新时代重庆国有医药企业干部管理存在的问题及其对策研究

周小勤

摘  要：新时代重庆国有医药企业干部管理的特点主要包括坚持党管干部原则、内容涵盖职位设置、选拔任用、考核评价、薪酬与激励、监督管理、培养锻炼和退出等7个方面，实施政治素质识别和评价机制，严格落实干部选任五大程序等。针对当前干部选人用人缺乏统筹谋划、“高层次人才”“优秀人才”的引进力度不够、干部岗位交流不够、任期制、契约化管理成效还未有效显现、考核评价机制趋同、中长期激励机制尚未普遍建立、管理监督执行不够严格、退出机制落实不到位等问题，提出针对性对策及建议，旨在促进建设一支高素质的重庆国有医药企业干部队伍，为实现重庆国有医药企业高质量发展提供人才保障。

关键词：国有企业;干部管理;问题;对策研究

引言

坚持党管干部原则，保证党对干部人事工作的领导权和对重要干部的管理权。国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，肩负着经营管理国有资产、实现保值增值的重要责任。由此可见，加强重庆国有医药企业干部队伍的建设和管理，对做强做优做大重庆国有医药企业意义重大、作用重要。

正文

一、重庆国有医药企业干部管理存在的问题及原因分析

（一）干部选人用人缺乏统筹谋划，干部人才资源没有充分盘活

干部人才工作的长远规划不够。有的企业未能根据自身的战略定位和长远规划对干部人才队伍建设进行统筹谋划，有的没有明确干部人才队伍建设的目标，未制定工作计划和措施，未能有效建立合理、科学的干部梯队，优秀年轻干部储备不足，没有形成合理结构梯次。企业党组织对干部人才队伍建设的研究不够深入，对干部人才在年龄、学历、专业、特长等方面的结构情况，深入盘点还不够，未完全做到合理、科学使用干部，导致干部人才资源未能充分盘活，一些干部岗位还未能做到人岗相宜、人尽其才。

（二） “高层次人才”“优秀人才”的引进力度还不够

一些企业由于自身历史发展情况、形成的企业文化理念、对创新工作的重视程度、对干部人才队伍建设的重视程度等原因，在“高层次人才”“优秀人才”的引进方面积极性不够。

（三）干部岗位交流不够，任期制、契约化管理成效还未有效显现

干部横向、纵向交流机制不够灵活，特别是党务工作岗位与经营管理岗位之间的交流难度还比较大。大部分企业虽然建立了任期制、契约化管理机制，但还处于初步探索阶段，成效还没有显现出来。这样就导致部分干部存在主观主义、经验主义，工作缺乏干劲儿和闯劲儿，不敢创新突破、安于现状，推动重庆国有医药企业高质量发展步伐不够快、成效不够明显。

（四）考核评价机制趋同，实现“一企一策”还有差距

考核标准趋同、大而化之，缺少差异化、具体化的评估标准;考核评估内容不够全面，与企业发展目标关联不够紧密;考核评估的手段和工具比较单一，缺少科学的方法;有的企业考核权力过于集中，考核过程缺乏民主参与和民主监督，导致考核结果不够客观、真实，不利于公平、公正;考核结果运用执行上存在差距，还没有全面实现收入能增能减、职务能上能下，不利于调动干部干事创业的积极性和创造性。

（五）中长期激励机制尚未普遍建立，一定程度上存在干部人才流失

目前国有企业短期激励机制较为完善，但市场化激励机制还没有真正形成，中长期激励还未普遍建立起来，仍然还存在着激励方式比较单一、激励效果不够明显等问题，一定程度上存在干部人才流失。

（六）管理监督执行不够严格，退出机制落实不到位

前些年，由于对国有企业干部监管的制度、措施和执行不到位，少数干部中存在滥用职权的情况。怎样加强關键岗位、重要人员特别是一把手的监督管理，成为更为重要的问题。另外，一些企业虽然明确了干部退出机制，但实际工作中还存在执行不够到位的情况。

