对话宫玉振：打胜仗的战略思维与决策定力

尹晓琳

“一年三百六十日，多是横戈马上行。”总在研究如何打胜仗的宫玉振教授，经常借用戚继光这句诗来自嘲。

他是军事学和管理学的两栖学者，其治学脉络经由历史进入军事，后又携带着研究积淀进入管理学领域。这在商学院教授中并不多见。

2004年，宫玉振从军事科学院战略研究部转业，进入北京大学国家发展研究院BiMBA商学院，自此把金戈铁马的战场搬进了商学院的学堂。

这是一种“借假修真”吗？世间有两种历史，一种是客观、真实发生的，一种是后人记载、理解的。宫玉振认为，二者永远不可能完全一致。再好的历史学家也难以完全还原历史，只能尽量逼近真实。这个过程既需要“老吏断案”般的史料功夫，也需要实证主义与田野调查。

宫玉振在北大国发院与BiMBA商学院前院长胡大源教授合作，开发了一系列与军事、战争相关的现地战略体验课程，如山东临沂以马陵之战和孟良崮战役为主题的“竞争战略与执行力”、贵州遵义以长征四渡赤水为主题的“逆境突围的战略与领导力”等等。最多时他一年就去了16次赤水。

“你在室内讲一场战争，讲得天花乱坠，学员也不会有太多感觉。一到当年的战场，看看眼前的地形与周边的环境，就能理解仗为什么要那么打。”宫玉振说，“比如孟良崮战役的现地教学，我们走的不是游人上山路线，而是当年华野6纵的进攻方向。陡峭的崖壁上，依然可见当年鏖战留下的累累弹痕。学员在爬山过程中一边气喘吁吁一边感慨，当年战士们就是这样往上冲的。”

兵战之石可攻商战之玉。战场智慧是被强检验过的高阶取胜之道，战争与军事可以为企业家与管理者提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理。

但与此同时，宫玉振有意保持克制和警惕。他倡导企业家向军事家们学管理，又告诫他们不要走向军事管理膜拜。

警惕的另外一层表现在于他对自己的定位是“旁观者”和“学习者”。他自认是“闯入”了管理学的领域，这里早已有无数大师和研究成果，他所提供的只是从战争的视角和历史的维度重新审视这些主题，为管理者的思考提供纵深感。他十分警惕的词是“越位”，总时不时提醒自己保持对人性中自大一面的省察——不管是管理者还是管理学者，都要清楚地知道自己的边界。

中欧商业评论（以下简称CBR）：前阵子采访了一位投资人，他很喜欢潜水，偶尔会将潜水获得的认知反哺其投资方法论。但是他也提醒，这种互相映射要注意一点，不能在早期就做连接，否则反而产生误导。等他认识到的事物本源性的一面足够多时，便会发现底层规律的延展性，自动联系到一起。回到您的研究，用兵法的智慧观照企业家的经营，这种映射的底层逻辑是什么？

宫玉振：隔行如隔山，不能机械套用；但隔行不隔理，不同领域背后的哲学共性很多。

军事和商业本身并不能直接对话，但如果把军事和商业都提到方法论的高度，方法论和方法论之间是可以对话的。比如军事和商业两个领域都充满了对抗与不确定性，都需要战略、组织、领导力、执行力这些打胜仗的关键要素。用北宋程颐的话说：“天下之理一也，途虽殊而其归则同，虑虽百而其致则一。”

CBR：大部分人遇到问题上来就想解决方案，而不去想背后的“道”。您会用哪几个关键词来形容自己的内在操作系统，如何搭建战略思维系统？

宫玉振：我是历史学出身，司马迁有一句话对我影响特别大：究天人之际，通古今之变，成一家之言。管理者往往要关注眼前的事务性工作，因而很容易被一时一地的得失所限制，而历史纵深感可以让人跳出这一局限，去把握哪些东西是可持续的，哪些东西只是一时喧嚣。

我的战略思维关键词主要有5个。

第一个关键词是长远。战略是今天所做的关于未来的决策，因此对长远趋势的判断非常重要。战略思维要以终为始、长期主义，从中长期回头看眼前，坚持看10年、想3年、干1年。

