企业数字化转型中的组织变革和管理创新——以国际石油公司数字化实践为例

□ 文/邢悦

一、数字化转型的内涵与发展趋势

在数字化转型领域的研究中，数字化转型的概念和内涵并未得到有效规范，信息化、数字化和数字化转型这三个相近概念经常被不加区别的混用，从而无法认清、理解数字化转型的发展过程和趋势。因此，本文将首先对这三个概念的内涵及相互关系进行剖析，作为明确数字化转型的内涵与发展趋势的基础。本文认为，信息化是利用技术手段将企业的业务流程变成结构性文字描述录入关系型数据库，使业务流程固化和自动化，为企业业务流程的再造与优化提供支持；数字化是利用数字技术将信息转变为可以度量的数字、数据，建立数字化模型将它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，超越了单纯的信息展示，实现智能分析和决策；数字化转型是企业利用信息技术和数字技术（转型手段）来推动经营管理理念的转变（转型标志），从而有助于实现可持续发展（转型目的）的变革措施，涉及企业决策、战略制定、组织结构、业务流程、人才管理、组织文化和外部合作各个方面（涉及领域）（详见表1）。

表1 信息化、数字化、数字化转型比较

根据信息化、数字化和数字化转型的理念演变，可以认为信息化和数字化是企业数字化转型的初级阶段或不同程度的准备阶段。在一般情况下，企业的数字化转型进程会依次经历“信息化—（数字化初级阶段—）数字化—数字化转型”各阶段（根据智能化程度区分出数字化的初级阶段）。但是由于企业的生命周期和技术发展的进程并不一致，在数字化水平较低的阶段、甚至是一些还处于信息化阶段的企业，企业家也可以借助先进的经营管理理念，跨越某些阶段启动数字化转型（见图1）。企业首先应当明确自身在数字化转型进程中的位置—企业目前处于何种阶段，再根据企业自身的条件和愿景选择适合自身发展的转型路径，进而规划具体措施。

图1 数字化转型三种途

二、国际石油公司的数字化转型实践

近年来，国际石油公司高级管理人员和从业人员对数字技术的重视程度不断提升，应用数字技术的动力在增强。具有高投入、高技术、高风险特点的石油工业（尤其是上游领域），正在积极融入数字化转型进程。数字化不只是石油公司降本增效的有力手段，更是面临以低碳绿色为导向的能源转型的产业升级之路。但是，国际石油公司的数字化实践，更偏重于科技研发和应用，尚未实现真正的数字化转型。

国际石油公司已将多项数字化技术应用于价值链的各个环节，与下游相比，数字化技术在上游的应用更为广泛、技术成熟度更高，其中勘探和生产环节的应用案例居多（详见表2）。此外，数字技术在各个环节的应用场景具有不同特点。在勘探环节，石油公司主要利用新的算法和更为先进的硬件设备来提高获取和分析数据的能力，从而节省时间、显著提高预测精度。在钻井和完井环节，石油公司致力于利用数字技术获取钻完井实时数据，降低成本和作业时间，并通过利用远程控制设备，提高海上钻完井的安全性，降低专家的成本。在生产环节，石油公司利用数字技术来提高采收率，实现远程监控操作和预见性维护，降低生产成本，提高生产经济性。在炼制环节，数字技术的应用有助于石油公司实现预见性维护，优化炼制流程，减少停机时间、提高吞吐量并优化产品组合。在管道环节，数字技术的作用主要体现在减少检查费用和预防灾害两个方面。在供应链与物流环节，石油公司利用数字技术建设能够对材料、产品和人员流动进行实施跟踪的系统，提高了物流速度和物流资源配置效率。

通过对数字技术应用案例研究，数字技术对石油公司的有利影响体现在四个方面，包括创造更多价值并超越竞争对手，减少不确定性带来的损失，转向新的商业模式和更好的遵守政策法规。与此同时，石油公司在数字化技术的利用方面还存在着三种障碍：一是作业者将运营数据视作宝贵的资产，通常不会将其分享给合作者，数据的所有权归属、有效管理和畅通分享的问题亟待解决；二是缺乏能够有效协调数字技术和业务操作的跨职能部门和员工；三是油气行业的技术研发领域正在经历一波人员退休潮，在未来的5至10年，这种情况将会加剧。