二、重庆国有医药企业干部管理的对策研究

（一）坚持党管干部原则，加强选人用人科学统筹与谋划

坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党管干部、党管人才，坚持发挥市场机制作用，加强选人用人科学统筹和谋划，充分盘活干部人才资源，加强优秀年轻干部储备，形成合理结构梯次。在干部管理上，即要树立正向激励的鲜明导向，又要建立干部容错纠错机制，让他们能够放开手脚干事、甩开膀子创业，努力打造一支敢担当善作为的重庆国有医药企业优秀干部队伍，为重庆医药产业发展提供第一人才资源保障。

（二）强化“高层次人才”“优秀人才”引进，实施人才强企

市场的竞争、企业之间的竞争，核心是人才的竞争，尤其是领导干部是关键。重庆国有医药企业应着眼于重庆市医药产业未来战略定位和长远发展目标，着力做强做优做大重庆医药产业，要下大气力全方位培养、引进、用好干部人才队伍。在企业层面，可以依托地方政府的人才引进政策，大力实施开展“高层次人才”“优秀人才” 引进计划，优化干部人才结构，完善企业的干部人才支撑体系;在政府层面，可以在引进的高层次、优秀人才的购房安置、落户、医疗、配偶安置、子女入学等方面给予大力支持。

（三）加强干部岗位交流，深化任期制和契约化管理成效

在推行职业经理人制度、经理层任期制和契约化管理机制上下更深的功夫，通过明确经理层成员的工作职责、分工，签订差异化的“一人一岗”聘任协议、业绩合同书，通过明确岗位职责、工作权利与义务、待遇及薪酬、任职期限、退出约定、责任追究等，全面深化任期制和契约化管理的成效。

（四）建立差异性考核评价机制，逐步实现“一企一策”

针对工业、商业性质不同、干部岗位不同，分别制定差异化的考核评估标准，逐步实现“一企一策”;考核评估内容要紧扣企业发展目标，聚焦企业年度和阶段性的重点工作任务;进一步拓宽考核评估的手段和工具，比如，对于日常工作部分，可按照不同岗位、不同职责分别建立基础考核标准模型，实行定期、常态化考核;而对重点任务、重点项目，则可单独按任务、按项目实施特别考核;建立完善更加公平、公正、科学的干部考核评价管理制度，注重民主参与，加强民主监督，增强考核结果的公信度;要将考核结果切实运用起来，对不同考核结果等次明确奖惩措施，实行末等淘汰，要在其考核中不仅体现收入的“能增能减”，更要明确职务的“能上能下”， 切实增强干部干事创业的积极性、创造性。

（五）建立中长期激励机制，不断增强重庆国有医药企业的竞争力

一个企业激励机制成效如何，决定着企业的兴衰与发展。要以共同富裕为目标导向，大力加强和促进收入分配的公平性，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。比如，按照时间划分，有短期、中期和长期激励，短期激励可以月度、季度、年度为周期，中期激励可以同企业的五年规划等同步设置，长期激励可与企业长期战略目标相关联，探索建立员工持股等手段，有利于干部员工更多的关注企业的长期持续发展。

（六）严格落实管理监督和退出机制，确保干部队伍的生机活力

坚持依规依纪依法，加强干部的监督管理。注重加强党性教育、宗旨教育、警示教育，坚定理想信念。注重事前预防，遏制干部不正之风苗头，组织部门要经常性地了解干部日常行为，如发现有“苗头”性的问题，“萌芽”状态的倾向性问题，要“抓早抓小”，及时提醒纠正、谈心谈话、诫勉告诫。坚持和完善同纪检、监察、审计、信访部门的协调合作，建立健全职工群众和舆论监督机制，进一步扩大对干部监督管理的广度和深度。同时，加强监督方式的改进，要将思想监督同实绩监督结合、将工作监督同日常监督结合、将组织监督同部门监督结合、将事前监督同事后惩处结合、将党内监督和职工舆论监督结合，整合监督力量，形成监督合力。要强化对国有企业干部，尤其是关键岗位、重要人员特别是一把手的监督管理，要完善“三重一大”决策监督机制，及时调整、优化不胜任不称职的干部，确保干部队伍政治合格、作风过硬、廉洁不出问题。