第二個关键词是全局。战略性思考的一个基本特征，就是大局观，是观照全局的意识和能力。战争最忌讳的是赢了战役，但输了战争。战略最忌讳的是盯着局部，但忘了全局。

第三个关键词是博弈。“战略”第一个字是“战”，而战就是博弈。企业永远要以客户价值为中心，但如何更好地满足客户的价值需求，就需要引入竞争视角。

有人谈战略时完全不谈竞争态势与竞争策略，在我看来这不叫战略，最多只能叫规划。商业所有选择都是在博弈之下的选择，在竞争环境下的选择。在博弈中，相对于对手的优势，才是真正的优势；优于对手的策略，才是最好的策略。没有竞争和博弈的维度，就不能叫战略思考。

第四个关键词是取舍。战略就是选择，而选择一定意味着放弃。有舍才能有得，大舍才能大得。要根据战略目标确定战略主要方向，以此进行战略资源集中，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

第五个关键词是协同。不管是战争战役还是企业管理，方向定了，接下来最重要的是发挥整体的力量，上级下级、前线后方、主攻助攻、内部外部要做好战略协同，在意识、能力和架构上形成协同性的合力。

CBR：这两年您有没有哪些重要观点发生了改变，特别是在疫情的背景下？

宫玉振：过去我们讲战略，往往一旦制定就可以管5年、10年。现在不行，外部环境处于高度易变、不确定、模糊、复杂性之中。

打个比方，过去定战略像爬山。山就在那个地方，相对静止，我们只要确立方向，规划好路线，接下来就是执行了。至于如何去，途中会遇到山坳，会判断不准，但大方向基本不变。现在从爬山变成了冲浪，战略的根基是动荡的。

这就导致两个变化：第一，战略和执行越来越密不可分，环境变化必须反馈到战略；第二，战略不再是一次性的，而要不断调整，更多变为试错、开放、探索的过程。

组织也是，过去军队的管理更多强调掌控，但今天失控是时代主题，过去的集中式管理正在变成分布式决策。

好在有一点，战争最大的特点就是不确定性。战争有3/4在迷雾中进行，能确定大概1/4就不错了。因此从军事角度理解不确定环境中的决策、领导力、组织、执行，反而会有一种得天独厚的优势。战争是研究战略的高地，战略最早便产生自军事。

CBR：您刚刚提到战争有3/4在迷雾中进行，剩下的1/4能定胜负吗？确定性如何压倒偶然性？

宫玉振：必须承认人的理性是有限的，人对环境和趋势的认知能力也是有限的，没有人能够百分之百把握环境和趋势。但你只要比对手理解得更多一点，就能取胜于人。

战争中，一方面你要尽量把握那些确定的因素，并争取把不确定的因素变成相对确定的因素；另一方面你还可以给对手制造不确定。事实上，不确定性可以成为你的朋友，不确定的环境反而会给高手提供更多机会。前提是你自己的思维必须能够驾驭这种不确定性，组织也必须是弹性的、柔性的、敏捷的。

CBR：事情的走向大概率不会按照规划好的路径发展，企业家该如何做好the best bad plan？

宫玉振：《孙子兵法》讲，“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利”，如果不能认清一个行动和计划可能带来的潜在问题和风险，就无法把握这个行动与计划可能带来的机会和收益。

贪婪是人性的组成部分，过于乐观也是人类的通病。贪婪与乐观一叠加，就导致我们在制定计划、选择路径时，首先看到的一定是有利的、可行的。人往往会被貌似辉煌的前景吸引，忽略不利因素，而最后让我们一败涂地的就是这些东西。

优秀的企业家能在最乐观的气氛中保持适度悲观，安不忘危是高手在战略思维上的共同特质。此外，军队打仗会留预备队，关键时刻顶上去，改变整个战略格局。说白了，要给自己留后手。

