新消费时代企业数字化转型中敏捷组织构建研究

邓义　刘雅诗

摘   要：新消费时代下，世界处于VUCA时代浪潮中，经济不稳定，并且由于受互联网冲击和国际疫情大背景的影响，企业纷纷推动数字化转型。但企业数字化离不开敏捷转型，而构建敏捷组织有助于推动数字化转型。通过分析构建敏捷性组织的必要性，对敏捷组织进行了理论回顾，基于荷兰国际集团、阿里等企业数字化敏捷转型的案例分析，从构建敏捷文化、制定敏捷转型战略、建立敏捷组织架构、提升数据支撑能力以及建立敏捷绩效管理等方面，提出新消费时代企业数字化转型中敏捷组织构建的具体对策建议。

关键词：新消费;企业管理;数字化;敏捷组织

中图分类号：F27      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2022）14-0009-05

对于“新消费”，当前学术界尚无统一定义。狭义看，“新消费”是指由数字技术等新技术、线上线下融合等新商业模式以及基于社交网络和新媒介的新消费关系所驱动之新消费行为。新消费催生新的生活方式，催生出新的消费理念，从而催生出新消费需求。任何企业想要成功屹立于行业内，就必须满足消费者的新需求。新消费时代下，企业受到来自新的消费时代消费特点的冲击，必须实现数字化转型，以满足新消费时代下的市场需求，而企业成功实现数字化转型的组织保障就是构建敏捷组织。

一、新消费时代企业数字化转型中敏捷组织构建的必要性

（一）建立敏捷组织是企业数字化转型成功的保证

当前数字化转型成敗取决于转型阶段的核心领导者及其建立敏捷组织的能力。从当前新消费时代发展特点和现代企业经营趋势看，数字化转型是企业经营的一个必经阶段，核心领导者需要从业务需求、业务架构和战略出发，制定出适合的科技战略和组织架构，并打造相应的组织能力。在数字化转型过程中，组织敏捷性的最大优点在于企业可以随着环境的变化而调整自身，即拥有一种精于变化的能力。敏捷性不仅能够帮助企业和组织被动地对外部变化进行及时反应，而且更重要的是可使企业和组织具有主动应对变化的意识和准备。

数字化转型行业专家霍锦洁认为，“经过几年的发展，数字化转型正进入了2.0时代。其主要表现为三大特征——数字鸿沟正在形成、规模化越来越重要、平台与生态驱动创新速度倍增。”企业要构建数字化业务嵌入型组织、创新数字业务单元型组织来适应未来数字化转型需要，而在这个过程中就需要构建敏捷性组织来推动数字化转型进程。

（二）敏捷组织是VUCA时代企业生存的必然要求

当今世界处于VUCA时代，VUCA是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）的缩写。世界经济形势非常不稳定，企业在VUCA浪潮下生存、发展，需要不断调整组织形式才能不被VUCA浪潮推翻。在此背景下，越来越多的企业开始追求灵活性发展。新时代下高度的灵活性是企业成功的必然要求，组织敏捷性成为组织在新时代下生存与发展的关键问题。管理学大师詹姆斯·G·马奇认为，快速变化的环境带出一种预测，认为未来的环境会对那些灵活和快速改变的组织更为有利，而那些不能适应变化的组织将注定在环境变化中消亡。此外，据麦肯锡调研显示，在快速发展和日益复杂多变的大环境中，有三分之二的被访者表示快速变化已成为部门的特点。而在这种背景下，如何提升敏捷性已经成为公司考虑的重点。被访者表示，他们的公司越是处在不稳定的环境中，公司越是提早开始敏捷性转型。无论是互联网企业的快速迭代、单点突破，还是领先直销银行的敏捷性试水，都凸显了快速的市场反应和灵活的组织形式对于企业的重要性。当下时代，市场不确定性带来的风险已经超越了市场风险范畴本身，跨界打击成为一种新常态。因此，通过组织敏捷快速响应瞬息万变的市场需求，成为VUCA时代企业的必备生存技能。

