对话苏敬轼：教父级企业家的勇气和技巧

尹晓琳

曾经有人这样评价电影《教父》：如同一滴水在海洋里，永不干涸，总有新的内涵可供挖掘；如同一滴水来自海洋，它极其有限，却折射出无限，可以从这一滴水里看到整个大洋。

在采访苏敬轼之前，我想起了这部电影，缘由是他一向被业内称为“中国快餐教父”——1989年接手肯德基中国；1995年开始负责包括必胜客在内的所有百胜中国业务；2005年成立中国事业部，直接向美国总部汇报；2008年被任命为全球董事会副主席，在欧美跨国公司中能做到这个级别的华人凤毛麟角。

百胜总部无法不重视这个“事业部”。全球快餐市场的第一品牌向来是麦当劳，而非肯德基。但在中国市场，却正好相反，麦当劳曾长期活在苏敬轼的“阴影”下。2015年退休时，苏敬轼带领的百胜已发展为中国最大的餐饮集团，同时中国区成为百胜全球最大的利润来源地。

但赢得话语权并非一蹴而就。

“他是善于挑战传统的人。”百事香港前财务人员唐·穆里根这样形容苏敬轼。他在20世纪90年代曾与苏敬轼共事，有一次苏敬轼直接致电母公司会计部门，质疑他们对中国的一项风险评估会限制集团在中国市场的扩张能力。“那天苏敬轼胜利了，很多人记住了他，当时他的职级并不高。”穆里根对此印象深刻。

在一次美国总部会议现场，肯德基台湾的前总经理吴美君目睹了苏敬轼挑战总部。当时全球高阶主管齐聚一堂，苏敬轼提出在中国大陆开卖早餐的具体规划，但被美国主管质疑“全世界做早餐没人成功”，结果他高声反驳，并承诺自负后果。后来早餐粥品成为卖得最好的产品之一。

一个教父级企业家的底色是胆识、谋略和决断。

苏敬轼出生于中国台湾，一路就读名校，但一个细节佐证了他并非“求稳”的学霸型管理人才。1992年邓小平南方讲话后，苏敬轼意识到中国要“玩真的了”，几年之内就推动陆续开了十几家分公司，锁定中国大陆作为自己的长期主战场。

而“既好奇，又小心”的性格特质，又使他向来对企业管理之外的更多问题表现出极高的兴趣强度，以至于突破了“范围”的限制，展现出一种开阔性和丰富性。2015年，苏敬轼从百胜退休后，第一件事竟然是花了几年时间跨界拍了一部推理悬疑电影。

如库布里克所说，理性只能带你到达一定边界，越过边界，若还想前行，则需要诗意和想象力。事实上，苏敬轼从不有意区分认识论和方法论。他既是学化工的科学硕士，也是沃顿商学院MBA和多年管理者、实干家，还是骨子里的电影和历史爱好者。所有标签背后的同一性在于，务求甚解的好奇心与思辨力。

最近，苏敬轼出版了一本立言之作：“也许人们希望看到当年披荆斩棘、乘风破浪的故事，读到惊心动魄的危机幕后，但這本书不是。茶余饭后的谈资固然更有市场和话题性，但曾经带领这么一个优秀的42万人团队的我，希望留下一些更有价值的东西，给有缘的企业和管理者一些思索和启发，这才是我伏案创作的初衷。”

一个人一旦穿越过风浪，就很难忘记当中的感受。这本名为《正路—我在百胜餐饮26年的感悟》的书中记录了苏敬轼在企业管理和个人修炼层面的开悟心得与心路历程。他试图与有缘人谈一谈“勇气和技巧”。

有一个词能涵盖苏敬轼的“思维原点”，那就是决策——激情性低、科学性高地做好每一个决策。

他曾经是一名学化工的工科生，这段经历不长，但绝非偶然，而是暗合了他底层逻辑中的“工程师思维”，凡事讲究方式方法。

学化工期间，除了学物理、化学之类的科学课程之外，苏敬轼还要学如何盖化工厂。“盖化工厂不是开玩笑的。每一个设备，包括管线的设计和流量的大小，如何配套，都必须非常精准。投资浪费或是建厂失败还是小事，出了安全事故就不得了了。所以盖工厂之前，一定要掌握know-how（诀窍或门道）。同样盖一个工厂，一百吨产量的工厂和一万吨产量的工厂完全不是一回事。这其中涉及的专业技术完全不同。如果只是把一切事情乘上一百，是要出大问题的。所以一定要做大量的实验和论证。这是每个工程师必须具备的素养。”

