浅谈涂装工时转换率管控举措

李卲德 王华 吕辉

山西吉利汽车部件有限公司 山西省晋中市 030600

1 前言

随着中国制造2025 智能化制造的到来，汽车生产尤其是新能源汽车多样化生产成为了工业突破的重中之重，工厂的基础能力、创新能力、多层次的创新体系需急速搭建。山西吉利汽车部件有限公司（以下简称：晋中公司）作为六款车型混线生产的新能源制造车企，生产效率管控一直为管理难点，尤其是为响应市场需求，小批量多样化套色车生产模式尤为棘手，涂装厂的生产效率管理成为了重中之中。为此，本文以工时转换率这一指标为突破口，通过厂部出勤工时来进行系统的管理提升，减少出勤浪费。

工时效率主要可以反映出劳动者对其工作时间的利用情况，因此工时效率与生产效率成反比，工时效率越低，其生产效率也就更高。合理可控的交付效率、车身质量合格率、人员出勤管控、还有员工士气和操作技能都有益于整个工厂的出勤工时；对此搭建管理层指导及班组执行两个层级推进构架。

1.1 科室管理层级

⑴培训：每月根据厂部IE 制定精益生产改善课件，进行班组长培训，转训至班组人员，提倡全员改善；

⑵人事：人员考勤监督，响应高效生产，杜绝拖班现象，提倡15 分钟工程（班前5分钟，班后10 分钟，降低工时转化率，提高人员工作劲头，实现高效率；

⑶生产：根据停线报表输出异常停线，对班组进行管控，班内无法内控进行升级，点对点解决，提高班组综合开动率；

⑷工艺：各线体工艺配合班组进行技术难点攻关，提升车身质量；

⑸质量：质量管理员、质检班质量问题管控，问题推进班组，进行立项整改，提高车身质量，减少人员抱怨，实现高品质。

1.2 工段班组层级：

⑴各班组针对每月厂部IE 制定改善模块进行改进，成果推广集团，同时将集团优秀改善准换本班组；

⑵班组将每月培训手法进行班组转训，提高人员发现问题的眼睛及方法，营造全员革新改善的氛围；

⑶针对涂装质量即效率的特殊性，班组根据质量问题反馈联系工艺进行立项改进，实现“对标-达成-超越-立标”的高品质团队；

⑷承接质量、生产、人事考勤指标，进行革新改善，实现高效率、高品质、高士气、高标准的管理团队。

通过此构架方针，再从涂装厂内部人-机-料-法-环五个角度全方位开展提升管控，提高了晋中公司涂装厂的交付效率、车身质量合格率、班组指标管理，搭建了出勤工时的管理系统，最大程度的满足厂部的各项效率指标达成，后续将推广到其它基地，最终将晋中公司涂装厂打造成精益生产标杆工厂。

2 工时效率提升推进方法

2.1 工时转换率

2.1.1 工时转换率是单车工时与工时效率的升级版指标，工时转换率越低，表明工厂效率越高；

2.1.2 指标核算

2.1.3 指标改善方向

提升管理水平，减少因物料缺料等因素造成停线时间；设备预防性维护，减少设备故障停线时间；通过质量改善，减少因返修造成的停线时间；

2.2 出勤工时管控推进

2.2.1 人员推进举措

⑴经过统计分析在人的方面主要影响工时效率的有三个方面：

员工的技能不足：员工因对工作技能不熟练，导致作业时间延长，作业时间长；人员的满意度不高：员工对工作积极性不高，无法高效率地完成工作；人员作业难度大：线体排布不均，导致流水线劳动量存在较大差异。

⑵针对以上原因，主要有以下几点推进改善措施：

①.内部：文化落地

a.员工培训管理：新员工培训流程化，新员工入职后进行公司（企业文化）、厂部（厂部职责）、班组（现场实操）三级培训，并定期地对员工的操作技能进行量化评价，树立标杆工程，厂部对优秀人员进行宣传学习并给予物质奖励，形成全员“拼-学-敢-超”氛围；

b.人员工作状态管理：加强员工关爱活动，提高员工满意度，开展员工宿舍走访、每月定期组织民主生日会、厂部用餐改善、后勤服务一线等活动，让员工感受到家的温暖，提升人员的公司认可度，提升工作状态；

c.现场精益改善：提倡人人参与改进奖励机制，员工“从少走一步路，少弯一次腰进行改进”，班组从生产质量指标缺陷处进行立项整改；厂部通过人机工程、简易自动化等IE 手法对现场进行诊断改进，解决现场难题。