（三）敏捷组织可以大幅度提高企业内外部适应能力

敏捷组织保持稳定的顶级结构，用灵活、可扩展的团队网络取代大部分传统的层级结构。敏捷性组织确保明确、负责任的角色，以便人们可以在整个组织内进行交互，专注于完成工作，将人放在中心位置，使组织中的每个人都参与并赋予权力，在这种情况下人们可以快速协作和有效地创造价值。敏捷性组织中的组织架构是扁平化的架构，团队都是小团队组成的，是小规模的跨职能的团队。团队承担着端到端的责任制，能够更快地响应变化，各种职能角色有清晰的职责定义，为了共同的愿景和目标，往往自发地做出跨职能跨界的一些行为，所以有很强的执行力和行动力。并且团队内部充分沟通，在这种团队氛围下员工热情被激发，致力于实现增长、创新，促进健康竞争，也大大提高了组织内外部适应能力。

二、敏捷性组织理论文献回顾

敏捷性理论最初来源于《21世纪制造组织研究》中的概念“敏捷制造”和“敏捷制造企业”，将敏捷性定为21世纪制造企业发展战略。很多学者研究了组织敏捷性，且在不同研究中，不同的学者对组织敏捷性有不同的定义。关于组织敏捷性的定义主要有，Judge和Miller（1991）认为组织敏捷性就是快速的战略反应能力;Devor（1997）等认为组织敏捷性不仅仅是战略反应能力，更是组织把握市场机遇能力;Yusuf等（1999）认为组织敏捷性是整合和重构资源;Sharif和Zhang（1999）认为敏捷能力指为组织变革创造足够响应能力的能力;Sambamurthy（2003）认为组织敏捷性是协调客户及潜在消费者、合作伙伴及企业内部组织以快速应对动态环境变化的能力，并基于动态能力理论将其划分为运营敏捷性、合作伙伴敏捷性和客户敏捷性三个维度等。

虽然不同学者关于组织敏捷性有着不同的定义，但大都强调“灵活”特征。在之后的时间里，组织敏捷性的研究方向从概念界定拓展到分类评价、理论模型构建和实证研究等多个方面，并且研究范围和对象延伸到多个维度。目前学术界较为公认的组织敏捷性分类方法是Sambamurthy基于动态能力理论所提出的运营敏捷性、合作伙伴敏捷性和客户敏捷性分类观点。运营敏捷性是指企业改变自身流程实现响应速度、完成度和经济成本等方面表现出的应对能力。合作伙伴敏捷性被认定为是企业通过伙伴关系网络利用外部资产的能力。客户敏捷性是企业利用客户获取市场信息的能力。54FE2F36-B610-4335-8BEB-F6AC79587929

组织敏捷性的度量是至关重要的环节。Ren等人（2000）将两个理论框架联合成为一个4层级模型来衡量敏捷性，其主要对象“敏捷性”被置于最高层级。Tsourveloudis和Valavanis（2002）指出，因为敏捷性概念的多维性和模糊性，建立敏捷性量表是非常困难的。为此，他们提出了基于知识的模糊逻辑框架，这个框架涵盖了敏捷制造的4个基础：生产基础、市场基础、人员基础和信息基础。Arteta和Giachetti（2004）认为，敏捷性的主要维度就是企业对变化做出回应的能力，所以他们建议使用一种复杂性替代衡量法。Lin等人（2006）提出了3种主要的敏捷性能力：组织管理敏捷性、产品设计敏捷性和产品制造敏捷性，针对每一种能力，他们提出了一个具体的三级指标体系。

