海尔的微商创业平台与战略经营体发展创新

黄炜

海尔总裁张瑞敏发现，企业的规模越大，渠道越长，则企业与用户的距离越远。为克服上述弊病和摆脱家电企业普遍面临的低利润困境，张瑞敏在海尔推行了一场自我颠覆式的变革，实现“互联网+”模式的家电制造，建设资源共享、平台化的新型公司，实现“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。一个大型公司能如此激进地改革是非常不容易的。人们把海尔大胆的自我革命描述为：1985年砸冰箱，2005年“砸”组织。

一、海尔的创新组织结构

传统生产企业按生产流程设置组织架构，例如采购部、生产部、市场部，并形成金字塔形的组织架构（科层制）。而如今，海尔内部只有三类组织——一线经营体（微商或称小微）、平台经营体与战略经营体，它們构成扁平的三级架构，而且还是一个倒金字塔形的自主经营体网络。所谓“倒”，是与海尔集团过去的内部合作关系相比，发生了颠倒变化。例如海尔以用户为中心而不再以公司领导为中心，员工从原来的命令执行者转变为创业者。互联网带来的去中心化促进了这种可能，这标志着海尔集团从管控型组织转型为投资平台，从传统组织转型为网络化组织、分布式组织。

海尔集团把8万多名员工组成2200多个自主经营体，海尔与它们不再是传统的聘用关系;以前分布于全国的销售公司也被撤销，其中的员工成为自负盈亏的创业者（前两者体现了轻资产经营）;原来的事业部制不复存在，并且打破了传统的层级结构，全员面向市场。互联网带来的“零距离”更促进了这种可能。

一线经营体直接面对用户、面对市场，须缴足公司利润、弥补自己的经营费用，剩余的超额利润在其内部分配。一线经营体又分成市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。配合内部的风险投资机制，海尔甚至鼓励员工在本公司外组织人员成立“小微”（/团队），例如海尔日日顺物流公司的“车小微”。互联网带来的分布性促进了这种可能，“全球就是我的研发部”。

平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。战略经营体负责制定战略方向和发现新市场机会，为经营体配置资源，帮助一线和平台经营体实现目标。海尔这一新的组织结构是一种“小前端+大平台”结构。类似海尔这样的新组织结构成为各种生产资源和用户间的双向交互平台，也体现了组织当今和未来的重要功能——赋能。比较典型的还有总部设在山东省济南市的韩都衣舍电商集团公司的组织结构。

二、小前端经营单元的两个重要优点

小前端经营单元可与市场的多种个性化需求有效对接。反例是1997年乔布斯再度领导苹果公司时，他用四格战略砍掉了许多多元化项目，因为当时的苹果公司难以满足经销商们的各种奇思妙想，必须集中精力开发有竞争力的产品。然而当今的市场环境却要求企业必须考虑和利用长尾效应，满足80%的广大（潜在）消费者的各种个性化需求。网络通信技术、灵活制造技术及其他技术也使各种个性化需求有了被满足的可能。小前端（例如海尔的小微）就应运而生了，许许多多的小前端能有效与多种个性化需求对接。这就能实现大规模定制，兼顾差异化和低成本战略，韩都衣舍也具有此特点。

小前端还符合精益创业原则，因为它具有低成本（尤其相对于大部门而言，反映在员工成本、管理协调成本等方面）和快速反应（例如快速调整经营策略）的特点。海尔内部的经营体在经营不善时，会被同级或同类经营体兼并重组——海尔内部是市场化运作。自主经营体的数量和单个经营体内的成员（即创客）构成并非一成不变，而是根据市场需求和变化不断（被）调整。

也可把海尔的这种新组织形式称为“阿米巴”——适应能力极强的单个原生体，也称变形虫，比喻能随环境变化而变化。在这些小单元里员工更容易产生经营者的责任感，变被动为主动。稻盛和夫创办的京瓷公司即采用了阿米巴经营思想。

海尔的免清洗洗衣机“小微”。海尔的一位顾客嫌洗衣机内桶太脏，希望能买到免清洗洗衣机，她的想法在用户群里得到五六万消费者的响应（此即市场需求潜力，也反映了互动网络社群的有效性）。通过大量的网络互动和网络设计大赛，海尔从800多个解决方案中选出10个。然后在海尔洗衣机平台上的竞争中孙传滨竞标成功，成为免清洗洗衣机项目的“小微主”，全权负责研发、生产和销售。

以前孙传滨被海尔雇佣并获得薪酬;如今他在海尔的身份是动态合伙人，海尔把经营权、用人权和分配权交给“小微”。作为回报，“小微”开发出新产品后海尔拥有一定股份。

海尔的免清洗“小微”有四位创客，他们形成产品方案后，一人与设计“小微”联系研发，一人与“线体小微”联系生产，一人与营销“小微”联系线上、线下销售。它们是原来洗衣机厂的不同部门，现在组成了一个个独立核算的实体，自组织，自管理，自创业。员工们转变为创业者，面临着转型的痛苦。他们原来由企业付薪、培训成强有力的执行者，而现在企业更需要他们具备创业能力。