②.外部：具体举措

a.人员考勤监督，响应高效生产，杜绝拖班现象，提倡15 分钟工程，降低工时转化率，提高人员工作劲头，实现高效生产；

b.班组实行分段上下班 根据开线时间进行线体分段上下班，杜绝等待现象；

c.液态化出勤，根据生产需求协调生产部人资，人员上班按生产需求时间上下班，实现上班跟随开线时间安排，生产结束后分段下班；减少人员开线等待；

d.出勤日清管理，每天上班前厂部将当天规定出勤进行公布，班组严格按规定时间作业，杜绝拖班现象，减少多余出勤；

e.加班会签，优化申报流程：所有加班提前报备，加班必须写申请由生产科长，厂长签字生效；常规加班递减，针对机器人保养，物料回收等常规加班，每月班组进行立项递减；

f.工时转换率分解班组，用HPV 指标分解班组进行管控，制作厂部、班组BPD看板每天公示分析指标达成情况，月底红旗班组兑现指标完成情况；

2.2.2 物料管理推进

（1）物料异常再现

主料、辅料等如果经常性的无法配合生产运作，无法提供合格品，物料产生纤维；物料使用缺少标准，使用后未跟进；原材料管理不足，辅料管理不当，辅料申购不及时，导致添加不及时；多车型混线生产导致车间治具转运、存放不足。

（2）针对以上问题，主要措施有：

厂部成本员针对各班组主、辅料进行风险管控台账建立，每天进行更新申报，确保物料申报通畅；班组物料管理将按照每周产量进行合理领取物料，线边保证2小时库存，保证安全生产；治具管理，统一规划治具仓库、线边中转区、线上存放区三方流动区，对各存放物料架进行改造升级提升存储量，保证线边2 小时治具，保证线边中转区一周内车型治具供应，治具分车型分类存放，三方共同管理来满足多车型混线生产治具供应。

图1 指标下沉，出勤管控日清

2.2.3 机的要因及改善措施

（1）生产保证，设备开动异常再现

小故障处理速度慢，设备因故障停机等待检修的时间要远远大于检修时间，大多数时间都是浪费在前期一系列环节中；设备运行逻辑不合理，如打磨、报交工位，移行机需等待到下一辆车到达前一工位；保养执行力不够，设备保养不善，导致设备故障率高。

（2）针对以上问题，主要的改善措施有以下几个方面：

设备快速修复机制：完善异常故障处理流程机制，建立与外部资源沟通渠道，及时拉动资源，降低维修时间；人员工具配备标准化管理，班组设备操作工配备巡查常用工具三件套，厂部设备配备全套专用工具包；建立车间全覆盖区域2h 巡查制度，保障全车件设备运行全面受控，确保出现异常第一时间响应。

消除设备等待：运用TOC 管理理论，对瓶颈点进行识别优化。提升设备的运行速度，扩大储存空间；在打磨工位移行机导车后立刻返回；经过TOC 瓶颈管理改善，对PBS 的设备运行进行优化后，杜绝了堵线时间出现，避免工时损失产生。

建立预见性管理体制：建立历史故障数据库，将各种设备停线时长、停线占比、重复性故障等小问题都控制在指标范围内，减少了设备问题造成的工时损失产生，形成标准稽查体制，消除再次发生的可能，提高故障维修效率；提高设备的保养频次，及时制定应急预案，进行培训，并将此项纳入上岗资质考评项，提高作业人员的技能水平，高效的对待设备故障问题。

2.2.4 法的要因及改善

⑴标准化作业提质量：树立打磨、擦净标准化作业规范，优化作业指导书，推进WES、OIS 作业指导书，保证作业指导执行性；

⑵工艺提升降人员：成立专项开展内板免中涂工艺，制作开发仿形参数，在双系统喷涂模式完成免中涂推进，减少中涂喷漆工内板喷涂量，在稳步提升车身质量的同时优化喷涂人员；同时各班组线体不断的进行工艺质量提升，从而达到人员优化。

2.2.5 环的要因及改善

（1）保洁管理目视化：车间工艺保洁推行颗粒分析目视化看板和工艺保洁白手套检查工程，圈点保洁目视化看板及工艺白手套看板，颗粒分析看板管控颗粒、纤维、杂漆等杂质问题趋势，对油漆缺陷开展PDCA 分析管理。工艺保洁白手套工程重点是对各区域保洁状况进行目视化管理。

（2）无尘车间制度梳理：对标各涂装车间，集百家之所长，梳理北方涂装管理办法，保证涂装洁净度

（3）物料出入管控：制定物料进出管控机制，划定物流进出通道，同时将所有的物流门进行班组划分管理，并且物料进入涂装必须在物流们内将包装等拆除，然后进入涂装，保证物料洁净度；

（4）厂部外围防护，涂装厂正门口地面抛磨光滑，减少浮灰掉落，门厅前增加水槽，进入涂装清洗鞋面，杜绝将灰尘带入门厅；

3 结果验证

通过各项措施的全面实施，工时转换率由3.5 降到2.5，月度人均出勤减少40H，晋中公司涂装厂工时转换率提升至行业前列水平。

4 展望与总结

通过以上改善方法涂装的工时转换率已经得到优化，但是由于本人的研究经验有限，并未考虑得十分全面，仅仅是对工时效率研究的初步探索。因此本文的研究还存在有一定的局限性，还需要更深层次，更广方面的研究和完善。

在下一步工作中，要继续从多方面进行改进：1.规划作业班次及生产运营保证方案，争取以最节能的方式运行；2.制造质量方面，重点经营过程质量，以保证生产效率，围绕直通率95% 的目标开展工作，进行持续改善；4.设备TPM 方面各维度做到升华管理，完善管理体系，全员创新管理，创设备0 故障；5.厂部班组不断的创新提升为主题思路，营造人人参与改进。