目前国际石油公司主要通过两种路径来实现数字化。第一种路径是由数据驱动数字化转型，即从广泛地收集数据开始，通过深入的数据分析发现问题并寻求解决方案。选择此路径的企业通常倾向于自主研发或与云计算公司合作。这种转型路径对企业的数据整合能力和数据分析能力有较高要求，企业通常需要2至4年时间才能充分收集数据，而且为了数据的有效传播和分析，需要将不同渠道收集的数据以可比的形式进行转换，花费时间较长，不易见成效。但是一旦实现了数据的全面收集和可比，此后的转型项目就可以方便地从数据库中提取和利用数据，利于项目快速得到大规模实施。这种路径还有助于充分挖掘数据价值，发现企业存在或将会发生的管理经营问题并在数据中寻求恰当的解决方案。第二种路径是由业务需求驱动数字化转型，即以业务上的需要为突破口，先进行小规模的技术应用试点项目，通过成功的实施获得学习效应，再逐渐升级并扩大范围。选择该路径的企业通常会与拥有专业技术的勘探开发公司或初创公司进行合作。这种路径的好处是可以较快地落实转型措施，用较低的成本来检验转型措施的有效性，有助于快速提升企业业绩，实现转型价值。而缺点体现在每个新项目都必须重新开始数据收集、整合与分析，并且项目之间难以有效地整合，导致重复工作和资源浪费。过去，石油公司的数据收集和利用水平普遍较低，将数据收集作为数字化转型的起点显然更为有效。近年来，石油公司利用数字技术收集数据、分析数据的水平不断提高，开始更为关注数字化转型对企业业务的提升作用，表现出从数据驱动路径向业务需求路径的转变。

三、企业数字化转型进程中的组织变革和管理创新

数字经济时代的竞争环境发生了巨大变化，为传统企业带来了新的竞争挑战，主要体现在三个方面：一是消费市场快速变化带来的挑战；二是传统竞争者的数字化转型引发的新业态；三是新兴企业“跨界竞争”带来的挑战。如此种种挑战在石油公司运营中已有或多或少的具体表现，引发了石油工业的大范围的数字化实践。但是，企业数字化转型必须重视组织管理方面的深刻变革，这恰恰是石油公司在实践中有待进一步提升的。本文认为，石油公司可以从企业决策、战略转型、文化重塑、组织结构调整、运营转型、人才培养、外部合作这七个维度来思考、设计变革方案。

1. 决策—顶层设计推动转型。首先，作为企业一项重要的战略变革，数字化转型必然会遇到种种阻力甚至产生冲突，需要企业决策者足够重视，确立数字化转型战略和具体实施计划，并强有力地推动数字化转型工作的进行。其次，数字化转型对企业决策者素质提出了新的要求，决策者需要对数字化转型有深刻的理解和思考，致力于使企业转变经营管理理念，建立数据驱动思维，以满足客户需求为使命制定完整的数字化转型策略。再次，决策者要以开放的心态拥抱数字化转型中的变化，根据本企业的发展战略及拥有的资源和能力，制定适用于本企业的数字化战略。最后，决策者应当为数字化转型工作建立适当的考核方式，将这项支出与其对业务的贡献相联系，建立投资-回报关系的测算模型，从而有助于数字化转型工作获得所需资源。

2. 战略—以客户为中心。企业必须明确与数字化转型相适应的企业战略。在数字经济时代，客户超越了行业变量或企业资源，成为战略变革的出发点。塑造以客户为中心的企业战略首先需要企业从根本上转变战略逻辑，将“求赢”竞争逻辑转变为“寻找生长空间”的共生逻辑，即从“将企业放在中心，考虑如何战胜竞争对手”向“将顾客放在中心，寻求与顾客共生的广阔空间”转变。其次，企业要善于利用数字技术收集、分析并预测客户需求。再次，企业需要以客户需求为中心制定企业战略，形成差异化竞争优势。最后，企业需要合法利用并谨慎管理客户的个人数据，保障数据安全和客户隐私，赢得客户的长期信任，真正地留住客户。

3. 结构—转换“中层”职能。转换“中层”职能是将“中层”组织从职能划分型转向共享服务型，将原有的组织结构压平，由塔状结构变为网状结构，将森严的组织壁垒变成由节点连接的二维空间的网。在这种组织结构下，“中层”以往的上下传导作用和指挥作用均被弱化，不再是简单的信息的传递者、过滤者，而要成为信息或者数据的处理中心，在信息公开化、透明化前提下，要从中归纳出有价值的判断，也不再是作战命令的传达者，而要成为所辖战场作战命令的发起者、执行者和终结者。“中层”职能的转换必然引发组织结构上的变革，企业界和学术界针对这一问题进行了一些思考和研究。部分企业正在以尝试利用一些新的组织形式，如小型网络组织、内部市场化组织、阿米巴组织、模块化组织等加强组织灵活性，最大程度地适应数字化转型的要求。

