柔性能力视角下内部控制运行模式研究

孙德芝 丁婉君

【摘 要】 柔性能力是适应环境变化，使企业保持竞争优势的一种能力。在面临复杂环境时，柔性能力能帮助企业实现动态管控。文章选取A房地产集团企业为研究案例，基于集团企业内部控制现状，探讨柔性能力如何运用于内部控制运行系统。研究结果表明：柔性化战略能协调战略的稳定性和灵活性，提高资源配置效率;供应链柔性能使企业与上下游之间形成无缝连接，提升供应链响应速度，降低企业运行成本;组织结构柔性能促进团队形成有效沟通;人力资源与绩效管理柔性相结合，有利于激发员工潜力，使团队更具竞争力;同时企业内部控制有效运行还需要建立适应性文化和提高信息技术手段等。该研究从柔性能力视角，为企业内部控制实施提供借鉴。

【关键词】 内部控制; 不确定性环境; 柔性能力; 人力资本池; 柔性供应链; 运行模式

【中图分类号】 F233;F224.11  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2022）12-0061-07

一、引言

内部控制作为保证组织目标实现的一种管理工具，直接影响企业价值的实现[1]。隨着全球信息技术的迅猛发展，企业所处环境日趋复杂，使得企业生存和发展面临诸多不确定性，原有静态的内部控制框架模式已无法适应瞬息万变的环境，企业需具备适应环境变化的动态能力以增强内部资源的配置效率。柔性能力恰能缓冲环境动态性带来的风险，是有效应对环境不确定性的重要方式[2]，有助于企业提升内部流程敏捷性，促进内部控制运行效率的提高。

柔性理论始于20世纪30年代的管理学领域，20世纪80年代后企业环境的不稳定性日益凸显，柔性管理成为企业界和学术界关注的焦点。将柔性能力有效运用于内部控制，可以使企业经济而灵活地响应环境变化，从而增强自身对复杂动态环境的适应性。究竟如何将柔性能力嵌入到企业内部控制管理中，以提升内部控制运行效率，是值得深入探讨的问题。本文将以A集团企业为例，研究柔性能力作为一种典型动态能力在内部控制管理中的运用情况，旨在助力企业有效运用柔性能力来提高内部控制的运行效率，最终保障企业在动态环境下的健康发展。

二、文献回顾

内部控制运行效率受到企业内部诸多因素的影响，现有文献主要围绕企业文化、管理效率、经营水平、公司规模、财务状况、股权结构、审计委员会等因素展开探讨[3-7]，认为企业内部环境是内部控制运行的基础，内部控制运行效率的提升受到企业文化、内部组织结构及部门间协调性、内部沟通机制和人力资源的影响[8-10]。徐习兵等[11]认为企业能力的强弱直接决定内部控制效率的高低，内部控制建设应围绕能力进行，企业为提高在内外环境变化过程中内部控制体系的运行效率，需要加强企业在生态环境中的适应性[12]，需要拥有能够整合、建立以及重构企业能力以便快速适应不断变化环境的动态能力[13]，从而借助动态能力获取最终的竞争优势[14]。

Teece et al.[15]最初定义的动态能力是“企业整合、建立与重构内外部竞争力来应对环境变化的能耐”，在研究企业动态能力的过程中，学者们对组织、战略、销售、生产、决策、技术等方面进行探讨时强调了柔性能力[16-19]。关于企业柔性的系统研究始于生产制造领域，以制造柔性为中心，逐渐扩展到其他功能柔性[20]，“柔性”是一种应对变化的适应能力，是就环境扰动做出经济且灵活响应的反应能力[21]，也是企业在动态环境中展现出的竞争力[22]。柔性能够帮助企业实现管理的原则性和灵活性的统一，最终达到动态管理，使企业能够在一定条件的约束下，快速进行自我调整、适应环境变化[23]，柔性能力逐渐成为企业取得并保持成功的必要条件[24]。