三、不同类型企业数字化转型中敏捷组织构建案例分析

传统上，组织形态一共有三种，一是最早出现的市场组织形态（market form），二是随后出现的科层组织形态（hierarchy form），三是近期涌现的网络组织形态（network form）。但这些组织形态在柔韧性和适应性上都还远远不够。柔韧性是指组织的弹性和伸展能力;适应性则指组织在各种环境条件下均能及时适时自我调节，从而更好适应内外环境变化的能力;柔韧性和适应性共同构成了组织的敏捷性。这就出现了第四种组织形态——平台组织形态，敏捷组织就是平台组织形态的一种具体生态型组织范式，兼具柔韧性和稳定性，以及稳定性和持续性。以下是不同类型企业数字化转型中敏捷组织构建的实践。

（一）跨国传统企业：荷兰国际集团

荷兰国际集团是一家跨国传统企业，是综合性财政金融集团。随着数字化时代到来，客户行为迅速变化，对企业业务创新、服务响应速度提出了新的要求。在此背景下，荷兰国际集团踏上敏捷转型。

荷兰国际集团敏捷组织由Squad、Tribes和Chapter三部分组成。其中，Squad是小队，敏捷组织的最基本单元，是一个自管理团队，负责一项“端到端交付”，达成与用户相关的某个目标。小队成员强调多元化和多学科，这些成员拥有不同的专业背景和技术经历，且包含项目所需的各种技能。Tribes是部落，业务相关的多个Squad组成Tribe。Tribe的所有成员朝着一个共同的愿景努力。每个Tribe有一名负责人，主要负责协调各小队的任务、统一成员的知识和观念，确定整个部落需求池、分配预算和优先级排序。同时部落负责人也将是对外联系人，负责和其他部落负责人一起协作和沟通，保持所有部落的进度一致。Chapter是分会，由不同Squad中负责相似任务的成员组成，主要跨Squads提升知识和技能。每个Chapter也有1名负责人，该人决定各成员如何更好更快完成不同敏捷小组中的工作，并承担起分会成员的发展、招聘、教练和绩效管理。此外，在绩效体系上，荷兰国际集团也做了调整，实行OKR敏捷绩效管理，明确公司团队与员工的目标，更多地关注团队成员的协作，明确每一个人的任务有没有做好，而不是考核某个团队或员工，例如，帮助员工关注绩效给他们带来的值得骄傲的东西、以标签代替分数评价、确保团队成员的沟通交流、根据绩效实行认可和奖励等等。

市场部、产品管理部、渠道管理部及IT开发部部门由小组的形式取代，每支小组履行“端到端”的责任。当一项工作完成，小组将会解散，成员进入其他小组开始另外的工作。团队基于共同的目的，可根据成员洞察力和工作结果的反馈来快速调整团队目标。荷兰国际集团成功的敏捷转型使其产品发布周期大幅度缩短，员工效率也大幅度提升，团队间的协作也更加紧密。而其转型成功的关键在于其独特的组织结构、紧密的团队协作、高效率的开发运营以及敏捷的绩效管理。

（二）现代互联网平台企业：阿里巴巴

阿里巴巴是一家现代互联网平台企业，是一家成立时间较短、业务发展快速、互联网技术应用广泛的企业，具有先天数字化技术基因。阿里对组织设计和组织能力建设极为重视，敏捷组织成为阿里的企业文化，阿里每年都会升级组织架构，构建了完整的前台、中台和后台，已经形成较为科学的数字化敏捷组织，支撑着这家庞大平台型企业的高效运行。

2015年阿里启动中台战略，通过“大中台、小前台”建设，厚植中台能力，让前端创新变得更加高效;2016年正式成立大文娱;2017年全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）布局;2018年，阿里云升级为阿里云智能，天猫升级为“大天猫”（天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部）;2019年组织架构升级集中发力于全球化、内需、大数据和云计算三大战略;2020年局部调整，旨在构建电商优势和加强本地生活服务领域的竞争力。2021年7月2日，阿里董事会主席张勇发出全员信，提出让组织更敏捷，让我们行动起来！构建敏捷组织深入每位员工。

