油气田企业战略转型的实践与探索

□ 文/贺广庆 李尚 徐阳 张杭平 王帅

在竞争日益激烈的市场环境下，许多传统油气田企业面临着生存危机，战略转型成为了企业应对环境变化、适应市场需求的必然选择。浙江油田作为中国石油所属地区分公司，面对资源品位差、人力资源匮乏、机制体制不健全、企业处于长期亏损状态的现实，历经17年的三次战略转型与发展，从一个年产原油仅400吨的微小油田发展成为一个百万吨油气田，乘势而上开启全面建设综合性清洁能源公司新征程，在战略转型发展上率先蹚出了一条可复制可借鉴的新路来。

一、浙江油田战略转型背景

浙江油田于2005年7月重组成立，是一个老单位、新油田，从无到有艰难起步。回顾发展历程，生存挑战和发展机遇并存。从内部条件上看，原油生产规模小、资源品位差、人力资源匮乏、机制体制不健全等问题较为突出，解决长期亏损所带来的生存压力，成为了浙江油田亟待解决的首要任务。从外部条件上看，国家经济发展进入新常态，国家战略对能源行业战略转型提出了新要求。中央明确提出要大力发展天然气产业，以推动实现碳中和、碳达峰的目标，并促进能源转型。国外页岩气的成功开发，勘探技术革命性突破，为我国页岩气发展带来新启示，也为油气田企业战略转型提供新方向。加快推动企业战略转型，已成为浙江油田应对环境变化、适应市场需求，实现有效益、高质量、可持续发展的必然选择。

二、浙江油田战略转型与实践

（一）战略转型内涵

战略就是方向、目标、举措，战略本质是选择，如何实现有效益、高质量、可持续发展是浙江油田战略抉择的重要内容。浙江油田强化对国内外能源形势和行业发展动态分析，对标国内外先进企业，构建SWOT分析矩阵，进行系统化战略分析，做出了两个阶段三次战略转型抉择。

1. 第一阶段—业务发展战略转型阶段（2011—2018年）。制定“从常规转向非常规”“从平原转向山地”的业务发展方向，先后两次调整业务发展战略，即从油田成立初期提出的“增储稳油”，到“油气并举、常非并举”（2011—2015年），再到“稳油快气”（2016—2018年），逐步实现非常规天然气快速增长，顺利实现了建成百万吨油气田的发展目标，奠定高质量发展转型基础。2. 第二阶段—高质量发展战略转型阶段（2019—2030年）。站在百万吨油气田的新起点，制定“五五战略”，不断扩展新能源新技术发展领域，实现由产量快速增长向规模质量效益稳步提升的转型升级，在“十四五”时期全面建成有效益、高质量、可持续发展的综合性清洁能源公司。

（二）战略转型具体做法

战略目标与实现能力的平衡和匹配是战略的重要含义。通过提升油气资源勘探、人力资源激发、技术攻关创新、生产组织运行、投资经营管控、安全环保防控、企业文化凝聚七个能力，促进企业战略执行和调整到位，实现战略转型目标。

1. 落实油气资源，储蓄发展实力。统筹谋划矿权管理顶层设计，积极争取中国南方天然气（含页岩气、煤层气）地质调查权，着重在滇、黔、川、鄂所属盆地边缘实施地震采集等勘探工作。牢固树立“高效勘探、效益勘探”的理念，贯彻“整体部署、分期实施、落实资源、评价产能、稳健接替”的勘探评价思路，滚动实施勘探与评价。围绕页岩气勘探开发生产需求，全方位开展物探技术应用研究，形成南方复杂山地页岩气三维地震采集、处理、解释一体化勘探技术。进一步深化勘探开发认识，创新形成了油田独具特色的非常规油气开发理论、技术及管理体系，建成了国内第一个规模开发的浅层页岩气田太阳气田和国内第三个高煤阶煤层气产业基地。按照“清洁替代、战略接替、绿色转型”三步走部署，加强合资合作，坚持推动光能、海上风电、地热等新能源业务不断拓展。

2. 盘活人力资源，激发改革活力。推进“油公司”模式改革，优化机构设置和人员编制，推动“大岗位”“共享+一体化”改革，缩短管理链条，提高单位部门内部运行效率。加强人才队伍建设，积极推行双序列改革，建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化机制，提升队伍能力和活力。通过不断优化人力资源配置、开展常规业务整体外包和对口支持合作，在生产规模快速增长下持续控制用工总量在500人以内，同时精准弥补了人才队伍结构性短板。不断健全完善绩效考核体系，创新推行“反向”考核，推动资源围绕经济效益创造主体“转”；大力推行全员积分考核，有力推动由“发奖金”向“挣奖金”观念转变。强力推进考核结果应用，做到严考核、硬兑现。

3. 加强技术攻关，提升创新动力。坚持科技创新引领，完善科技创新体制，实行地质与工艺、生产与研究等一体化管理，打破业务界限、管理界限，实现技术共享、信息共享。推行“项目化”管理机制，组建项目研究团队，实行项目经理负责制，集中优势力量、管理资源，围绕急难险重任务、安全环保隐患整改、关键技术研究论证、复杂问题处理等快速研究攻关。突出“优选优学快用”思路，加快对“卡脖子”核心技术的学习攻关，加速对科技成果的转化应用，在较短时间内实现油田勘探开发有新突破、工程技术有新提升、生产运行效率有新提高。