有学者研究柔性对战略、供应链等内部控制相关方面的影响，认为战略柔性是开发和培育具有持续有效性的战略资源的管理能力[25]，能够帮助企业动态重构资源基础实现战略转换[26]，从而实现在变化莫测环境中的突变管理[27]，在商业模式设计中获得收益、提高绩效[28]。供应链相关研究中，有学者指出塑造供应链柔性能力可助力供应链弹性与环境波动性达到均衡状态，从而大幅提升绩效水平，同时借助数字化技术建设供应链柔性，从而可以有效应对供应链风险[29]。组织结构方面，企业可以将组织结构与柔性管理能力相结合[30]，运用组织柔性来主动适应和利用外部环境不确定性，以确立组织的竞争优势[31]。人力资源方面，认为“匹配”是探索人力资源战略与竞争优势关系的主要途径[32]，而随着环境动态性的显著，人力资源管理不易达到内外部的有效匹配，“柔性”已取代“匹配”成为人力资源管理核心[33]。关于绩效评价，安应民等[34]认为外部环境变化时，应发展柔性绩效评价，将柔性的高频运用与硬性指标的低频运用相结合，强调员工的主动精神和自我约束[35]。尽管学者们已逐步认识到柔性在内部控制中的重要性，但鲜有将柔性与企业内部控制运行系统相融合的案例研究。

三、基于柔性能力的内部控制——以A集团企业为例

（一）A集团企业及其内部控制发展现状

A实业集团有限公司（简称“A集团”）成立于2000年，起初主要从事地产开发与工程建设，逐渐成长为跨越地产开发、商业管理、酒店管理、物业管理、教育产业等领域的实业集团，下属十多个子公司。但随着A集团规模的扩大和环境动态性的日趋显著，内部组织冗杂、上下游信息传递迟滞、闲置物资堆积等问题逐渐凸显，难以就环境变化进行及时调整，集团在稳定环境中塑造的优势逐渐被侵蚀。为此，集团组织开展调研、寻找应对措施，优化内部管控以匹配发展需求，探索战略规划、优化资源配置，逐步改变层层行政隶属的传统层级组织结构模式以增强沟通协调效率，着手搭建供应链上下游交流平台，提升链条内应对环境扰动的反应力，提升信息技术能力以建立全方位数据池，开设内部学堂以增强人力资源功能柔性、保持集团内部价值观的一致性，强调以人为中心，将个人自觉行动取代组织意愿设为变革目标。经过不断地调整与试运行，集团最终实现柔性化内部控制体系建设，实施动态调整的战略以保持与环境的动态演进，构建了战略资源的柔性匹配环节，建立了具有高度适应性的网络化组织结构来实现网格化的高效沟通，搭建了动态多层次供应链预警中心，以员工自律代替制度约束，以“能”分工取代固定岗位。A集团内部控制柔性演变过程如图1所示。

（二）内控柔性体系化

为应对复杂动态环境，A集团依据内部控制相关规范的要求，在内控的战略管理、组织结构、供应链管理、人力资源、绩效评价五个模块注入柔性能力，并结合实际，不断细化、深入调整以全面适应新变化、新情况，形成内部控制柔性体系。A集团的柔性能力建设依托内部控制体系展开，以五要素为依托，贯穿于内部控制运行体系，保障内部控制的高效运行。

图2为A集团重构后的内部控制运行体系，内控柔性体系中的五个模块相互制约、相互促进。柔性的融入有助于战略管理获得与环境匹配的动态能力，使企业及时有效进行内外部资源的大幅度整合与配置。柔性供应链能为战略柔性效能的发挥提供保障，两者柔性能力的增强使企业应对市场应变能力得到提升。战略柔性的构建依赖于组织结构柔性，组织结构柔性在战略资源配置和利用中具有基础性作用，为企业突破原有惯例、重新组合全新资源提供了空间。此外，人力资源管理与绩效评价柔性对组织柔性化建设具有辅助支撑作用，使企业打破原有岗位分工，实现以能力分配工作任务，有助于夯实组织结构的柔性化，同时柔性组织结构也是人力资源管理柔性化的土壤，两者唇齿相依、互相促进。人力资源柔性需要与绩效评价柔性相结合，才能充分激发员工的内在潜力，使员工形成对有形规章制度的自我约束和对无形企业文化的自觉遵守。