20世纪90年代打破国企铁饭碗的改革是社会层面的宏观改革，面临失去政府的包办、托底，国企员工曾惶惶不可终日，不想离开政府的庇佑。很多国有企业最终挺过来了，到本世纪10年代已获长足发展，年轻人以进入一些国有企业工作为荣，跻身《财富》500强的国有企业也越来越多，2021年达82家。

而海尔的上述组织结构、经营模式改革则是企业内部微观层面的改革，打破的是每位员工的铁饭碗。每位员工都直面市场，也直面市场的风险，海尔不再像以前那样根据职务和等级发放薪酬;如果一直挣不到钱，“小微”团队将被解散。海尔的改革很符合新生代员工的特点，他们成就事业的愿望更强烈，也不像他们的父祖辈那样有很大的生存压力，更能承担创业失败的风险，因此他们是创客的潜力选手。国内改革、开发、发展的大环境，全球一体化的大环境也为海尔这一重大改革的成功提供了重要条件。

孙传滨的“小微”是幸运的，2014年6月底这款与用户互动研发的产品上市，半年的销售量就达20万台，销售额7亿元。这个业绩是非常了不起的。孙传滨的“小微”企业也获得了超利分享酬。

三、进一步的评述

海尔通过与用户互动，创造出雷神游戏本（注）、无油压缩机冰箱、智能烤箱等一系列全新产品。截至2015年7月海尔建立了21个创业平台、200多个“小微”。77%的“小微”的年销售额过亿元，而每个“小微”团队的核心成员只有七、八人。海尔不再只经营企业而是实践平台思想，或者说转型为平台企业。全球创客都可以利用其平台上的资源创业。

在传统制造企业互联网化转型的艰难过程中，海爾集团作出了勇敢的、有益的尝试，建立起一个全新的网络组织结构（实践海尔的网络化发展战略）、一个开放的创业“生态圈”，能（在全球）快速配置资源，获得了更高的经营效率。海尔构建新的组织结构是为平台战略或网络战略服务的。海尔的网络组织或称创业生态系统已取得巨大进展，尽管它仍需进一步完善。

为发展创业“生态圈”，海尔设计与实施了若干扶持机制，例如“众创、众包、众筹、众扶”服务机制;设立了若干支撑机构，例如创客学院、创客实验室、创客空间、创客工厂、创客金融、创客市场。

四、海尔创业生态系统的思想基础与理论基础

海尔集团的创业生态系统有其思想基础和理论基础，例如系统管理学派的思想。系统管理学派认为：企业是一个开放的系统，与周围环境（例如自然环境、客户、竞争者、供应商、政府）动态地相互影响，有内外部的信息反馈机制，能不断自动调节，以适应环境变化和自身成长的需要。

系统管理学派主张分析系统时先建立系统的目标;强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化;以责任为中心，衡量员工的投入与产出;以人为中心，安排员工做有挑战性的工作，根据其业绩支付报酬;既要考虑当前利益，又要考虑长远利益。系统管理学派还认为，在一个复杂的管理系统中存在执行不同任务的三个（/种）子系统——战略子系统、协调子系统和作业子系统。

“共同进化”等观点也是海尔创业“生态系统”的思想、理论基础。海尔新的组织架构亦符合公司内市场化运作的思想：用市场机制代替行政命令管理组织;在内部市场鼓励集体合作精神，此点很重要，不能重蹈微软公司的覆辙。

海尔的实践还打破了职能化思维，回归到从整体视角看待业务运作和公司经营。而传统的科层制有较高的职能壁垒，对组织内的合作和创新有一定的阻碍，职场中各部门人员相互抱怨、本位主义甚至拖后腿、拆台就是其表现。

五、海尔创新平台的成功及外部评价

海尔探索互联网时代的管理创新，打造开放式创客平台，也极具社会公益价值。在海尔的“平台化企业生态圈”里，海尔为创业小微企业提供了设计、制造、销售等方面的必要支持，以及对接外部资源、吸纳外部人才等配套服务，由此建立起适合创业者及小微公司生长的土壤。

截至2016年年底在海尔创业平台上聚集了3600家创业孵化资源（2017年底达4316家）;1333家风险投资机构，创投基金规模达120多亿元;103家园区孵化器资源;诞生1160多个项目（2017年底达2246个）。海尔平台上3800多个节点“小微”和上百万微店正实践着资本和人力的社会化，有100多个“小微”的年营收过亿元，已有35个“小微”引入风投，有16个“小微”估值过亿。

海尔在册员工比最高峰时减少了45%，但海尔的创业“生态系统”已为全社会提供超过160万个就业机会。李克强总理多次强调“大众创业，万众创新”的局面在海尔的“平台化企业生态圈”里已初步成形。（援引MBA智库·百科， https：//wiki.mbalib.com/wiki/海尔）

2019年一个全新的品牌领域——物联网生态，出现在BrandZ榜单中，海尔成为唯一一个入选的生态品牌。2020年海尔再次孤独地蝉联，并获评BrandZ最具价值全球百强品牌。海尔的创业生态系统成为第一个以中国企业为核心参照的品牌国际标准。

（作者单位：上海工程技术大学管理学院）