大中型民用机场运行管理中业务外包模式探讨

□ 上海机场（集团）有限公司 叶铁锋 徐佩荣/文

民用机场的运营管理包括保障性业务的运行管理和经营性业务的经营管理等，其中运行管理是指各种设备系统和设施的日常管理，它是机场管理的核心内容。大中型机场的运行管理较为复杂，且保洁、保安、设备设施等各项运行管理均有较大规模，在市场化的大背景下，越来越多的机场管理机构选择了业务外包。有较多学者对机场业务外包进行研究，但理论研究的多，基于实践的分析总结较少，或者仅是基于单个外包项目进行实践的分析总结。而模式的研究需要基于较为全面的运行管理总结、分析和探讨，目前尚未见到较为全面的探讨。

基于多年外包管理实践，笔者曾在本刊撰文从“要不要市场化、哪些市场化、怎么市场化、市场化后怎么管”等四个维度进行了探讨（详见2021年第6期），后续收到较多关于业务外包的咨询和探讨。根据咨询探讨的情况，经梳理认为除以上四个问题外，外包模式的合理选择是机场运行管理进行外包核心。

本文以H机场为例，从业务外包优势、核心内容、模式选择与安检业务外包予以分析。

H机场是国内大型的民用机场，在1998年提出投资社会化、运作市场化、经营专业化后，开始采用市场化的方式对运行管理进行业务外包，并从2010年新的航站区投运后进行了更为系统的业务外包探索。目前除安检外，外包员工数量已经远超机场自有员工，航站区运行管理的外包人员已是自有员工的4倍多。

业务外包的优势

业务外包是用市场的机制业务管理，从劳动分工理论、比较优势理论、核心竞争力理论等方面，以及部分大中型机场的实践中，均认为有提质、增效、降本的显性优势。参考2017年H机场外包成本数据，外包员工的平均用工成本处于当地平均工资和第三产业平均工资的中位数，有较大的成本优势，同时也优化了岗位配置，控制了总人数。

除三个显性的优势之外，还有两个隐性的优势，能够给民航机场的运行管理带来更长远的影响。一是变化，采用自有员工进行运行管理，优势是员工的流动性低带来平稳有序，但其劣势也在于此，稳定的背景下主动求变和创新较少。新世纪以来，在市场化、信息化、数字化的推动下，民航机场运行管理工作经历着巨变，采用业务外包的方式能与市场接轨，带来人力资源和管理方式的变化，用市场这只外部的手，隐形地给机场运行管理带来变化。二是融合，从H机场业务外包的经验来看，外包单位服务于不同行业，如能源设施外包单位服务民航的同时，也服务知名汽车制造企业和大数据中心，不同行业有各自行业特点，给民航机场带来跨行业的管理融合，获得优势互补的合作伙伴。

在民航机场运行管理选择业务外包，更容易考虑显性的优势，根据H机场多年经验，隐性的两个方面更是不容忽视的关键方面。

业务外包的核心内容

采用业务外包的方式进行民用机场运行管理，在进入具体操作之前需要进行框架性的整体策划。核心内容是选择什么内容和采用怎样的管理方式进行外包，即选择外包内容和外包模式，外包内容是指选择什么样的业务内容按怎样的颗粒度进行外包，外包模式是指选择什么样的管理方式。

（一）业务外包的内容

香港机场将整个机场的管理一揽子外包给一家专业机场管理承包商，目前在大陆地区市场上尚无该类承包商。我们通常说业务外包的内容，指的是具体的某一细分领域，如机电设备运行、电力系统运行、保洁、保安等业务外包内容和范围的选择，是按专业为主进行外包，还是按业务区域进行外包，既要看机场实际情况，也要结合市场上潜在外包服务公司的情况。比如高压供电可以和低压供电一起外包给电力服务公司；但高压供电和供水系统一起外包，对机场来说是可行的，但潜在专业单位很少两者兼顾的；高压供电一般也不和综合物业一起外包，而低压供电和供水系统专业性不那么强可以考虑一起外包给物业服务公司。

H机场通过多年实践，总结了“专业为主、区域为辅”的外包内容考量方式，将较为专业的运行服务单独外包给专业服务公司，然后按区域将其他业务外包给综合物业服务公司，形成专业运行类、物业服务类、辅助管理类等三类外包业务。专业运行类如能源系统运行、供配电系统、行李系统运行和维护、登机桥及桥载设备操作、信息系统运行和维保、各种专业保洁服务、出入口安检等；物业服务类主要按区域进行外包，如航站楼综合物业服务（巡检、巡逻、物业小修等）、绿化服务、停车场运行服务等；辅助管理主要是行李寄存、手推车、行李打包、问询等，作为前两者的补充。