四、A集团内部控制运行模式中柔性能力的运用

（一）柔性化战略

战略目标作为内部控制五个控制目标中的最高目标，关乎企业长远发展。战略作为企业全局性长远发展的基本政策和程序方针，具有相对稳定性，同时还应具备根据外部环境和内部需求变化随时调整的灵活性。而柔性化战略恰好能够在战略的稳定性和灵活性之间找到最佳平衡点，成为解决这一矛盾最有效的途径[36]。

A集团设立战略管理委员会，全面负责公司发展战略，为落实和执行战略发展相关事宜，下设战略管理部，战略相关活动归入其中，集中管理战略的规划与执行，汇集并分析数据，推动战略执行及渐进调整。战略管理部内设战略资源中心、战略监控中心及战略信息中心，具体运行情况如下：（1）战略资源中心负责统筹战略资源，充分挖掘资源潜力、整合闲置资源、纠偏式利用在用资源、规划外部资源契约并制定柔性资源比例计划，从而增强资源现实柔性与潜在柔性，保障有效的战略资源总量与高效的功能转换。同时，建立资源柔性匹配库对内部资源及资源间功能组合进行整合分析，设置资源定位的控制点来动态重置资源、更新资源配置方向，制定并动态更新柔性资源预期功能转换预案，以便及时将资源应用于各种替代性战略。（2）战略监控中心日常监督计划的实施落实，并将相关情况反映至战略信息中心、战略资源中心，从而进行战略规划调整。（3）战略信息中心为拟定和调整战略规划提供信息汇总与分析，并开展基于信息分析预测的情景分析，战略资源中心针对各种预测情景，分析、模拟单项资源的组合搭配，利用资源的快速匹配程序和资源链的候选方案来增强战略的柔性调整能力。

集团将与环境互动的柔性能力充分注入战略控制，突破了战略惯性，实现了柔性在战略适应环境时的缓冲作用，并借助文化调动员工信念和执行力，以执行文化为战略执行的核心，避免文化的惯性和不可管理性阻碍战略调整。既定战略的动态调整、战略应变能力和战略资源整合效率的提高，有助于控制战略变革成本、提升效率、优化结果，使战略与环境保持灵活协调的共同演进。

（二）供应链

21世纪之初，《财富》杂志提出世界五百强必须注重供应链管理来增强竞争力，供应链上各企业相互影响、相互依存，对供应链管理的忽略不利于企业的长久发展。供应链上各企业都有自身目标，而为提升竞争力又会相互合作，通过有效控制信息流、物流、资金流，相互协调配合，形成利益联盟来应对市场竞争。但瞬息万变的市场环境中，供应链只注重协调性将无法保持竞争力，还需提升反应性和适应性，且突如其来的新冠肺炎疫情加重了环境不确定性，企业对面临危机时能迅速响应的柔性化供应链的需求愈发突出。供应链柔性是供应链应对环境扰动的一种反应能力，能加强供应链整体稳定性，增强企业竞争力。