等到苏敬轼转换跑道做了企业管理，他发现这种讲究know-how的精神和习惯，在商业世界并不常见。很多决定是拍脑袋做的，缺乏严谨的论证和实际经验的支持。

但是苏敬轼确信，成功取决于决策质量。为了帮助团队成员学会科学决策，他甚至亲自操刀设计了一门课程，取名Make Better Decisions（中文名“运筹帷幄，当机立断”），规定中层以上的管理人员都要上课。

“不要太信直觉，更不要自以为老道。有些人的确厉害，任何事情都能很快抓到重点，给出好的解决方案，但这些人的能力往往都是练了几十年的本事，平常就已经对事情观察入微，对各种可能也都有很好的预判能力。我们要学的，就是这种坚实的基本功，而不是信口开河的轻率。”苏敬轼说。

他把决策步骤分解为六步：第一，搞清楚状况；第二，搞清楚目标；第三，搞清楚对策，最好多几个方案；第四，对方案的成功机会和预期后果做预测；第五，选择最好的方案；第六，做出决策。曾经长期协助苏敬轼公共事务工作的徐慧说：“如果没做好功课就去见Sam，会被挑战得很惨。”

“当处理餐厅层面的危机时，Sam对我的要求是必须跟这家餐厅的当事员工直接对话，了解所有第一线和真实的信息，不允许只是看看市场报上来的邮件或报告就做判断。另外这样也会提升工作效率，在最短时间做出应对。Sam会问我各种细节，就像他经常提到的福尔摩斯探案。因为他教导我们，不知道一线到底发生了什么，就不能负责任地给出解决方案和回复。”徐慧回忆，“有时涉及相关法规，不论食品安全法，还是产品质量法、广告法、反垄断法……尽管开会现场有法律部的同事，但Sam还是会问我，这法条你读了没有？你怎么理解？你为什么认为适用这个法条而不是另外一个……”

在苏敬轼看来，决策能否快和好，关键在于有没有know-how；而想要积累know-how，就应该对每一件事仔细思考，搞清楚为止。

他从不推崇996、狼性文化。所谓聪明地做事，不是事到临头才去“研究”如何提高效率，而是日常“务求甚解”。

“平常每件事情都积累有效认知，而不是留下一些似是而非、模糊不清的想法，用时拿出来发现这也不对，那也没用，想高效也高效不起来。或者说你平常跟这个朋友也不来往，跟那个合作部门也不了解，真要沟通时就得来回碰，抓不到关键。”苏敬轼说，“思考勤快，表面看起来费精力，其实是很好的投资。一次想通了，下次就不必再费神了。”

他自认是个“想偷懒的人”，不但不加班，还经常翘班，或者躲在办公室睡觉。“能交给别人做的事，我绝对不做。可是该我做的事，我一定做得比任何人都好、都彻底。我的信念是‘Earn the right to be lazy’——靠努力赢得懒的权利。”

而“懒”的诀窍就是务求甚解。“我们年轻的时候，什么都不懂，但应该养成习惯，一样一样地去深挖、去理解。假以时日，就会逐渐耳清目明，甚至可以做到举一反三、以小推大。”

想要达到福尔摩斯探案般的境界，领导者需要保持全局视角，尤其是掌舵一家员工超过40万人的大型企业。

百胜中国总部的员工，经常会互开玩笑说：“那个高个子又来了。”

苏敬轼身高接近1.9米，时常到各个楼层转圈，今天出现在这个楼层，明天出现在那个楼层，他会和员工聊天：“最近怎么样？还好吗？”胆大的人还可以抓住这个机会：“Sam，我能跟你聊几句吗？”

如果他知道你在做一个挺重要的项目，还会主动问：“有什么困难吗？”

这些场合都可以直接反映困惑和问题，请他答疑解惑。当时百胜有很多层级，但并没有层级壁垒，这使得苏敬轼非常“接地气”，他常常鼓励市场向总部“造反”。

为了让大家都能聪明地决策、聪明地做事，百胜内部还有很多“直达天庭”的渠道。苏敬轼在内部设立了十几个决策委员会，有关于开店的、技术投资的、采购的、品牌宣传的、风险预判的，各式各样，但机制都差不多。