对阿里来说，敏捷组织已深入企业文化，每一次组织调整目的都是匹配新阶段的发展需求。阿里巴巴每一阶段的组织变革都为其带来了強大的组织战略执行力，通过总结上一阶段变革，找到新的变革方向;每一次组织结构的变化都为其注入创新动力，让驱动企业的动力从领导者和总部到业务单元乃至每个员工，防止组织结构层级过多而导致反馈和执行链漫长、业务不灵活。阿里的组织变革提高了整体效率，扩大了业务规模，且伴随着组织升级，也造就了阿里强大的人才体制，推着阿里业务战略持续清晰、向前发展，使得阿里成为国内最强的互联网企业。

（三）传统民族企业：立白集团

立白创立于1994年，是中国洗涤用品领域的领导品牌，一直贯彻“洗护合一”理念。创立初期，立白因其产品性价比非常高的独特优势而顺利进入大众市场。2000年后本土品牌壮大，立白又因并购而在日化品牌之路上进阶，但也遇到了进阶后的问题：本土品牌产品缺少核心竞争力，且多模仿国外大品牌。面对外资品牌的优势，如宝洁、联合利华等，立白的消费者规模并不乐观，此外，除了外部市场的压力，立白集团内部管理也存在着问题，子公司遍布全国，集团总部无法第一时间掌握子公司信息而做出市场反应，信息滞后、管理粗放、管理效率低，使得立白内忧外患。在这种背景下，立白集团开始了敏捷转型之路。54FE2F36-B610-4335-8BEB-F6AC79587929

在转型过程中，立白集团精准洞察消费者需求来研发新产品，实现了“营销3.0”、“供应链3.0”、“管理3.0”的业务数字化升级改造，初步搭建了丰富的数字产品矩阵。同时选择了同阿里合作，加入阿里A100计划。在阿里的助力下，立白建设了自己的研发体系，包括团队的组建、体系的构建、大平台化的战略等等。并在技术层面开发了自己的四大核心平台：业务中台、技术中台、数据中台和移动平台。中台连接前台和后台，基于后台基础资源包装、整合和供给资源，助力前台创新，中台战略涵盖管理机制、组织机制、业务机制和技术机制，形成了业务数据化和数据业务化。此外，立白集团通过钉钉打造了一款专属APP“嘟嘟”，在“嘟嘟”上，立白实现了与经销商、供应商、物流商等生态内合作伙伴的联通，并且构建了基于各自行业特点的专属门户。

“优化平台，建设生态圈，探索生态数字化”是立白成功实现数字化转型的核心。立白通过精准洞察消费者、建立敏捷组织架构、实现信息畅通等措施，最终突破发展瓶颈，实现数字化贯通。成功通过敏捷转型实现数字化后的立白增强了核心竞争力，对消费者的精准营销使得立白的市场规模扩大、消费者规模提高，信息流通大大增强，管理效率也得到提高。同时，作为传统的老国货品牌，立白集团为其他传统企业构建敏捷组织实现数字化转型提供了成功的经验。目前立白集团在全国已有13个生产基地、30多家分公司、1万多员工，销量位居世界第四，且连年荣登“中国私营企业纳税百强”排行榜。

四、我国企业数字化转型中敏捷组织构建的对策与建议

（一）树立敏捷理念，构建敏捷文化

企业实现组织敏捷转型的第一步为树立敏捷理念、构建组织敏捷文化，将我国优秀的传统文化、企业文化和现代数字化文化有机结合。转型过程中最大的挑战往往也来自于“文化层面”，为了实现敏捷转型，企业要推出适合敏捷组织的文化氛围，以人为本，将员工置于文化与领导力的核心地位，更强的参与感能够激励员工快速、协同、有效地创造价值。推动参与式的理念，让员工参与到公司的决策和管理中。共享愿景，组织内部必须有上下一致认可的方向、愿景来促使成员全心全意紧密合作，发挥主动性去完成任务。保持组织不断学习，开展敏捷教育，对组织内部员工定期进行教育培训，促进团队内部的不断进步，实现团队赋能，帮助团队成员点燃个人宗旨和激情，每天都致力于实现增长和创新，促进健康的竞争。