A集团借助大数据开发数字化供应链平台，整合供应链网络中的参与者，同时陆续构建供应链外部缓冲区、内部自给供应网、供应链预警中心，具体特征如下：（1）搭建平台联通上下游，构建供应链外部缓冲区、内部自给供应网。A集团数字化供应链平台通过大数据感知并预测可能的市场波动趋势，将信息同步至上下游，帮助调整生产及采购计划，提升采购时效，减少无用物资的囤积成本，同时，多区域寻求多源供应，与供应商就关键物资达成战略合作，在供应链中搭建缓冲区以降低由供应风险导致的中断损失。基于庞大资源，A集团内部构建小型自给供应网，助力内部资源的互通、传递，并以此降低总体成本。（2）建立供应链预警中心。环境复杂动态性对A集团所涉足的产业均具显著影响，经营过程中充斥着不可预测的突发事件，环境的不确定性和顾客群体的动态化需求常成为危机，而决策能力决定着危与机的相互转化。集团建立了基于突发事件的供应链预警中心来即刻感知、预测、实时调集决策信息、及时调整供应链运营，并建设零延迟的信息数据平台和系统为预警中心提供数据信息收集、传递和获取服务。预警中心内，信息小组实时掌握供应链运营的各方面数据和信息，包括直接上下游以外的多层级供应商或客户，以预防多级供应链的风险传导;交易小组及时分析突发事件给交易中供应市场以及需求端带来的影响及概率，及时沟通并调整计划;物流小组考量适当的备选物流体系以缓解由于运输、仓储等因素可能对运营产生的阻碍;财务小组根据供应链现金流状况及时调整采购以及销售的支付结算政策，保证充足的流动性应对危机;项目模块小组及时对接相关项目组，使接触具体项目执行过程中一线实际状况的员工参与决策。

A集团借助信息技术增强了利益相关者数字化协同，使供应链中直接发生物质交互的上下游形成无缝衔接式合作，降低了成本，提升了供应链对异常情况的认知速度和不确定环境下的反应力。通过增强供应链柔性，供应链的网络效能得到提升，從而增强集团对环境变动的快速响应与协调调度能力。

（三）组织结构

组织结构是企业的骨架，是命令传递、信息流通的基础，能够充分并迅速应对变化的组织结构，对企业生存与发展具有毋庸置疑的意义。而刚性管理下层层行政隶属的传统组织结构信息屏障多且适应性差，已难以充分满足A集团的发展需要，对不确定环境迅速反应、促进再生的柔性组织结构应运而生。组织结构柔性即组织内部机制的灵活性、应对竞争的反应力，是企业的组织结构对环境变化和组织内部改变的延展性。

A集团在内部控制中积极强化组织内部沟通以适应变化，着力提高管理制度、程序及组织控制方式方法在超前行动时所应具备的灵活性，加强信息交流、资源分配与共享速度，从而增强组织适应能力和竞争能力。组织结构具体模式如下：（1）设立工作团队。集团打破原有集中控制为主的垂直金字塔式组织结构，减少组织管理层级，以工作团队作为协调组织活动的主要形式，各工作团队作为网络节点，业务上唇齿相依、行政上平等而又独立、信息沟通直接高效，高效适应内外部环境变化。（2）工作团队双向归属。①团队纵向归属于各职能上级，同一职能下的团队具有同样功能属性的同时又各具项目偏向特色。②团队横向归属于产品项目指挥舱，形成动态业务项目联盟，实现各部门间的协作和专门技术的相互交融，以市场变化、信息传递和人力资源为核心，发挥组织成员的创造性，打造人尽其才的组织机制，组织管理更加柔性化、动态化，对外界环境有较强的适应力。（3）建设TIS（Team Information Sharing）平台。①集团通过TIS平台汇集工作团队信息，为把握市场机会、降低成本，由各项目指挥舱依据各项目实际需求与匹配度，通过TIS平台选聘高匹配的工作团队，组成多种动态业务项目联盟来完成业务项目，并随时针对市场需求灵活调整工作团队。②TIS平台在网络节点间汇集、共享信息，实现观点互联互通，有效消除跨部门沟通障碍，避免了信息间接传递造成的理解偏差和时滞，管理者清晰了解一线状态，作为决策最终实施者的基层工作团队准确理解控制指令，信息沟通朝着柔性而敏捷方向进行深化转变，形成信息沟通良性循环。

这种由单元结点之间纵横交叉关系及复杂多项联接关系构成的网络型逻辑关系，松散灵活又适当管控，其间卓越的协调柔性助力集团迅速有效响应动态环境变革、保持部门间合理调度，使组织结构不断向高柔性方向进行演变。同时，信息技术使团队之间的沟通和组织对团队的监督更为便捷，决策权力有效下放至项目具有高度自主性，组织机能迅速增强。

