航天集团型企业细分经营单元责任制管理初探

于霞、郭晶 /中国运载火箭技术研究院

李天祥 /中国航天科技集团有限公司

航天院所一般是按照系统工程思想，依据工程技术流程及其职能分工，由总体部门及各分系统部门组成的内部价值链紧密协同的集团型企业。随着时代的变迁和行业的发展，航天院所的规模越来越大，结构越来越复杂，承担的任务要求和挑战越来越多，大企业的“尾大不掉”现象也逐渐显现。大型航天企业集团如何在有限条件下，最大程度地调动企业内部组织的积极性，尽可能多地创造价值，成为必须面对的一个问题。

经营责任制是在特定历史条件下全民所有制企业采取的经济体制改革形式，其基本原则是“包死基数，确保上交，超收多留，欠收自补”。“包死基数，确保上交”是指所有权和管理权在经济上的体现；“超收多留，欠收自补”是经营者权利与责任在经济上的体现，也是激发经营者积极性和创造性的动力源泉。在经营责任制模式中，所有者与经营者之间是典型的委托—代理关系。如果进一步打开企业的内部组织单元，将经营责任制拓展到上级部门对下级部门等相对细分的经营单元，就形成了企业细分经营单元的责任制经营模式。近年来，航天内外的一些企业均开展了细分经营单元的责任制经营实践并取得了良好效果。

一、细分经营单元责任制管理的核心

细分经营单元责任制管理的核心内涵：一是缩小经营核算单元，将企业划分成许多能够独立核算的小单元；二是实施价值量化管理，量化核算单元中每位员工的价值贡献，激发全体员工参与经营，激活基层员工创造活力。

价值量化管理是企业细分经营单元责任制实施的必要条件，可分为价值创造、价值评估和价值分配3个环节。其中，价值创造包括为外部客户创造的显性价值以及为内部客户创造的隐性价值。价值评估环节需要分别针对经营单元负责人和普通员工设计评估标准并明确各评估要素的权重。价值分配环节一般坚持预留经营发展资金、共创共享、有限核心员工等原则。

二、企业细分经营单元责任制实践

1.航天企业外部实践

（1）阿米巴经营

稻盛和夫在创立京瓷公司时提出了阿米巴模式，目标是在企业中从上至下贯彻统一的管理理念，让最底层的员工跳出个人岗位的局限，把自己作为公司的一份子，与公司共同发展。其本质是将组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

（2）海尔的战略业务单元（SBU）管理

SBU是内部市场化的一种组织结构和管理控制机制，其设计思路是让每个业务单元都成为市场中的交易主体，把每个员工推向市场，直接参与市场竞争与经营。作为制度体系，SBU系统包括了横纵2条线，纵向是由战略决策支持系统、管理控制系统、责任考评系统和绩效管理系统4个部分组成，落实管理会计的4项职能（战略预算管理、成本管理、责任会计和绩效管理）；横向是建立在作业链管理的基础上，包括产品研发、采购、生产、分销和售后服务，帮助海尔实现流程再造，并通过作业流程的改善完成价值的提升。

（3）宝钢金属有限公司的阿米巴实践

2014年以来，宝钢金属在全公司探索践行阿米巴模式，2016年12月，宝钢金属总部全面试行职能阿米巴模式。公司独具特色的是将阿米巴模式引入职能部门，促使职能部门降低成本。按照阿米巴经营模式，将职能部门的工作分为事务类、项目类、委托类，运用适当方式进行定价，衡量职能部门所创造的价值，并通过开发信息系统支持职能部门阿米巴模式的实现。

2.航天企业内部实践

（1）某总体部的事业部模式

某总体部以“总量管控、全本核算、量化分摊、预发预控、盈分亏补”为思路，在测试部门开展了事业部模式试点。

“总量管控”是对该部门营业收入、利润、人员引进、薪酬福利、人工成本等实行总量控制。“全本核算”是对该部门所有业务进行全成本核算，包括直接成本、人工成本、管理成本、资产费用等。“量化分摊”是根据不同间接费用类型特点，综合考虑业务归口管理与信息统筹便利，按照人均、面均进行相关成本分摊。“预发预控”是按年度对该部门各项费用进行全成本预算，按季度进行收支预发和预结，确保年底各项费用符合总体部大账。“盈分亏补”是按全成本开支进行盈亏核算。

（2）某所构建内部结算体系

一是构建内部市场化模式。做实事业部，按照非法人实体模式进行管理；发挥价格在市场中的调节作用；军品价格分解到各事业部、各部段产品，成本、费用核算到各事业部、各课题组。二是强化经济性考核评价。根据当年利润进行考核评价，将考核纳入绩效工资。

