集团公司对子公司绩效考核指标的思考与建议

王 艳

(山煤国际能源集团股份有限公司，山西 太原 030006)

规模的扩大与经营业务的多元化使得企业组织形式转化为集团，集团公司取得更好的经济效益要积极制定并落实子公司绩效考核指标，对于不同地域及不同业务的子公司要根据实际情况进行绩效考核。但是部分集团公司对子公司的绩效考核过于注重短期效益而忽视了长远发展，在制定业绩考核指标时没有结合子公司的实际情况，过度注重子公司短期经营行为。所以集团公司要及时发现对子公司绩效考核指标的不足之处，积极改进与完善，从而推动企业稳定发展。

1 集团公司对子公司绩效考核的重要性

集团公司要实现稳定且长远的发展，必须保证其管理方法实施有效，绩效考核就是集团公司对子公司有效管理的方法之一。对于煤矿行业而言，绩效考核指标同样是集团公司管理和效益的重要体现。绩效考核对集团公司和子公司发展起着重要作用，主要表现为：①服务集团，通过绩效考核指标可以了解子公司的经营状况，根据集团公司的整体发展战略来准确定位子公司战略，在此基础上对子公司管理者和员工进行绩效管理，也可以规范员工行为、明确员工工作内容，使员工明确岗位职责。相关部门可以通过绩效考核对员工进行奖惩，对绩效较好的员工予以奖励。②集团公司的发展离不开管理层的正确决策，而绩效考核能够给管理层提供科学的决策依据。管理者可以根据绩效考核结果和员工实际情况来调整员工岗位或者解除聘用关系，根据绩效考核结果来安排子公司员工的进修和培训等，同时管理者也可以通过绩效考核结果调整子公司运营方向，从而进一步提高子公司的核心竞争力和员工的整体能力。③集团公司可以通过绩效考核来激励或约束子公司的行为，根据子公司的表现来给子公司分配资源，推动子公司自我发展和创新，从而实现利益最大化，推动集团公司深入发展。

2 集团公司对子公司的绩效考核指标体系的现状

2.1 现有绩效考核体系的优势

目前，集团公司对子公司的绩效考核体系存在以下两点优势：①绩效考核指标的主次比较分明，集团公司会通过对年度目标进行分析，使各个子公司及其各部门有较为具体的工作目标，从而使子公司与各级管理人员形成强大的工作动力，同时对业务侧重不同的子公司考核指标也不尽相同。②绩效考核指标涉及面比较广，子公司绩效考核会涉及子公司收益指标，如利润和收益增长率；生产计划管理指标，根据子公司职责和实际来设定，如质量效益或者资源节约等；安全性指标，如本质安全与安全管理等。

2.2 绩效考核体系存在的问题

随着煤矿行业自动化水平的提高，地质结构和技术应用的变化，绩效考核因素也会相应发生变化，虽然集团公司对子公司绩效考核覆盖比较全面，但在某些方面还存在不合理之处。其一，集团公司在对子公司绩效考核时过分注重短期效益而忽略长期发展，以至于考核指标难以全面反映出子公司的真实运营情况，难以及时反映出经营风险与财务风险。更为严重的是，某些子公司为了在规定期限内完成生产经营业绩不惜降低商业信用，这种行为对集团公司的长远发展非常不利。集团公司对子公司设置的绩效考核指标应当在财务指标外设置客户价值、内部流程、管理者和员工学习成长等指标，长远性的考核指标有助于子公司与集团公司的目标一致，使企业保持长期竞争的优势。其二，子公司绩效考核指标与集团公司战略目标紧密度较差。集团公司发展的最终目标是实现利润最大化,而子公司绩效考核制度也要服务于该目标。不过,现阶段大部分子公司绩效考核的指标并不能和公司集团战略目标有效融合,而只能单纯地将公司以往业务数据作为参照依据来设定考核指标。但是各个子公司在实际工作中由于所处的经济周期不同,其作用也不完全相同,有的子公司以利润为中心,而有的子公司则以成本为中心,甚至有的考核指标就是为员工薪酬激励和职务晋升等工作提供基础，这就使得子公司绩效考核与企业发展战略不相关，甚至相背离。其三，集团公司在设置对子公司的绩效考核指标时并没有充分考虑子公司的实际运营情况，例如市场形势与经济大环境等，只是单纯制定了销售与利润等方面的考核指标，这样的考核标准不利于子公司正确规划发展，甚至导致其为了取得良好考评成绩而降低企业信誉。例如，集团公司对子公司绩效考核设置过高的销售增长率，不符合市场环境的情况下并不利于企业发展。