4. 优化生产运行，增强管理效力。按照“数字化转型、智能化发展”总体要求，坚持智慧油田建设，推进“1+3”数字化转型工程，开展新型采油气管理区建设，提升油气生产管控能力和决策水平，推动生产管理方式变革。坚持推动市场化向构建新型共享合作关系转变，创建“工程项目总包、风险合作、常规业务总包、专项技术合作、对口支持”五个市场引入渠道和“承包商管理、勘探开发、生产作业、质量监管”四种管控模式，有效配置内外部资源，着力构建多个市场主体共同参与、平等竞争、互利双赢的市场化运作新格局。结合山地作业特点，全面推行作业模式“工厂化”，实施“集群化建井、批量化实施、流水化作业、一体化管理”，实现资源高效利用，提高作业效率。

5. 深化投资经营，提高管控能力。严格投资管控，创新提出“五个一块”投资成本管控思路，即优化方案控一块、精细化管理抠一块、创新市场机制省一块、严格招标管理降一块、绩效考核挖一块，持续推动开源节流降本增效工作，为企业稳健发展提供坚实的保障。强化造价管理，优化造价体系，坚持投资估算控制概算、概算控制预算、预算控制结算的基本原则和工作程序，整合造价与效益评价职能，形成投资、效益管控闭环联动。强化全面预算管理、稳步实施“零基预算”管理，健全事前算赢预算机制，建立全级次经营分析机制，突出财务战略引领和价值导向作用，加强财务预算、投资规划与生产经营计划、油气销售的协同，推动生产要素向优质高效产销环节流动。

6. 狠抓安全环保，深挖体系潜力。坚持把“以人为本、质量至上、安全第一、环保优先”的管理理念以及“把员工生命安全和身体健康放在第一位”的安全观落实到生产建设全过程，以推动实现本质安全和绿色发展为目标，夯实安全环保工作基础。深化QHSE管理体系建设，充分发挥QHSE体系考核“指挥棒”作用，全面提升QHSE体系运行管理水平。持续强化承包商监管，加强承包商准入审查和施工作业规范化过程管理，严格承包商准入能力评估、开工验收和承包商清退机制，提高风险管控能力。

7. 弘扬企业文化，凝聚转型合力。持续继承和发扬大庆精神铁人精神，全方位推进形象建设常态化长效化，鼓舞全员以“干”“实”“严”的作风埋头苦干、为油奉献。构建培育了以“建设综合性清洁能源公司”的企业发展愿景、“实干担当、绿色创新、开放共享、诚信和谐”的企业精神、“建设页岩气50亿立方米生产能力、培育五大业务增长极、实施五大战略，着力提升五种能力，严格落实党的建设五大举措”的发展战略为内核的浙油特色企业文化体系，为浙江油田实现跨越式发展提供了重要的精神航标。

三、浙江油田战略转型取得的效果

（一）产量规模实现了“硬增长”。坚持“油气资源为王、效益产量为本”的理念和定位，产量储量规模不断增长，特别是“十三五”以来呈现出一年一大步、年年上台阶的良好态势，油气当量年均增长31.74%。2018年油气当量突破百万吨，在国内上游业务排位升档，快速上升。

（二）上缴利润实现了“硬提升”。通过技术进步和管理创新，2016年首次扭亏为盈，彻底解决了企业生存问题。“十三五”以来，上缴利润逐年大幅提升，年均涨幅158.7%，连续获得中国石油A类企业。

（三）技术攻关实现了“硬突破”。在滇黔北地区建成昭通国家级页岩气示范区，成为中国石油拓展南方油气资源储备及技术储备的重要战略布局点。形成了页岩气勘探开发综合地质评价、水平井钻完井、大型体积压裂、开发与生产评价四大技术系列29项专项技术，满足页岩气勘探开发需要。形成了山地煤层气一体化高效开发模式，填补了我国南方复杂构造区高煤阶山地煤层气勘探开发理论与技术空白。

（四）员工总量实现了“硬稳定”。坚持油公司扁平化体制机制，通过劳务外包及市场化用工等方式缓解用工紧张，人员规模始终控制在500人以内，人均利润、人均当量、劳动生产率等各项和人数挂钩指标在中国石油上游板块名列前茅。全面建成新型采气管理区，以“大数据”“物联网”为依托大力推进智慧油田建设，打造了适应新型组织结构和生产模式的信息管理平台与远程控制系统，实现了少人高效。

（五）发展基础实现了“硬夯实”。特色“油公司”管理模式基本建立，先进的管理制度、业务流程和管理标准模板以及权责清晰、协调配合、有效制衡的公司治理体系逐步健全完善，经营效益和管理水平得到全面提升。已经建成一支适应南方勘探开发需要的编制完整、技能娴熟的油气生产管理队伍和专业配套、实力较强的科研人才队伍，在山地页岩气、高阶煤层气开发领域走在前列。