委员会的成员必须能够帮助建立knowhow，同一个委员会处理的问题有共同点，所以每个议题委员会有几位固定的核心成员，但参与讨论的员工不同，而且没有职级限制。苏敬轼鼓励不同背景的人参与，原则是要把公司在某个话题上最有资格发言的人聚集一堂。

在这些会议中，无论什么级别的人，只要有思考、困惑，直接举手就可以挑战管理层，没人会被穿小鞋，这在百胜是一种文化。

苏敬轼反感“乡愿”，如果太轻易放弃，人云亦云，慢慢就进入“不求甚解”的状态。在他看来，“乡愿”是古人再三告诫要防范的心态。“乡愿”的人，貌似忠厚，但是缺乏勇氣，立场不坚定，取媚于世。

他将决策分为起与合两个阶段。起的阶段，要搞清楚状况，要做各种调查研究，要搜集前人的最佳案例，还要思考创新的可能。最重要的是集思广益、征求不同的意见和方案。而合的阶段，就是对不同方案做评估，并做出决定。

最常见的误区，是太快进入合的阶段。“其实真的不要着急走‘合’这一步。‘合’就是一念之间的事。哪怕已经到了比较方案的阶段、赢家眼看都要浮出水面了，但如果有别的更好的想法，也应该允许推翻重来。这不涉及面子或威严的问题。”苏敬轼说。

除了“上会”，如果有问题想得到指引，任何人都可以直接找苏敬轼的秘书预约时间，然后在安排好的时间段去找苏敬轼畅所欲言。

如果非要让苏敬轼评价自己的功过，他会用四个字：幸不辱命。与此同时，他深谙一句西方谚语“To err is human”，意即“是人就都会犯错”。

在百胜任内，苏敬轼带领团队自创了一个中式快餐品牌东方既白，又收购了一个火锅品牌小肥羊，这两个品牌一直没有得到很好的发展。外界一直好奇，当初为什么要做这些决定？如果有机会重新来过，还会做同样的决定吗？

当年肯德基、必胜客都做成功之后，百胜中国想证明自己不只能做成一个品牌；总部更提出要在每个餐饮类别都做一个领先品牌，甚至鼓励中国区想得更大一点。

但真正做了以后才发现比想象中更难。“尽管都是餐饮业，但有很多细分，每一类都有很大壁垒。中国人吃西餐相对容易聚焦，但是中餐有太多选择，想做一个像肯德基那样的大型连锁餐饮，非常难。当下中餐连锁，有些已经做到几百家规模，再往上走都面临这样那样的挑战。”

而对于百胜这样体量的企业，新品牌只有100家～200家店，对股东来讲没有太大意义，花这么大的精力做这么难的事情，后期自然会被调整。

但到底算不算错？决策是大胆假设、小心求证的过程。这跟打仗很像，如果途中发现原本想打的山头打不下来，便要调整和改变。

苏敬轼认为，决策不谈对错，而是谈质量。有些事情回头看没有那么成功，但团队从中学到很多东西。第一，谦虚。不能狂妄地认为把百胜那套拿出来就可以了，要针对品牌现实，细致打造；第二，在实践中积累了很多know-how，对主品牌尤其是肯德基产生了非常大的助益。

肯德基后来推出很多中式产品，其实都是东方既白团队研发的。这些产品在东方既白影响较小，但放到肯德基的影响就非常大。

相对而言，小肥羊的决策失误令苏敬轼感到懊恼，他自称犯了无知和骄傲的错误。团队太过相信整合的必要性和急迫性，轻忽了太大、太快的改变所带来的副作用。统一菜单品项和价格的后果，是让很多消费者看不懂。等到发现，已经有点晚了。

“事后分析起来，还是我太大意了。店经理都以为品牌迭代是既定策略，没人敢挑战。而总部人员太过激进，也不知道基层调研的重要性，自己坐办公室，打几个电话，就以为达成共识了。……大家盲目、过度乐观地看事情，就踩雷了。”

苏敬轼一度反思：“百胜再强，也不是真的能百战百胜。学得越多，越知道有所敬畏。面对每件事，还是必须戒慎恐惧。”每个人要主动去听不一样的意见，养成“如果你讲的跟我一样，就没什么意思了，我希望听些不一样的”的预期。