（二）制定敏捷转型战略，推动组织敏捷转型

战略是一切转型的先行者，转型应在战略的指引下有序进行。组织实现敏捷转型战略，要先确定统一的战略。我国企业需要自上而下进行战略规划和分解模式，在统一明确的战略意图下，确定少数宽泛而明确的规则，更多地赋权给各个自组织单元，让他们对于自身的目标、任务有更高的所有权和决策权。同时，领导者要对组织所处外部环境的变化保持高度“敏锐”，洞察社会发展趋势和对行业、市场、客户、竞争者、企业所带来的影响，前瞻性地做出发展趋势预判，敏捷应对外部环境做出策略调整和精进，并高效完成后续战略分析。

（三）建立敏捷创新机制，设立与数字化相适应的组织架构

从前面不同类型企业数字化转型中敏捷组织构建的实践分析看，各类型企业都进行了组织结构变革、实行了扁平化的组织结构。构建敏捷创新机制有助于全面提高内外部创新活力。在业务领域，我国传统企业可以根据业务场景组建跨部门的以业务部事业团队为单位组成的前台，有独立的利润中心，组织方式、资源配置、决策体系要高度灵活，主要负责产品、服务的快速迭代试错，并帮助后台探索开发未来资源，直接面向市场，根据外部市场和客户进行灵活性应对。建立以技术支持部、信息数据部为主的智能中台，为前台提供技术支持，实现数据在企业各个业务部门之间的透明流动。建立稳定的后台，主要负责高度前瞻性的基础研究，包括商业趋势分析、长期市场预测，以及长期战略设计，为前台和中台提供支持。

（四）提升组织数据应用与科技支撑能力

随着数字化技术变革的不断深入，科技和大数据的作用越来越重要。习近平总书记在重要讲话中就指出“大数据是信息化发展的新阶段”，并做出了“推动大数据技术产业创新发展、构建以数据为关键要素的数字经济、运用大数据提升国家治理现代化水平、运用大数据促进保障和改善民生、切实保障国家数据安全”的战略部署。数据即代表市场、客户需求，以市场、客户需求为导向来驱动组织敏捷转型。充分发挥科技的作用，革新IT系统，传统行业作为一个传统行业，在收到来自互联网行业冲击的同时，应该向互联网企业学习、借鉴，根据业务的需要来强化、升级自身系统。例如，建立以技术支持部、信息数据部为主的智能化中台，提供技术支持和实现数据的流动来保障前台部门业务，将大大提升企业的竞争力。受互联网以及国际疫情大背景的影响，未来传统行业必将更加注重线上运行模式，实现数字化转型。而要想成功实现数字化转型、构建敏捷组织，就必须要提升企业的数据应用、科技支撑能力。

（五）建立敏捷绩效管理与考核管理

绩效管理、考核管理是敏捷组织运营的主要支柱之一，企业要想高质量、高效率、高效果地实现企业敏捷转型，就必须要重视绩效管理与考核管理。传统企业要频繁审视计划、重点项目和资源配置，高频率地进行绩效管理反馈。在敏捷團队模式下，敏捷团队的成员须要从专注于原来团队中各自范围内的绩效考核指标（KPI）转换为以新的敏捷团队为单位、基于敏捷项目整体目标和完成情况的考核体系（OKR）。所以，传统企业应在组织内部中推行OKR 考核模式。OKR 又称目标与关键成果，整个OKR制定是从上到下逐级进行拆分，类似金字塔式结构，最终拆分到团队或者个人。它不仅仅是一个目标管理工具，其更大更明显的作用在于指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现团队的卓越管理。

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[责任编辑   兴   华]54FE2F36-B610-4335-8BEB-F6AC79587929