马化腾：我最大的担忧

腾讯公司董事会主席兼CEO

创业最开始的第一步是生存

我1998年注册了腾讯公司，当时父母都没有想到。他们说：“你这个书呆子还可以去开公司啊。”所以他们建议我找合伙人一起做，可以弥补自身的缺陷。

当时，懂计算机的人不太懂通信，懂通信的人又不太懂计算机，而我对产品比较在行，刚好在中间跨界。

张志东绝对是学霸，实践能力、工程能力很强；陈一丹是政府部门出来的，对政府接待、行政、法律很了解；曾李青长得就像老板，出去别人都先跟他握手；我的名片只写工程师，不敢写总经理，怕人家觉得你们这公司玄乎了。

当时在深圳，像腾讯这样的公司有上百家。我们的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，副产品是QQ。

QQ最早的名字叫“网络寻呼机”，最早的图标就是一个BP机。我们开发出这个产品原本是想卖给别的运营商，可价格一直谈不拢。

产品在自己手上，用户又疯涨，运营QQ所需的投入越来越大，没钱买服务器，逼得我们很早就要想怎么才能有造血能力。我们夜以继日地接一些琐碎活儿，为的是能够赚到一点钱，用来养活QQ。

我当时也四处筹钱。找银行，银行说没听说过凭“注册用户数量”可以办抵押贷款的；与国内投资商谈，对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。1999年下半年，我拿着改了六个版本、二十多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了IDG和盈科数码，他们给了我们400万美元。

有了这笔资金，公司买了20万兆的IBM服务器。那时放在桌上，心里别提有多美了。

2001年，前几名的互联网公司都上市赚钱了，QQ注册用户已经达到2亿，但缺乏现成的收费渠道，我们心里也很着急。这时候中国移动推出的移动梦网改变了我们的生存状态。

我想到通过与运营商走二八分账的协议实现业务增长（运营商20%，腾讯80%），2002年，移动QQ占到腾讯公司整体业务收入的70%。

之后我们继续以较低的成本开展新业务，并且在新业务和功能方面，通过即时通讯增加客户黏性，而不是分散精力，这是我们和其他国外工具竞争的筹码。那时候MSN很强势，大家都认为QQ必死无疑，只是什么时候死而已。

https://baijiahao.baidu.com/s?id=1616276241783204230

我们针对国内网络结构做了大量优化。QQ传文件很快，有聊天室，头像也是个性化的。口碑就这样慢慢建立起来了。

讲这段历史，其实是为了说，创业最开始的第一步是生存。先能生存下来，这也是最难的。创业的第一个想法是第一年的工资怎么办，第一年的收入能不能把房租水电挣回来？这是基本的。当时没有想那么多领导力，因为这个公司能不能走下去都很难说。

现在创业的条件比当年好太多，但因为门槛降低，竞争也更加激烈。我有两点建议供创业者参考：第一，创业初期一定要集中资源解决一个用户痛点。第二，留意跨界产生的机会。

社交的力量

很多人说腾讯是最早拿到移动互联网门票的公司，指的就是微信。

微信的确是唯一一个在手机上开始做，并且以手机为主，这在以前并不多见。以前都是在传统互联网上做好，换掉屏幕，转到手机上。微信反其道而行之，为什么反而特别有魅力呢？

因为这个产品让我们看到很多独特的体验。它充分利用手机和PC的区别，把移动端变成人的一个器官。

微信的诞生源自于腾讯的危机感。因为微博的出现，是从社交切入，对于腾讯来说是一个强大的竞争对手。当时腾讯内部有3个团队报名做一款能够对抗微博，能够解决PC到移动端的产品，最后一个团队做出了微信。

坦白讲，微信如果不在腾讯诞生，而是在另外一个公司，我们可能根本挡不住。回头来看，生死关头其实就是一两个月。那时候我们几个核心高管天天泡在里面，研究产品。

微信的第一个版本没有做通信录匹配，因为中国联通说如果做了，就触红线了。但做出来的东西就好像阉割版的QQ，没有意思。

即便这样，正在广西、云南开会的中国移动领导知道了也立刻打电话给QQ无线说，这个东西谁做都可以，腾讯做就不行，我们在别的地方要惩罚你。

后来市场竞争起来了，国内出现了好几家同类产品，我说不行，不管是否惩罚都得做，于是通信录便加了进来。这样一来用户加入微信之后，看到有好朋友在，互动性就高了。

因为这些缘故，工信部压力很大。我问工信部，你出一个命令禁止微信也可以，我还有手机QQ，我不怕。但是封掉微信，国外那些软件就进来了。

微信做起来后，有件事情让我感触很深。原来我们有一款老游戏，是单独的手机游戏，叫节奏大师，音乐类的，已经上线一年多，日活跃70万，一放到微信上立刻变成1700万。这就是社交的力量。