苏敬轼在跟人谈事时会有意去捕捉对方眉眼间的怀疑和困惑，他会主动问：“你有什么不一样的想法？”就好像摸到了大象的鼻子，他就想看到大象的腿，找到欠缺的一环。

如今谁负责提供负面反馈和当头棒喝？苏敬轼笑说：“大概率都是太太了。”当代社会很少有人给别人当头棒喝，最重要还是靠自己保持警觉性。

但是身处顺境之中，人有可能不膨胀吗？

“我个人的经验是，要给自己的脑袋下个死命令——以后不准怎样。乌龟过门槛，就看这一翻，定了就定了。有点像西方的commitment，你要对自己承诺，一辈子该做什么，不做什么。一旦承诺了，就永世遵循。一个人的一生其实就看几个commitment。举个例子，我从今天开始要听不好听的话，你做了承诺就一步步去做。当然有些人的commitment是假的，我只能说这个坏毛病一定要改。”

苏敬轼对自己也有很多的commitment，比如主观上一定要积极，客观上一定要保守。这个“承诺”源自他对于性格的自我觉察。

他发现自己性格的典型特点是既比较好奇，也比较小心：“这是一个很有意思的组合，我要琢磨怎么面对。反正我就不停地学习、观察，我很喜欢学习别人处理问题的好招数，现实生活中学不到，就到书和电影里面学。”

这个电影重度爱好者还尤其喜欢“辩证”。當两个对立概念出现时，他一定会想怎么融合。如何权衡决策中的求稳和求变？答案正是：主观上积极，客观上保守。

人是很容易被锚定（anchor）的。对方要价3 000元，我们就不敢回价200元。常常陷入被动，随着别人的音乐跳舞。为了避免被锚定，苏敬轼一个重要的原则就是主观积极——敢想，往大里想；想得大，才能做得大。

如果不放过机会，一个人看到的视野就会大不相同。有一次，开发部向他汇报当年业绩时提到开了百家门市，创下历史纪录，隔年目标同样是100家。没想到他立刻追问：“这样就满意了吗？为何目标不是1年开500家？”

百胜中国餐厅优化部前副总裁张朝阳回忆称，开发部门员工觉得不可思议，反问：“怎么可能？这样1年要有多少开发专员、主管。”结果苏敬轼回应：“对，就是这样，你先不要考虑预算困难。重新规划，需要任何资源跟我说。”

客观上保守则是客观的标准尺一定要卡，比如数字要算细，开新店的能力储备要高，心态也要够。

“真正到了做决策的时候，比方说这个店到底要不要开，我就变得保守了。一定要达到我的条件，要符合文化要求，能够为公司创造价值。不能说有个机会看起来还行，靠猜测做决策。”

但是他也强调，决策的保守要有一定的容错，否则员工就不敢试错。很多人说：“你看，我开店有100%的成功率。”苏敬轼一听就知道不对，这个数字意味着你根本不敢尝试。

在可控范围内，要适当接受风险。在一个大公司里面，苏敬轼鼓励多半人不要以自己的风险系数作为决策依据。个人决策，小心为上或许是对的，但企业的决策是长期的、全面的，需要有一定的风险承受能力。不能把自己的限制变成企业的限制。天生胆小懦弱的人，一旦戴上公司团队的帽子，就必须借了熊心豹子胆，该出手的时候就大胆出手。

也有很多人不解，以苏敬轼的胆识与谋略，为何在中国区负责人的位置上一干就是26年？

每年总部做人力资源评估，问他想不想更上一层楼，有机会做全球总部CEO，他回答：没兴趣。

总部的人也被搞糊涂了，有人这么没野心？但最终结果是，苏敬轼把中国事业部做到了全球最大，后来因为太大而必须从全球百胜拆分独立上市。

“我的地位越来越高了，待遇越来越好了，并没吃亏，反而把中国事业部做到了前所未有的高度。这个过程，我始终能与自己的团队在自己适合也喜欢的市场一起享受，这远比在全球总部要快乐许多。”苏敬轼说，“这跟中国人的智慧有关，我不会被那种虚的东西绑架。”

苏敬轼真正的归属还是在中国。他在中国台湾地区出生长大，去美国念书，再后来加入跨国公司，在美国、欧洲、日本、中国香港都工作过，但始终觉得没有相对优势。“我不可能比德国人更了解德国人，比美国人更了解美国消费者。”

百胜中国独立拆分上市前夕，有投资机构想与苏敬轼结成同盟，但在他看来，首先机构未必是最好的投资者，不如直接面对股民，更容易做“对的事”；其次，拿钱来砸，对他而言没什么吸引力，他的commitment之一就是不为钱做事。“我的钱也够多了，并不想做首富，再多也没意思。”