（四）人力资源管理

内部控制有效性取决于人、制度和执行机制这三个重要因素，人作为其中的关键因素既设计制度又执行制度，其价值创造影响着企业发展，在复杂动态环境下，企业能否匹配适合岗位的人才、员工的主观能动性及自身能力能否得到充分发挥是企业在激烈竞争中能否脱颖而出的关键。人力资源柔性是企业为适应外部环境和内部需求的不断变化，所具备的一种动态适应能力。

为提升人力资源面对环境的适应性与弹性，A集团在人力资源功能、人力资本池、人才运用等方面进行调整，A集团柔性人力资源开展情况如图3所示，具体表现为：（1）保持人力资源内外部动态匹配。集团依据人力资本池现有情况与未来人力资源需求走向，分析所需员工的特征，并以此在外部招聘中筛选高匹配度人才。同时，增强内部人力资源功能柔性，通过拥有能执行多项任务的员工团队来继续完成企业因动态环境而变革产生的新工作任务，降低对外部劳动力市场的依赖。（2）为保障人力资源功能柔性，集团着力培养工作灵活、反应迅速的柔性工作团队。①建立以线上全职能全工种共享为主、线下轮流师傅辅导制的A学堂体系，员工掌握非单一技能并熟悉集团中各类项目任务及职务要求，间接助力协作上的沟通与协调，赋予员工多层次的知识结构和获取新技能的能力，增强员工工作能动性及思维格局以适应多变的工作任务。②适应性调整学习机制，构建动态匹配企业文化方针政策的学习体系，引导员工及时学习来达成思想共识，形成应对环境变化的适应性机制，准确传递组织中各类知识，从而降低存在于组织过程与其结果间因果关系的模糊性。（3）全员共享学习与功能柔性的增强将扩大企业人力资本池，为使功能柔性发挥最大化价值，A集团打破固有职位局限，以员工能力划分人才、进行人事指派，将个体人力资源及其知识和能力进行重新整合，依据考核情况、领域及实际表现对全体员工建立动态数据库，从而充分掌握员工工作能力、潜在擅长领域、可涉足领域等信息，并基于此分配工作任务。以能分工是配置能力的体现，与人力资源功能柔性相互作用，激发人力资源最大值。

A集团在内部控制中修正了传统刚性人力资源管理方式，实现刚柔并济的人力资源管理，形成对员工工作前景发展和个人能力分析的规划辅助，最大化挖掘员工潜能、扩大人力资本池，使集团人力资源保持内外部的动态匹配，旨在最终实现人力资源管理中“合适的人做合适的事”的目标，同时借助员工工作状态的反作用力，使集团更具竞争能力。

（五）绩效评价

绩效评价是内部控制的一项重要内容，通常以规章制度为中心的刚性管理为体系，通过高压、条例等规范员工行为、增强团队执行力，但不确定性环境带来的冲击必将动摇企业传统的绩效评价体系。A集团不断探索柔性绩效机制、非强制措施，旨在培养员工内在认同感和驱动性，从而将组织意愿变为个人的自觉行动，使柔性管理与绩效管理相结合，形成持续循环的动态柔性绩效评价，针对工作结果、动态工作过程以及胜任能力开展，也为人事管理提供依据。