4. 流程—实现双向互动。在数字经济时代，企业的业务流程呈现由单向流动向双向互动的深刻转变，这种业务流程转变的新方向能够与网状组织结构相适应。随着企业内部资源的数据化，业务流程应围绕一线业务需要，形成柔性化和灵活性的动态流程。技术层面，企业应积极利用机器学习、人工智能、物联网等数字技术实现业务流程的数字化、集成化、自动化和智能化，提高执行任务的速度和准确性，令员工有更多的时间、精力进行富有创造性的工作，降低成本并提高服务质量，促进业务流程更加高效和灵活，有助于实现产品和服务创新。系统层面，企业通过建立综合运营管理系统、财务共享中心、智能生产系等数字化系统整合数据资源，进行精细的数据分析，不仅有助于发现并及时解决运营中的问题，还能够挖掘发展空间，提升企业绩效。另外，数字化系统能够打破企业内部层级和部门的壁垒，使各种需求直接对接，帮助企业优化决策、改善资源分配，更好地倾听客户需求。

5. 人才—用好数字化人才。创新是企业数字化转型的核心竞争力，知识型员工是创新的源泉。企业需要深刻理解知识型员工的学习方式和学习需求，将人才培养作为企业的长期项目持续推进，包括设计合理的员工职业生涯规划，员工个人的职业生涯规划与企业的发展联系起来，针对数字化转型需求开发培训项目，与专业院校、研究所合作设立人才培养项目，利用轮岗制发现员工的潜在才能。在管理制度上，企业需要根据知识型员工的特点调整激励制度和考核方式。在人员激励方面，企业应当健全薪酬保障体系，使知识型员工的价值创造与薪酬挂勾；满足知识型员工在成长、成就等方面的需求；为知识型员工提供合适的工作工具和环境。在人员考核方面，适用于知识型员工的考核指标不能过于统一，应认识其特殊性，设计具有针对性的考核指标体系；考核结果应及时反馈给知识型员工；引入竞争机制，树立“能上能下”的良好风气。在管理模式上，企业可以利用非正式组织、众包平台（企业利用互联网平台将工作分包出去，企业内部员工，以及组织外部的个人、团体都可以通过该平台承接工作任务）等模式对知识型员工进行管理。

6. 文化—营造创新文化。适应数字化转型的组织文化的关键特征在于鼓励创新，企业需要倡导“鼓励质疑”文化、“容忍犯错”文化、“实用”文化，以及“联想”文化，从而在组织中营造创新氛围，为数字化转型营造良好的软环境。

①“鼓励质疑”文化，即通过挑战权威实现经验提升的追求。针对质疑建立持续有效的反馈机制、保证实现创意的相关资源、改变森严的组织层级、倡导平等沟通的组织文化是培育质疑精神的重要措施。②“容忍犯错”文化，即在不断尝试中探寻真理的追求。在数字化转型中存在的各种不确定因素提高了创新的风险。在犯错容忍度很低的组织中，员工意识到尝试成功未必会得到褒奖，而尝试失败却有可能对职业生涯产生严重的影响，因此缺乏尝试的意愿，这对转型的有效推动是十分有害的。③“实用”文化，即注重技术应用等其他转型措施的实效。倡导“实用”文化，有助于企业以“实用”为导向设计转型方案并实施转型措施，满足经营管理的现实需要，体现出数字化转型的价值。④“联想”文化，即不同领域的碰撞融合。以单一视角看待数字化转型可能会导致重大的理解偏差和决策失误，创新者应当把不同领域的质疑、疑问和想法关联起来，用多元化的视角创造性地解决专业化问题。

7. 合作—构建商业生态圈。随着数字化转型实践的发展，企业将不再满足于与一个或多个合作伙伴分别在某一方面展开合作，需要逐步构建一个由众多合作伙伴形成的生态圈。生态圈中的企业需要明确自身在其中的定位：是置身于客户解决方案体系的中心，令生态圈中的其他参与者分别与本企业进行交流，还是担任协调者，致力于鼓励生态圈中的所有参与者之间进行交流和协作。生态圈的构建和维护需要企业拥有明辨生态圈价值链的能力，并引导各方参与者在价值链中创造价值，生产和提供出更受客户欢迎的产品和服务，获得独特的竞争优势。

数字化转型为企业决策、公司战略、组织结构、业务流程、人员管理、组织文化、外部合作带来深刻变革的同时，也将创造更多的发展机遇。数字化转型的实现是一个长期的过程，需要企业及时意识到数字化转型的迫切性，选择适当的转型路径，制定清晰的战略、系统且长远的规划并切实有效地执行。