一家袜子工厂如何通过大数据变革纺织业

王键强

华尔的战略判断，有一个非常简洁的思考结构，叫“点线面体”。

举个例子。1997年华尔成立，最早做袜机设备销售，相当于一个“产业点”。当时江浙一带个体经济活跃，但个体户普遍缺少资金，我们提供没有担保的借贷，市场一下就打开了。

蓬勃了6年时间，其他厂商开始山寨我们的设备，价格只有四分之一，个体户们都跑去买便宜的设备，我们基本上没生意可做。一个“产业点”的失利，导致华尔几乎破产。

挺过来以后，我们开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节，将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。不仅如此，从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同产品线我们全部都做。这些不同的产品线连在一起，构成了一个“产业面”。

业务上的“产业面”再接入物流、渠道、智能科技等其他“产业面”，最后形成一个“体”。最实际的好处是，企业的根基非常扎实，上下游的转化极其灵活，不管哪一个环节出现问题，企业还是可以稳健地经营下去。华尔能持续发展二十多年，就是源于对“点线面”战略的坚持。

华尔的经营策略有个“不好”的习惯：喜欢把供应链从头做到底。刚开始，很多人质疑我不自量力，华尔涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等二十多个行业，确实要克服人才、技术等方面的困难，我们为什么还能坚持下去？

关键在于，我们要跟时代刻意保持一点“脱节”，因为有的事要随着时间慢慢沉淀。我是一个心很定的人，不会去看外面的世界，也不会去比较隔壁张三做了100亿，李四做了1000亿。

我关注的不是企业赚多少“快钱”。做任何行业，都要有起码的坚定，把事业做成一个平台，坚持创新就会生出更多内容。

几年前，我们的加工业务遭遇了两方面压力：国际上，沃尔玛开始对供应厂商和中间商压价，如果我们继续扩大投资，体量越来越大，利润又萎缩，库存量会越来越多;与此同时，国内开始限水限电。此时我想，一定要重塑袜厂的商业价值，寻求企业层面的改变。

袜子属于圆针织，但其实衣服、袖子、底裤也都是一个个圆筒结成，无非是两个圆还是三个圆的区别。

想通了这一点，我把所有东西打通。当我把袜子的“小圆”，延伸到服装的“大圆”，基本上穿戴的每一种产品我都能做。

有人质疑：这有什么奇怪，该裁剪的不得裁剪？这么想就错了。按传统工艺，要先纺纱、织布、印花，然后结成一个圆。我们新工艺的起点就是一体化的圆针织，这样一来起码1/3的供应链全部砍掉，从而节省出大量的生产周期、资金和库存。

随着5G时代到来，这个“圆”（圆机针织制造）可以快速响应用户的个性化定制需求，从设计到生产，速度比传统工艺快几倍，而且不需要开很多门店，24小时内通过线上电商平台就可以销售出去。

说到大数据，大家都不陌生，但“身体的大数据”，比如心跳、肌电、脑电、体温、湿度等，如何跟贴身衣物挂钩，实现人和设备的智能互联，很少有企业下功夫研究。

有人说卖袜子、卖服装早已是夕阳行业，改良的余地很小。按照传统思路确实很难创新，但我们要完全转变思维，利用身体的大数据变革纺织业。

我们曾开发过一款尿不湿，即使家长在外面，通过手机App也能随时查看孩子有没有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有没有给他喝水。

我们总讲工业4.0、中国制造2025，未来我们的服装怎么做？很多厂家只会拿智能穿戴做噱头，内核都没搞清楚，其实服装领域的机遇很大。

华尔从“小圆”做到“大圆”，企业的供应链从最原始的袜机代理商（2B）一直做到C端。目前我们的商业模式有四种：

第一，OEM，即传统的代工生产业务;

第二，ODM，即原始设计制造商，作为战略合作伙伴，与耐克、阿迪达斯等品牌商共同进行产品设计研发;

第三，OBM，即原始品牌制造商，也就是我们的IP、自主品牌，包括运动、妇幼、医疗健康三大品类;

第四，智能化服装、穿戴。

如今，OEM占比逐年下降，自主品牌花了很多精力，也跑了一定距离，随着企业转型的深入，其他3个板块的占比会越来越大。

为什么中国企业利润微薄？因为过去30年，我们主要做中间的制造和代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据，而这两个环节恰恰是生产链最具价值和利润的两端。

从纯加工企业转向研发型企业，从OEM变成ODM，再变成OBM，这就是华尔的转型升级路径。

启动无人化车间主要受当年美国牵头的TPP政策刺激，我们因此建立了“全球移动工厂”。

很多人问我：你到美国开工厂，人工不是很贵吗？其实不然。成本高低不能只用钱衡量，真正的标准是效率高低。没有效率的就是贵，有效率的就是便宜。从这个角度看，即便在美国开厂，也能通过效率的提升降低成本。

过去20年中国培养了大量技术人才，效率高又勤快。我们完全可以利用现在的科技，将生产車间放在美国，远端控制在中国。美国的机器坏了，中国的技术人员利用现有的数据库和摄像头，指挥美国车间的工人搞定，这就是全球移动工厂。它的好处在于：不受制于贸易政策，可以灵活调整生产线，并快速适应海外市场。

实现全球移动工厂的唯一途径，就是将自动化车间发挥到极致。自动排单、导单，自动生成数据，自动制造……一条流水线下来，没有一个人，365天24小时不停生产，才是真正的无人车间。

很多时候，我们习惯用财务数据来判定一家公司的状况，这是“事后检查”，已经太迟，而且无法判断病灶出在什么地方，如何解决。

华尔如今的管理靠的是“盈亏平衡控制”。比如，老王要带头做个项目，需要500万元资金、2个下属。我说不对啊，两个人加上你的工资、货品费用、物流费用等，算下来你是亏本的。老王后来自己单干了。

为什么会想到这个办法？我在美国的工厂时，看到一个员工每天起早贪黑，真的很努力，但产品却卖不掉，空有苦劳没有功劳。我后来想到一个办法，让他计算自己的工资加上公司为他付的税金、管理成本、费用成本，最后赚到多少利润？过了6个月，他辞职了。

大家容易走入一个误区，认为钱就是一切。其实不是，钱只是交换工具。我们通过盈亏平衡点，在前期就可以判断这个项目是否值得去做，是否可行。当然，不同的部门会根据模块的不同进行相应调整。

当项目运行3个月后，看看数字是否正常，一旦偏离预期，我就会问哪里出了问题，需要我怎么协助。如此便可以知道管理人员是否称职。

华尔好比一艘太空船，正在飞往银河系，不知道多远，也不知道终点在哪里，但不论身处顺境，还是遭遇多大苦难，我们心志依然坚定，希望最终能收获一场盛宴。