科研项目管理成熟度模型及在院所转制企业应用研究

赵 炯，陈恩厚，吴晓磊，赵延军

（郑州磨料磨具磨削研究所有限公司，郑州 450001）

0 引言

项目管理自二十世纪六七十年代引入我国以来，在各个领域中得到广泛应用，尤其是在软件开发、建筑行业等领域中，科学高效的项目管理手段在项目的研发与质量控制过程中发挥了显著作用。二十世纪九十年代，研究项目管理成熟度模型的热潮被激发，至今项目管理成熟度模型类型已达数十种，常见的如1987 年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）提出的软件过程能力成熟度模型（CMM）、美国科兹纳博士提出的五层次项目成熟度模型（P-MMM）、美国项目管理协会（PMI）提出的企业项目管理成熟度模型（OPM3）、中国神舟项目管理团队所建立的神舟项目管理成熟度模型（SZ-PMMM）等。上述模型大多数以项目管理知识体系为基础设定成熟度标准及级别，成熟度多分为4～5个等级，最低级别代表组织刚涉及项目管理知识，中等级别代表已设定了一套标准的项目管理方法，较高的级别则要求组织持续改进，不断优化项目管理。尽管国内外相关项目管理成熟度模型研究越来越广泛，但其在国内科研院所转制企业科研项目管理实施中的适应性存在一定的差异，因此研究面向我国科研院所转制企业的科研项目管理成熟度模型及应用方法，对于提升院所转制企业的科研项目实施质量与实施成功率等具有积极意义。

1 科研项目管理成熟度模型概述

1.1 科研项目管理成熟度的内涵

科研项目管理成熟度是指院所转制企业等科研机构对科研项目管理的整体水平与能力。科研项目管理成熟度是一种标准化的管理方法，特别适合同类型的科研项目管理，科研项目的管理涉及从项目可行性研究、项目立项、科研项目实施过程管理、结题验收到成果转化的项目全生命周期。有效的科研项目管理工作，对于把控项目总体进度、规避风险、促进技术问题有效解决、降低项目实施成本，最终实现项目目标具有重要的保障作用。目前，越来越多的院所转制企业、高校等科研机构已认识到科研项目管理的重要性，不同科研机构对科研项目的管控能力参差不齐，院所转制企业科研项目管理成熟度模型的构建可以为相关单位提升科研管理水平提供有益的参考。

1.2 科研项目管理成熟度等级分类

结合现有的成熟度模型，按照院所转制企业科研项目自身的特征及需解决的问题，构建院所转制企业科研项目管理成熟度模型，主要包含5 个等级（如图1所示），不同级别的科研项目管理成熟度具有鲜明的特点。

图1 科研项目管理成熟度等级划分示意图

1.2.1 原始级

该级别的科研项目管理工作尚处于一种相对混乱的状态，没有明确的项目内容界定、进度计划与项目目标等。从科研项目的发起、执行到管控的各个环节，决策往往依赖于项目经理的个人经验和能力。过于随意的项目管理，导致项目发展难以预测、风险管控难度大，经常出现各类变更，项目实施成功率也较低。这一阶段的科研管理工作，很少融入项目管理方法，科研管理工作大都体现在项目申报与结题文件的审核上。

1.2.2 基础级

在这一管理级别中，初步建立了项目管理组织，制定了基本的科研项目管理过程，实现对项目内容界定、项目进度、实施质量、经费等的过程管理功能，并可按照成功的科研项目管理经验，制定出特定类型科研项目较有效的管理规范，此类管理方法可适用于同类新项目的规划及管理。

1.2.3 规范级

项目管理更加成熟，可对不同类型的科研项目进行统筹管控并形成标准的、具有一定灵活性的项目管理制度。项目团队具有胜任相关项目管理工作的能力，能够遵循标准管理规范，有效实施全面的科研项目管理。

1.2.4 优秀级

对于不同类型的科研项目均能实现整合、量化管理，对项目目标、指标、进度、预算等有明确的度量标准。可实现对项目管理过程的度量，建立了项目管理过程信息数据库，实现基于各种过程数据的分析，开展卓有成效的风险预测与管控。

1.2.5 卓越级

此级别为科研项目管理成熟度模型的最高级别，在此级别的管理中，项目组织已具有战略管理思维，能够有效捕捉、分析各类工作中的反馈信息，持续不断地对科研项目过程进行优化。如何创新优化管理过程，尽可能规避各类风险，通过管理提升创造更大价值，是最主要工作。趋近这一层级的科研管理工作近乎能够实现资源的最佳配置，最大限度地保障项目的实施质量与时效性。需要注意的是，卓越级不是一种终止级别，其代表的是一种持续改进状态。

2 院所转制企业科研项目管理存在的主要问题

2.1 缺少全流程专业化管理团队

院所转制企业一般都具有较好的科研基础，科研项目的管理大多由专门设置的科研管理部门负责，但科研管理部门往往只负责科研项目的立项、验收评估、成果管理等宏观流程工作，项目的具体实施管理工作由项目负责人承担。但是，项目负责人往往是技术方面的专家，技术攻关“单打独斗”能力强，项目管理知识往往比较缺乏，并不擅长科研项目统筹管理，对项目管理重要性的认知也不够全面。此外，部分科研项目采用跨部门矩阵式管理模式，成员来自多个组织，承担多项工作、精力分散。这无疑又大大提高了项目管理难度。