对运行复杂或体量较大的同类外包业务，一般分为多个包件进行招标，发包给不同的服务商，这一方面解决了单个服务商力量有限的问题，另一方面也从机制的层面解决了受制于人的担忧。比如H机场有两个大型集中式的能源中心，如外包单位非计划性撤出，将会对机场方造成较大的冲击，采用两个包件发包给不同的两家单位，遇到突发情况两家单位可互相补充。航站楼的保洁服务体量很大且对服务品质要求高，是劳动密集型工作，如果外包给同一家单位，则服务商在新中标或者原中标单位退出时，服务商招聘员工或解散员工都会造成冲击，可以分为多个包件进行市场化外包，多家单位之间日常还能同台竞争。根据多年实践经验，认为一家单位完成8～10万平米的保洁服务既有规模效应又能减少冲击。

（二）业务外包的模式

H机场从2010年开始进行较为全面的市场化运行管理，取得了较大收益，也一直在优化相关的管理。经过多年探索，我们提出四种市场化外包的模式，即管理层外包、整体外包、劳动力外包、合作外包，这是较为重要的管理创新，其特性及优缺点见表1。通过模式分类，使运行管理核心业务进行外包也有了可操作性。

表1：外包模式及优缺点

外包模式的合理选择

采用什么模式和选择什么内容进行外包，是两个需要协同考虑的问题。根据机场的管理现状、市场潜在可供选择外包单位的情况、拟外包业务在机场的性质和定位等情况选择合适模式，是外包是否能获得成功的关键之一。

以H机场能源系统为例，H机场两个航站区中的旧航站区的能源系统以自管为主，新航站区的能源系统进行市场化管理，给水站及管网、排水站及管网、高压供电、航站楼水电暖（含能源中心）等均进行外包管理，如表2所示，通过合理选择外包模式，取得提质、增效、降本的效果，并和自管部分互相竞争和促进。

表2：H机场能源系统市场化模式选择

整体外包和劳动力外包的模式，在外包管理中应用较为广泛，物业管理、手推车管理等一般采用整体外包，保安、保洁等采用劳动力外包的模式较多。合作外包的方式目前尚较少使用，航站楼的水电暖进行合作外包，自有员工和外包员工的比例约为1∶4左右，自有员工以管理、技术、值班调度等人员为主，外包单位派出管理、技术、值班、巡视、维护等人员，双方组成同一个团队。这在民航机场的市场化外包管理上，是一个非常有创新的尝试，获得了较好的成果，自有员工也深度参与运行管理，解决了外包后受制于人的担忧，也解决了管理层对缺失技术型和技能型的自有员工的担忧。

管理层外包的模式，在机场运行管理上较少，上海机场和香港机管局成立合资公司，负责虹桥机场的航站楼管理，香港机管局派出部分管理人员与虹桥机场组成管理团队，属于合作管理，不能视为合作外包。

基于外包模式的安检业务外包探讨

有较为明确的业务外包模式后，很多问题往往能够迎刃而解。但是，对于安检业务，一般认为涉及到重大安全问题，是不进行外包的，只能选择合适的模式，笔者也认为安检业务外包值得探索。

国内机场安检机构尚无将安检进行外包的案例，主要是安全检查是航空安全极为重要的内容。如果漏检往往伴随行政责任，而行政责任难以转移，自有员工可控度高、流动性低、管理深入程度高，通常更为放心。

鉴于目前各民用机场安检采用自管的模式，有较强的管理团队，引入外包队伍时，可采取合作外包的模式。根据行业规范，一条传统旅检通道设置6名员工（验证、前传、开机各1人，搜身和开箱3人），开机和开箱需要岗位技能较高，其他相对低一些。在业务外包的探索初期，可以选择合作外包的模式，与机场自有员工形成互补，自有员工经过长期的培训，以开机和开箱为主，外包单位的员工以验证、前传等岗位作为补充，并逐渐往开机等岗位过渡。这样一方面降低了成本，另一方面也培育市场，还能降低潜在的风险。

目前以爆炸物检测为主的航站楼出入口安全检查业务，操作较为简单，可以采用劳动力外包的方式进行运行管理，专业的保安公司结合管理机制，能够胜任该项业务。

小结与探讨

合理选择外包内容和模式是有效开展民用机场运行管理外包的关键之一，也是重要管理性经验的总结，需要协同考虑。在“专业为主、区域为辅”外包业务划分的框架下，市场化充分的系统可采用整体委外的模式，重要的和复杂的内容可考虑合作外包的模式。

业务外包易造成管理层级增多，在国内民航机场目前的外包业务中，一般甲方设置有一定的管理力量进行管理、考核和工作的对接，而外包单位也有一套管理班子，这样将会多出一到两个管理层级。如果管理流程设置不合理，易造成管理流线增加、管理效能降低。

合作外包的模式，在实践中还容易造成同岗不同酬和考核难的问题，会影响外包单位员工的积极性。