CBR：一种典型观点认为，核心洞察是少数人的事情，董事会制定不出伟大战略，一群人讨论出来的战略注定平庸。但您刚刚提到一个词叫作“分布式决策”，这两种观点矛盾吗？

宫玉振：并不是每个人都有我们常说的雄才大略。有的人天生习惯于关注细节，有的人一上来就能抓住关键，人的思维品质有差异。在管理尤其决策中，要避免群体思维带来的平衡化，不可从众。但另一方面，即便再有战略洞察力的人，认知也有局限，要把个人的认知变成组织的认知。

决策要回避两个极端，一是刚愎自用，二是群体思维。

南宋时期的著名诗人辛弃疾，也是一名军事家，他在军事著作《美芹十论》中提到一条决策原则，就是“谋贵众，断贵独”。封闭是认知最大的敌人，在谋划的过程中一定要充分听取一线和下级的反馈，识别出合理意见，并及时充分地纳入到自己的战略决策中，这就是“谋贵众”。“断贵独”，则是指在决策时领导者必须自己承担起做出最终决策的责任。

简单说，谋划时一定要开放，要卷入式；但真正做战略决策时，必须自己拿主意。

CBR：怎么理解华为讲的“要让听得见炮声的人来决策”？这与“断贵独”是什么关系？

宫玉振：决策有战略战术之分。在军队中，战略全局的决策一定是统帅和总部来做，不能说既然分布式，那统帅就不做决策了，这属于失职；但战争充满了不确定性和偶然性，因此在作战的过程中必须给一线和下级以临机处置的战术性决策权力，这就是华为讲的让听得见炮声的人来决策。

这并不意味着下级可以不顾上级的战略意图而随心所欲地决策，这属于越权。下级一定要充分理解上级的战略意图，在此基础上做决策。

在一个班或一个排的职权范围内，班长和排长同样要执行“谋贵众，断贵独”。比如对于班长来说，关系到整个班的决策，必须自己负责任，但具体到班里的三个小组，在整体决策的指导之下，小组的仗具体该怎么打，你得授权给他们。所以分布式决策与集中式决策并不矛盾，而是相辅相成。

CBR：您拆解领导力时提到非常重要的一点是必须有坚定的信念，因為相信所以看见，而不是因为看见所以相信。但很多企业家的问题是过于“相信”，变成执念，该怎么平衡？

宫玉振：信念是企业家成功的必要条件，但不是充分条件。信念必须建立在理性分析的基础上，否则就会变成执念，甚至妄念。

优秀企业家本就雌雄同体、阴阳平衡、感性而理性。一方面对事业和未来充满信心；另一方面对自己的能力边界有清醒的认知。他可以用感性的一面动员团队、鼓舞士气，在战略决策时又极其理性。

CBR：您建议企业家如何保持对全局的感知力，而不是局限于单一视角，如何获得镜子和光？

宫玉振：曾国藩有16个字的方法论值得企业家借鉴：“当局则迷，旁观则醒；事前易暗，事后易明。”

“当局则迷，旁观则醒”，说的是企业家要保有一种从事务性工作中抽离出来的能力，随时从旁观者的角度看自己，保持全局意识。

这就像画油画，既要进去画，这叫入局；又要随时退出来看，这叫出局。这种入局和出局、当局和旁观的不断转换非常重要。并非旁观者的智商比当局者高，而是旁观者不受胜负得失影响。当局者为什么容易糊涂？首先，人有了患得患失之心，看问题就没那么清楚；其次，人一旦有了自己的方案，就会忽略他人的反应。

“事前易暗，事后易明”，是强调总结与复盘。任何事，你在做之前总是糊涂的，做了一遍，有感觉了，再做第二遍就摸着规律了，第三遍就驾轻就熟了。所以事后复盘很重要，是不断提升认知能力的最好办法。

CBR：关于一号位寻找二号位或者建立幕僚团队，您有哪些建议？

宫玉振：最核心的两个字是“互补”。解放战争时期，华东野战军陈毅与粟裕就是完美互补的搭配。陈毅的特点是全局能力强，政治素养高，心胸开阔，有强大的人格魅力；而粟裕则在军事指挥方面有过人的才能。毛泽东把陈毅和粟裕放在一起，两个人的分工也很清楚：陈毅负责全局，具体的战役指挥则由粟裕负责。