A集团将绩效评价的变革落实于各个环节，图4为A集团柔性绩效评价体系，具体如下：（1）绩效目标。集团采取分级目标制，拉开目标设置区间，减轻高目标对员工信心的冲击、实现目标完成度最大化，避免长期硬性高目标导致下级寻求种种客观因素进行庇护、消极怠工;组织柔性影响下，业务间的高度协同性强调关联业务中责任与风险点的归属，人事部与员工个人签订绩效契约来加以应对。（2）绩效辅导。A集团将绩效辅导贯穿于整个工作流程，注重作为重要控制措施的双向有效沟通，在例会等正式沟通的基础之上加强柔性开放式沟通渠道，采取非正式走動交流、线上平台信息沟通等方式，从而避免形式主义导致过度心理压力与资源浪费，使相应管理者充分了解绩效情况、员工及时获取改进建议。同时，A集团内控中以“点管理”取代“过程管理”进行绩效辅导，重点关注监督关键点，提高辅导效用的同时保障员工主观能动性的发挥空间。（3）考核评估。A集团利用360度绩效评价法，允许根据评估对象个性化差异来增加可评估主体，避免一言堂。同时，在强制性比例的基础上通过多设档次、跨档次设定强制比例、设置人均绩效系数等，让管理者在保证考核结果正态分布的同时，能根据实际情况进行调整，灵活客观对员工进行评价，从而激励员工并通过控制绩效考核系数均值来控制薪资总额成本。（4）绩效反馈。A集团始终保证员工间的相对绩效情况、绩效分配方案的公示，保证必要的非正式沟通与正式申诉渠道。同时，集团基于市场环境，综合考虑每年的业务状况和管理需要，柔性化制定应用考核结果时的方式和力度。例如，当年度整体目标未达到但员工工作并无问题且集团呈现较好的发展势头时，将该年度绩效系数向上调整甚至提高一个档次。（5）激励机制。集团人力资源柔性中“以能分工”的流动机制，使长期项目容易产生“种树效应”，为避免员工因担心为下一任或关联业务人员做嫁衣而产生推诿心理并将精力多投入短期项目，集团实行绩效实时统计兑现，直接与流动方向、薪酬挂钩。此外，集团中商业策划项目等非单纯机械式劳动属于探索性工作集合，工作过程难以控制、成果难以量化，同时，部分员工需求要素和需求结构会随其个人发展而变化，因此，集团设置多维并行的激励方式。

五、柔性内控落地的必要条件

将柔性能力贯穿于A集团内部控制运行系统中，使企业应对复杂环境能力逐渐显现，但柔性能力的成功注入离不开企业文化的联通支持和信息技术手段的保障配合，文化与信息技术作为必要条件助力内部控制动态演变。

（一）企业文化方面

文化影响企业整体思维模式和分析方式，一些企业不能根据环境变化及时进行变革调整而导致绩效下降甚至破产，其中一个重要原因是由于文化的不可管理性使文化成为一种惯性或阻碍变化的来源。企业各职能部门间的和谐互动关系保障着良性资源流通，对核心价值观、管理制度、经营理念的一致认可保证着及时快速的有效沟通交流，把企业倡导的办事态度、理念以及行为标准融于企业文化，达到员工自觉行动而非以强制制度规范员工。同时，企业在文化建设中应注重面对致变诱因发生变化时快速反应的重塑性，能够依据战略导向快速重塑文化以匹配战略目标，及时引领、激励并协调员工思想和行为，使战略的基层实质执行者能充分恰当发挥主观能动性，增强集团竞争力和向心力。

（二）信息技术方面

大数据环境下，信息技术对企业内部控制的革新具有重要保障作用。协调各工作团队的信息、供应链上下游的联通、人力资本池的运作以及战略相关的执行情况监督、信息汇集分析、资源调整等都需要稳定的信息系统作为支撑。内部控制的柔性化发展依赖于企业信息技术建设意识，应当设立专门技术部门、引进人才，提高信息技术能力，为企业发展提供坚实保障。

六、结语

本文主要关注复杂环境下，企业必须具有适应环境变化的动态能力——柔性能力，其是不断适应、调整、保持竞争优势的能力，将柔性化建设融于内部控制，从而提高企业内控运行效率。通过案例企业发现：集团将柔性贯穿于内部控制运行体系，从而保障内部控制有效运行;企业战略管理需要在稳定性和灵活性之间找到最佳平衡点，突破战略惯性，提高战略资源利用效率;供应链网络中要搭建资源缓冲区，建立能够转危为机的预警中心;构建以双向归属的工作团队作为节点的网络型组织结构助力企业柔性能力的增强;人力资源功能柔性的增强与以能分工，需齐头并进;柔性要渗透进绩效目标、辅导、评估、反馈与激励的角角落落，实现个人自觉行动;与战略匹配并快速重塑的文化和全方位、零延迟的数据信息平台是企业内部控制柔性能力成长的保障。

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