2.2 与市场端衔接不畅，缺乏优异的产品思维

科研院所转制企业较传统企业的一大优势在于技术人员占比较大，研发实力较强。但产品研发等项目作为一个有机体，技术指标只是其中的一环。缺乏市场深度洞察、客户需求精准分析，很可能导致科研院所转制企业最终科研项目产品的总体成熟度不足，与客户需求匹配度较差。在激烈的市场竞争中，存在产品定位不清晰、缺乏突出卖点及缺乏面向客户的整体解决方案等问题，导致项目成果难以脱颖而出，同时也造成人力、物力、财力的浪费。

2.3 科研项目管理总体成熟度低

目前，项目管理成熟度在科研院所转制企业中还未深度应用，大多数企业并未深刻理解其管理思想内涵，对其应用也比较“僵化”，与企业的具体情况结合不足，缺乏适应性改进。按照科研项目管理成熟度等级划分，大多数院所转制企业的科研项目管理水平尚处于原始级和基础级。

3 院所转制企业科研项目管理成熟度测评及应用

为优化科研项目管理，首先要做到对科研项目管理成熟度的准确识别、评价。科研项目管理成熟度评价的常用方法有定性评价、定量评价及其组合应用。其中，定性评价方法简单、易操作，是目前科研院所转制企业中最易推广的方案。定量评价科学性、系统性更强，但需要结合企业实际情况制定针对性指标，指标的合理选取、准确定量评价、可推广性等存在一定的操作难度。

科研项目管理成熟度的5 个层级，为转制院所企业的科研项目管理提升，提供了改进方向。需要注意的是，科研项目管理水平的提升是一个循序渐进的过程，院所转制企业必须明确自身现状，找到关键问题与差距，才能制定出切实有效的有针对性的改进措施，持续改进，提高管理水平。

科研项目管理成熟度模型在院所转制企业的应用，可以采用PDCA 循环（戴明循环）的方法，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。戴明循环的研究起源于二十世纪二十年代，先是有“统计质量控制之父” 之称的著名的统计学家休哈特在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来戴明将休哈特的PDS 循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理”这样一个持续改进模型。PDCA 循环不限于在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理提升工作。

在计划阶段，首先开展对科研管理成熟度现状的准确评估，确定目前所处的成熟度级别和存在的主要问题。该阶段特别强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力。发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的先决条件；找准问题后，分析原因至关重要，可以基于“头脑风暴”等多种方法，集思广益，确定问题产生的各类原因，并确定出要因；通过与“最佳实践”等对比，明确改进目标、评价标准、改进重点、需求的资源及需提升的能力。目标的设定可以采用“定性评价+定量评价”相结合的方式，指标的设定要做到有充分依据、合理可行。目标确定后，制订实施计划，有效控制进度。基于上述工作，形成总体改进提升方案。

在执行阶段，根据预定的总体改进方案、标准，已知的内外部信息，制订具体的行动方案。之后，进行具体运作，采取有效的行动，努力实现预定目标。本阶段是管理能力提升落地的关键；在该阶段除了按计划和方案实施外，还必须对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时，开展过程数据采集工作，收集过程的原始记录和数据等项目文档，做到“溯源可查”。

在检查阶段，计划执行过程中或执行完毕之后，需要对执行情况进行检查，与计划方案及目标进行对照，对采集到的数据进行总结分析，评估预期目标的实现程度与实施效果，并找出存在的问题。

在处理阶段，对检查阶段确认的结果进行处理。对科研项目管理提升取得的成绩予以肯定，与绩效闭环管理深度融合，对成功的经验、有效的措施进行总结，努力将经验标准化，固化成绩，以便后续的模式复制、有效推广。标准化是积累、沉淀经验的最好方法，也是科研院所转制企业科研项目管理水平不断提升的基础。在某种程度上，标准化是企业科研管理系统发展的动力，没有标准化，企业科研管理水平就不会进步，甚至还会下滑。对尚未解决的问题或失败教训也要进行总结，不能指望将所有问题在一个PDCA 循环中全部解决，可以将遗留的问题滚动至下一个PDCA 循环中解决，但必须进行充分的复盘，找到改进方向与方案，为新一轮PDCA 循环改进提供可靠依据。

院所转制企业科研项目管理能力提升PDCA 循环，是一个不断解决问题、逐步上升的过程。每一个PDCA 循环结束后，随着一部分问题的解决，院所转制企业科研项目管理的工作水平也得到提高。这样，通过一个又一个的PDCA 循环，不断发现问题、解决问题，院所转制企业科研项目的管理能力和工作效率就会不断得到提高，周而复始，持续提升院所转制企业的科研项目管理成熟度。

4 结语

科研项目管理成熟度模型是评估并持续提升项目管理水平的有效工具。本文针对科研院所转制企业科研项目的管理特点及面临的诸多问题，引入了科研项目管理成熟度模型，并重点介绍了模型的内涵、分类及模型在院所转制企业中的闭环应用方法，不同院所转制企业在模型应用过程中需结合自身特点。科研项目管理成熟度模型的应用对于相关院所转制企业科研项目管理能力的提升具有积极意义和重要作用。