经历了这些危机和转型之后，我有一个比较深的感悟：移动互联网时代，一个企业表面看似好像牢不可破，其实都面临很大的危机。稍微把握不住这个社会的趋势，就会非常危险，之前积累的一切很可能灰飞烟灭。

很多人问我潮流来了怎么办？大家都知道要改变，但好像做不到，因为有时候会跟自己的既得利益，或者说基因不适应。

我的做法是，给自己多些准备，例如开一个另外的部门、另外的分支做一些跟现在已经拥有的业务矛盾的事情。你主动放弃不做，对手就一定会做，还不如自己先尝试一下。

产品才是王道

抓住机遇只是开始，对于互联网企业而言，产品才是王道。但这是一条孤独之路，往往需要用最笨的方法才能最快跑完全程。要像小白用户那样思考，每天高频使用产品，不断发现不足，发现一个解决一个，就会引发口碑效应。

创始人要去用户那里“潜水”，听取不同声音和反馈。我每天都会体验公司的产品和服务，也爱给产品部门挑错，最后看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒。

在腾讯，有一个“101001000法则”——产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。他们必须每天都到各个产品论坛去“潜水”，不仅如此还要搜索微博、博客、RSS订阅。高端用户不屑于去论坛提问，做产品的人就要主动去查、去搜，主动和用户接触。3个月后，产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。

有了这些基础后，该做的就是把人性化的思考加进来，一同打磨产品。

有很多东西看着很好，但并不是应该做的。比如，微信选择不做“在线”“离线”的概念。因为手机移动端一定是“在线”的，做“离线”画蛇添足。

但为什么也没有显示“在线”呢？这里面又考虑了很多细微的区别。消息送达后，你收到了还是阅读了，这个功能我们可以做出来，但我们希望人们在便捷的时候又能保留隐私。后来我们很多人建议做“已读”，但这样发的人爽，接收的人不一定爽。

其中涉及的面很复杂，不单单是一项技术或软件水平，而是依靠对人性的把握。

当然，我们也走过很多弯路，后来发现，复制别人的路径最后往往是失败的。我们团队曾经照着百度做搜索，他们有什么我们就做什么，没有想到别的路径，也没有做起来。搜狗就很聪明，搜索拼不过百度，就拼浏览器。通过输入法带浏览器，浏览器带搜索，开辟了另一条路。搜狗比我们做得好，而且只花了我们三分之一的钱。

我们的电子商务原来按照淘宝做，产品一模一样，越做越没希望。我们的微博，虽然最初活跃量跟新浪微博旗鼓相当，但始终无法突破。最麻烦的是新浪微博有一段时间也无法突破，跟着别人走到了死胡同。

我最大的担忧

每一个身处互联网行业的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至都没有对错，只要用户没有兴趣，你就会被淘汰。这是互联网行业的残酷。

越来越看不懂年轻人的喜好，这是我最大的担忧。虽然我们干这行，却不理解以后互联网主流用户的使用习惯是什么。用户的需求和喜好瞬息万变，95后、00后人群的需求是什么？我们每天都在研究。

没有人保证一个东西是永久不变的，因为人性就是要不断更新，可能你什么错都没犯，就是错在自己太老了。

怎样顺应潮流，我有两点看法：

第一，如果你自己不理解，应该找能理解的人到前线，让他们和年轻用户多接触，了解需求。我有时候会问小孩这个产品你会喜欢吗？再问他的小伙伴喜欢吗？他们有时候比我们看得准。

第二，通过投资一些这样的企业和产品，在投资中，看不懂和后悔的经历最令我深思。

Facebook最初上市的时候，我通过私人银行拿了一些股票，熬到最后都快跌破买的价钱了，后来终于上涨一些之后，我熬不住，25元就出手卖掉了。当时我觉得Facebook很难商业化，最后它们却做到了，金融广告和社交广告水平全球一流。这很令人感慨，即使我在行业内，也会看走眼。商