3 集团公司对子公司绩效考核指标体系的设计

3.1 集团公司对子公司绩效考核指标体系的设计依据

3.1.1 构建子公司绩效考核体系的原则

对子公司的工作过程与效率进行考核时，要根据实际情况运用定性和定量的办法来确定考核指标以及权重，从而构建科学的绩效考核指标体系。在此过程中要遵循以下四点原则：①公平、公开。绩效考核指标的设定是针对不同子公司以及子公司管理者和普通员工的，所以相关部门要认识到在相同的情况下每个子公司都是平等的，绩效考核也应当做到公平、公正。②具备系统性。在设置绩效考核指标时要找准主要影响因素，从而确保考核指标全面系统，集团公司绩效考核指标应当能够全面考察子公司各项工作。③具备可操作性。考核体系中的每个指标应当都有明确含义，方便子公司绩效考核专管员理解，确保相关资料易于收集和计算，并且数据来源充足。整个绩效考核指标体系要精炼且重点突出，在能够全面反映子公司经营情况的基础上，便于实际操作。④将定性和定量结合起来。要充分考虑不同考核指标的特征，采用科学计算方式来确定权重，避免生搬硬套，以确保指标与权重的合理性。

3.1.2 要对子公司业务与部门进行分析

集团公司人力资源管理最主要的工作就是做好工作分析，这同样是绩效考核的重要基础，通过对工作分析所做的岗位说明书是设计子公司绩效考核指标的重要依据。子公司绩效考核是对整个子公司团队表现进行考核，其中包含众多影响因素。根据各个子公司的特征和职责会设置不同的部门，主要有井下生产部门、辅助生产部门和机关部门。首先，井下生产部门有较为明确的任务、目标和完成时限，其作用主要是产生效益，通常由矿里下达生产任务，工作具备较强的技能性，所以绩效考核指标中质量与效益指标所占比重比较大。其次，生产辅助部门主要任务是配合井下生产队工作，从而更好更快地完成生产任务,重点是按照井下生产队的工作计划来完成生产任务下分,而有关部门也要按照其工作的重点来确定关键绩效指标。再次,机关部门为综合职能考评机关,主要承担给生产主管部门和辅助生产管理队伍下达任务,实施综合考评,发挥管理督查的重要功能。最后,对子公司管理者与职工的行为表现进行考核，职位描述(即岗位特征)会直接影响其业绩情况,这也是企业设置绩效考核工作指标的重要基础,所以企业要通过岗位描述来制定绩效考核工作指标。

3.2 企业设计子公司绩效考核指标体系注意的事项

子公司绩效管理的重点工作就是做好关键业绩指标的选取工作，要做好该工作需要准确掌握集团公司和子公司的发展战略目标以及企业管理的关键之处和薄弱环节，并仔细分析界定，以此为依据设计考核标准及权重。要确立科学的绩效考核指标体系需要注意以下三个事项。

3.2.1 绩效考核指标要兼顾业绩指标和个人指标

最直接反映子公司管理者绩效的就是公司业绩，衡量管理者绩效的实质就是管理期间子公司价值变动情况。在选择考核指标时要以业绩为主要指标，个人能力、素养和努力程度为辅助指标，所以对子公司管理者的考核除了有业绩指标，还要有个人能力、素养和努力程度等指标，并由集团公司与相关人员就这些指标来综合评分。