苏敬轼好奇心的终点可能是人性。在他看来，好的心态就是见怪不怪，其怪自败。

“如果不能看穿人性，你就会陷入轮回。中国几千年文明，老祖宗把人性研究清楚了，但是大部分人听听讲讲也就算了，没有很认真地执行，反而西方很多急功近利的做法，比如资本主义拿钱砸人的事情天天在发生，大家被砸昏了，就觉得是对的，认为资本比你聪明什么的。”

2016年，果断转场的苏敬轼回到台湾，想做点好玩的事情，摇身一变成为电影出品人兼编剧。为了筹拍电影，他创办了费思兔文化娱乐公司，取名“Phase 2”，意味着“现在开始，是我人生的第二阶段”。

而当初之所以不走理工走管理，同样是因为“对人感兴趣”。做企业管理离不开对人的观察与理解，好的创作也不外乎描写人性。作为重度影迷，苏敬轼尝试用一种新的媒介、更宽阔的视角去思辨人性。

“他为什么这样想？为什么这样说？如果能够把事情搞清楚，慢慢就没有什么意外，可以理解甚至预测后面出现什么情况，等到事情发生时，你发现自己是对的，就更有信心了。”

这是苏敬轼向往的境界，像诸葛孔明那样，羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭。

苏敬轼对诸葛孔明的关注，也源自他对于“将帅”角色的自觉性。他深知，好的将帅，无兵无粮，也可以草船借箭，空城退敌。反之，将帅无能，累死三军。

他喜欢看日本大河剧，讲述日本战国时代各蕃武士互相征讨的故事。这些剧里面常常出现一位大将军武田信玄，他带兵如神，令敵人闻风丧胆，旗帜上有四个大字代表治军理念——风林火山。

这其实是中国人的智慧，出自《孙子兵法》中的“其疾如风，其徐如林，侵略如火，不动如山”，意即一个好队伍可以随情况不断调整步伐。

“该快速行军，还是匍匐前进；该按兵不动，还是大举入侵；该自己带头冲锋，还是幕后运筹帷幄，都要根据时机作出恰如其分的决策。不要永远只是程咬金的三板斧，唰唰唰就没招了。”苏敬轼说。

肯德基也曾“其徐如林”。1989年，肯德基在中国内地只有4家门店。当时合资公司在中国比较难做，内部对于扩充开店的态度是：有不就行了，开店干吗？我们是不是太快了？

1992年邓小平南方讲话后，鼓励引进外资，苏敬轼迅速将节奏调整到“其疾如风”，短短几年陆续成立了十几家分公司，因为“这个机会太大了，一定要遍地开花”。

他称这个阶段自己最重要的事情，不是管人，而是招人。他在亚洲尤其是中国台湾地区招揽了一批大将，其中不少来自中国台湾麦当劳。但招揽大将并非靠钱，驱动力来自成就。

“我跟他们说，你现在的老板永远比你多三年经验，你所有会做的事情都是他教的，只能慢慢往上走。但肯德基在中国大陆是新的，而且当时肯德基刚被百事收购，先天授权度比较高。”苏敬轼回忆，“绝对有机会做得比麦当劳好，而且咱们一起干就是兄弟了。”

一开始颇有难度，但当他招到几个优秀的大将之后，业内开始觉得如果苏敬轼到了中国台湾没找自己就很没面子。

这帮大将到大陆后纷纷独当一面，苏敬轼向来乐于授权，“他们都比我懂快餐，我干吗还非要每个事都去挑战一下？我告诉他们放手做，过程中出现问题，我们一起研究解决，慢慢形成这样一种氛围。”

他推动团队建立know-how，提升决策的质量。“譬如一年新开100家店，就有100个开店决策要做，不可能是某个人来负责做这100个决策，所以关键问题在于，怎样让大家都能够掌握窍门，这是一个系统性的大工程。”

早期，苏敬轼参与了每个部门的重新打造，直到消灭短板。这个过程是一步步完成的，每年做几点，等到系统工程全部完成后，他的角色变成了品控、政府和媒体关系代表、投资者关系代表。“我就专心思考大的、远的事，要不就是把那些老大难的事找出来考考自己。再后来，就可以退休了。”

现在的苏敬轼有了更多时间。他打打球、陪陪家人、搞搞音乐、交交朋友。一身静气、无限探索。