价格计量方面，由所本级行使定价权，预留10%所级管理费后的军品价格全部分解到各事业部及各部段产品，以核定的标准成本结合利润情况制定结算价格。成本计量方面，直接成本核算到各事业部及各部段产品；间接费用核算到各事业部。

（3）某厂下属制造事业部划小核算单位运营试点

按照“集权有度、授权适中”的管理原则，某厂赋予其下属的制造事业部生产组织、市场开发、工艺管理、质量管理、物资管理、人事管理、薪酬分配等管理权限。事业部在集中决策指导、相对独立经营的管理模式下，开展生产经营活动，完成该厂下达的经济指标、生产任务和管理要求，负责资产的保值、增值，降低成本，提升效益。通过核算事业部的投入产出，对事业部进行经济效益考核。

三、思考和建议

一是以细分经营单元责任制管理模式支撑航天企业战略闭环管理的落地。

航天企业战略闭环管理体系是为实现航天企业战略目标，以组织整体效益最大化为原则，从战略制定开始，通过“战略—规划—计划”的路径层层分解，开发、调动组织所有资源和能力保障战略实施，并在实施过程中对战略管理全部活动进行监督、控制、评价和反馈，持续改进和优化战略，确保战略落地所建立的企业发展必需的、全局性、系统化的管理体系。航天企业内部组织是实现战略闭环管理的责任主体。细分经营单元责任制管理模式是支撑战略闭环管理体系真正落地的有效方式之一。

以“服务战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务”为原则，以价值流程为中心，将企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算的细分单元，赋予与其职责相匹配的授权，通过内部定价、内部核算构建内部市场交易机制，实现细分单元的经营绩效与薪酬真正挂钩，构建“统—分—算—奖”的细分经营单元责任制管理模式。“统”是顶层设计，依据战略形成细分单元内部的目标数据，达到战略预判；“分”是组织划分，划分单元和量化分权，并做到真正对利润负责；“算”是经营会计，目标核算、会计核算和经营分析，通过可视化、直观清晰的数字来算出成本和利润；“奖”是人才激励，各细分单元的薪酬与盈利和利润挂钩，按照贡献的大小进行奖金分配，使人才激励有章可循。“统—分—算—奖”的细分经营单元责任制管理模式可实现从管理走向经营，从微观上支撑企业战略闭环管理的真正落地。

二是根据任务性质不同进行差异化价值量化管理。

企业细分经营单元责任制管理模式是一套系统完善的开源节流管理模式，最核心的是价值量化管理，即始终以“数据化、可视化”为原则对经营进行分析、评价和决策。经营单元细分之后，对其工作进行价值量化并实现独立核算，即计算出该细分单元的单位时间附加值（（总收入—总成本）/劳动总时间），利用该计算结果可在纵向上对比检查工作成果，在横向上对比强化不同经营单元之间的竞争意识。

航天企业的工作任务通常分为市场类、设计类、生产类、试验类、职能类等5类。主业价值链环节中的市场类、设计类、生产类及试验类部门，与市场对接的工作任务可直接以市场价格为参考进行定价，外部市场无同类产品或服务的可以成本为依据通过协商沟通进行定价；支撑主业价值链的职能类任务则可分为事务性工作和项目性工作。其中，事务性工作可在以成本为依据的基础上通过访谈法、专家评定法等综合进行定价；项目性工作则与为之服务的项目形成交易关系，可与该项目进行协商定价。通过制定和运用内部转移价格，对各细分单元的经营业绩进行公平而客观的评价。

三是探索基于价值量化管理的人员编制及薪酬决定机制。

在人员编制管理方面，航天企业人员总量大，人均效益指标偏低，管理人员比例偏高，一方面与缺乏科学合理的定编方法和定编管理有关，另一方面与传统的粗放式人员配置思路有关。制定科学合理的人员编制管理规则，进一步控制人员总量，优化队伍结构、控制管理人员比例、提高人均效益，才能助推航天企业全面实现高质量发展。

工资总额决定机制方面，工资总额的形成遵循从上到下确定的过程，而不是基于业务确定用工数量及成本，再汇总形成工资总额的过程。工资总额分配与经济指标、任务指标挂钩，工资效益联动指标相对单一。薪酬激励作用发挥方面，突出薪酬的稳定性要素。

在构建“统—分—算—奖”的细分经营单元责任制管理模式过程中，以长期累积的单位时间附加值数据为基础，通过对一定周期内工作任务的量化分析预测得出需要配置的人员数量，形成基于业务量的人员编制管理机制。同时，建立细分单元的经营业绩与其薪酬收入直接挂钩的机制，加大超额利润分配在薪酬结构中的比例，强化按照贡献大小进行价值分配的机制，打破“吃大锅饭”的困局，激励核心人才为组织做出更大的贡献。