3.2.2 考核指标要反映子公司业绩与战略发展方向

在设定子公司考核指标时必须符合集团公司和子公司的战略发展方向。其一，各项绩效考核指标要有较为明确的目的以及具体的依据，只有科学合理的考核指标体系才能正确引导子公司发展。其二，绩效考核指标不用太多，要重实用性。指标过多对子公司和集团公司都会成为负担，工作难度也会随之增加，很容易导致考核流于形式，不能真正发挥作用。要指导一个较好的指标有时甚至能起到若干个指标的作用，部分指标能够对子公司产生激励作用，同时还可以规范管理行为。以经济增加值为例，该指标既能够衡量子公司的实际收益，也有助于子公司管理人员经营管理资产，从而实现财富最大化。其三，集团公司要有针对性地对子公司设置绩效考核体系，在公平、公开的基础上，符合各个子公司的特征，使子公司对自身发展方向有准确定位，进一步提高竞争力。

3.2.3 子公司绩效考核指标间要有合理的因果关系

所选取的考核指标最好存在因果关系，能够相互制衡。如果考核指标比较单一，或者指标间关系不够密切，则很难有效促进业绩提升，而且考核漏洞可能导致子公司隐瞒真实效益，进而会损害企业利益。虽然企业发展要看业绩，但是集团公司长远发展还要靠非财务性指标，考核时两者要兼顾，既重业务，也重结果、重过程。同时，要充分考虑子公司发展情况，从而侧重不同的指标。比如，对于成长阶段的子公司，其主要问题是生产力、市场拓展力、业务效益的增长，所以要侧重财务指标，便于子公司成长与扩张；对于成熟期已经平稳发展的子公司，其应侧重内部管理、客户开发和满意度等非财务指标，便于其内部实现优化管理，通过管理工作取得更好的效益。此外，当集团公司和子公司发展比较稳定成熟时，学习和发展等非财务成长性指标则比较重要，这是企业发展更深层的要求。

4 集团公司对子公司绩效考核指标体系的实施步骤

4.1 构建绩效计划

在进行绩效考核前应当由企业与子公司共同构建绩效计划。集团公司下达工作任务后，子公司的管理者以此为基础提出业绩与发展目标、工作方案，并制定衡量业绩的标准。随后总公司与子公司负责人通过协商最终确定子公司绩效考核所需要达成的目标、责任、衡量标准等，并签字确认。总公司要根据历史业绩和市场形势来确定考核指标的目标值，在与子公司沟通完成确认后，派专人观察子公司发展规划与市场趋势。这样，指标既合理，也可以对子公司进行引导与监管。

4.2 实施绩效计划

绩效计划的实施离不开集团公司与子公司的共同协作，集团公司有责任在考核期内给予子公司指导以及相应的资源，检查并督促子公司开展工作，以便帮助子公司在规定期限内完成业绩目标。子公司则需要及时、真实地向总公司汇报工作困难、进展和成果，请求总公司提供资源或帮助。

4.3 开展绩效考核

到考核期限后，子公司管理者要根据之前制订的绩效计划来做工作总结，总公司则要对子公司责任、各项考核指标进行确认，根据考核目标与考核标准来评价子公司绩效。随后总公司与子公司管理者要就考核结果、问题以及需改进完善方面进行沟通交流，从而确定子公司改进方向与目标，提出有针对性的行动计划，在下一阶段的绩效计划中贯彻落实。

4.4 运用考核结果

企业要根据考核结果对子公司进行相应激励，从而将绩效考核与管理制度有效联系在一起。对于绩效考核结果可以如此运用：①结合薪酬制度，以考核结果作为薪酬调整的重要依据，科学的薪酬待遇更能体现管理者的经营成果和努力程度。子公司若发展前景好并且效益比较好，可以将绩效收入作为主要部分，对管理者起到激励作用；子公司效益有待提高、需要集团帮扶，则应将基本收入作为主要部分。②以此作为工作改进和培训计划调整的重要依据。③做好档案记录工作，从而为管理者和决策者提供参考依据，便于人事管理和正确决策。

5 结论

集团公司绩效考核指标是管理子公司的科学手段，能够了解子公司资产的使用情况，并对子公司的各项经营活动和效益进行科学、客观的评估。所以集团公司要采取有效措施来应对考核指标存在的问题，结合实际科学设置绩效考核指标，推动企业稳定发展。