿到MCC，太水了。”

很多高管向高管教练咨询“管理难题”，但这只是表象问题，冰山下的问题依然被掩盖，而教练高手就是通过引导、启发和提问，帮助高管们跳出思维的牢笼，找出问题的答案。但是，拥有教练认证的证书并不意味着就能够真正帮助高管解决问题。

在闫秋华眼中，很多人虽然教练技术很好，也获得了不少认证，但是内在那种真实稳定的教练状态一塌糊涂，这种教练是招式挺多，但只是“花拳绣腿”。相反，有些企业高管并非CC，但实战经验丰富，同时又拥有教练的技能，一样可以成为“教练高手”。

教练的本质是一种陪伴，既需要融入与客户产生共情，同时也需要抽离，能够带着客户看到全景、大局、流程、框架和系统；既能充当心理按摩师的角色，也能胜任业务顾问的角色。高管教练通过直指人心的问题，让高管们在意识上和思维上发生转变，找到自己的Aha Moment（顿悟时刻），拓展思维的高度、广度和深度，才能从打转的问题中跳出来，行为才能发生改变。思维突破了，高管们才能达到“Self-Coaching”（自我教练）的状态，真正摆脱那个外在的“帮手”。

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“决定组织文化的，其实是组织的老板，老板有什么特点，整个组织就会有什么特点。很多人找高管教练的时候，是带着问题来，希望寻求解决，但高管教练要做的不止这些，而是挖掘问题下面的冰山，改变整个人的思维和心智。”闫秋华说道。

这也成为高管教练存在的意义——用提问叩动心扉，启迪心智。无论是完美主义症发作、要求调查报告准确度高达100%的CEO，或是在外人看来犹如“残酷暴君”，不断开除手下高管的民企创业者，高管教练的存在让他们跳出自身的“信息茧房”，从全新的角度审视自己，意识到可能存在的不足。

“高管教练是一种陪伴，让高管在长期的管理生涯中，不断有照镜子、拓展思维的机会；同时，高管教练也需要适当发起挑战，温柔地踢一下高管们，让高管跳出认知盲区，并直面问题；高管教练还是新思维的开启者，帮助高管和团队打开新的一扇门，看到万千世界的各种可能性。”在闫秋华看来，当领导改变的时候，整个组织就会随之改变，高管教练的价值不只会作用于高管自身，还会作用于整个组织，实现整体增效。