这样一来，人际协调、政治思想、后勤保障，这些陈毅擅长的事情，由陈毅来管，粟裕则专心考虑他擅长的作战指挥。只要粟裕做了战役指挥的決定，陈毅绝对支持和尊重，出了问题一起承担责任。两人珠联璧合，优势互补，称得上一号位和二号位的黄金搭档。

CBR：管理学者常与一线企业打交道，您怎么在跟企业打交道的同时，保持抽身而出的反思性和批判性，既要足够多地了解一线企业的现实，又要保持学者的独立性？

宫玉振：管理学是实践性学科，必须是真实世界的管理学，而不是象牙塔里的思辨，因此研究必须植根于企业的实践，从实践中来，到实践中去。

如何保持独立性？这个问题说白了还是管理学者自我定位的问题。企业家擅长实干，这些经验对于管理学者来讲特别重要，但是单一企业的经验总是有限的。管理学者的任务，第一要帮助管理者把碎片化、个性化的经验做结构化的梳理；第二要跳出具体经验的局限，研究多个案例，提炼出规律和原则，更好地指导管理者的实践。

CBR：还有一个很关键的问题是关于节奏感，赢在一时可能不如赢在最后，您从军事学出发有什么建议？

宫玉振：节奏感的关键是四个字：轻重缓急。轻重讲的是力度，缓急讲的是时间。节奏感的背后，是组织的发展是有阶段的，力量的消长是有规律的。

作战特别看重节奏。《曹刿论战》中说，“一鼓作气，再而衰，三而竭”，讲的就是节奏感。当年左宗棠收复新疆的战略方针是先北后南，缓进急战。缓进，强调在进军时要缓慢，包括后勤保障、人员训练、适应环境都需要时间。一旦完成资源整合，就要急战，不给对方留还手之机，在最短的时间内解决问题。毛泽东在井冈山根据地时也有一个节奏策略，叫作“发展、巩固；再发展、再巩固”，不是平推，而是波浪式发展。

从战争角度讲，保持节奏感需要把握几个关键的关系。第一是先与后的关系，“先”要为“后”创造条件，打好基础，“后”要建立在“先”的基础上，保持先后衔接，形成叠加效应。第二是快与慢的关系，左宗棠的缓进急战，林彪的四快一慢，都是有快有慢。有时候，慢才能更好地快。第三是攻与守的关系，一个阶段的重点在于发展，下一阶段可能就要巩固，有时要迅速进攻，有时又要学会防守。

CBR：您出版过《曾国藩领导力十二讲》，曾国藩一生推崇一个“静”字，企业家应该如何保持自我平衡，既集中战略资源，又养得一身静气？

宫玉振：每逢大事有静气，这是领导者要有的心理素质。养得静气，非常重要的是不能让情绪和心理压力主导你的认知和决策，而是在任何情况下都要保持冷静的头脑、镇定的心理，静幽正治，谋定后动。

除了“静”字，曾国藩还强调一个“暇”字，从容不迫、不慌不忙。他行军打仗那么紧张，仍然每天写字下棋，这是一种很好的自我平衡。

美国摄影记者罗伯特·卡特说，像蚂蚁一样工作，像蝴蝶一样生活。这句话我特别喜欢，在功利的时代也不要忘了跟自己对话，用心去感受生活的鲜活、自由、丰满，这也是一种节奏感。

CBR：一般您怎么感受生活，保持这种自我对话？

宫玉振：疫情前，每年学校的寒暑假我都会安排定期的异地休假，把所有的事情抛开。一方面换个环境放空自己，感受生活；另一方面也是充电，深度思考一些平时没时间思考的问题。

人生非常重要的一条，就是要多留一些空间给别人，多留一点儿时间给自己。如果你不设限，时间很容易就填满了，所以必须提醒自己要给自己留下足够的时间。

除了定期的休假，平时我还有两个调整自己的方法。一个是品茶。对我来讲，偷得浮生半日闲，煮上一壶茶慢慢品味，这是人生最幸福的时刻，也是属于我自己的时刻。再一个就是运动。运动也是一种充电，是与自己对话，找回自我、保持活力的过程。