财务战略在国有企业高质量发展中的应用分析

摘要：国有企业深化改革三年行动方案已经过去了将近三分之二，在此期间，新冠疫情在某种程度上制约了中国经济的发展，同时又在某种程度上刺激了国内国外双循环。党中央提出的高质量发展，是国有企业深化改革的灯塔。在完成高质量发展的过程中，充分发挥财务战略在国有企业总战略中的作用至关重要。

关键词：财务战略；高质量发展；国有企业

中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.24.061

习近平总书记在党的十九大报告中明确指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。”国有企业所涉及的行业多数是影响我国经济的支柱产业，在某种程度上能够直接影响我国经济向高质量发展的速度和方向。国有企业高质量发展是国有企业深化改革三年行动方案的要求，也是市场经济对国有企业提出的挑战。财务战略作为总体战略的辅助型战略，能否发挥其自身的优势，给国有企业高质量发展带来锦上添花的效果，要看如何进行战略融合，如何去组织，实施和执行。

1国有企业高质量发展的必要性

1.1宏观政策的要求与导向

国有企业的发展与我们党和国家经济发展息息相关，国有企业不仅为我国经济发展提供物质基础，同时给予了政治保障，是国民经济发展的“镇海神针”。改革开放历经半个世纪，国有企业为保持自己的活力，不被市场所淘汰，一直在风雨中探索新的国有经济架构，努力告别传统的旧经济形态。2020年，注定很不平凡。突如其来的疫情不同程度重创了世界经济，中国经济同样感同身受。然而，在这种情况下，习近平总书记在“七一”重要讲话中指出，“要立足新发展阶段，完整准确全面贯彻新发展理念，构建新发展格局，推动高质量发展。”这是总书记代表党中央对我国全面改革包括国有企业改革在内提出的更高要求，也为国有企业发展方向提供了指引。

1.2国有企业自身发展的需要

既然要高质量发展，我们要总结问题找准短板。通过研究发现，在高质量发展阶段需要改变的主要是长期以来很多国有企业采用的粗放式发展模式，这种粗放式发展模式有一个“通病”，就是扩大产业规模、增加各种资源投入。这种“通病”带来的结果就是产能过剩、库存无法消耗、经营杠杆加大、竞争力与效益低下。高质量发展就是要“治病救人”，通过改革达到提高产品质量，提升经营效益的良性循环。然而截至今日，许多国有企业缺少新时代背景下优质企业所具有的竞争力、创新力、控制力、影响力及抗风险能力，依然在拥有与生俱来的资源优势、资金政策优势、规模优势情况下慢步前行。国有企业加速转型高质量发展，不是单纯的几个财务指标，更多的是综合实力全面提升。

2财务战略对于企业发展的重要性

2.1财务战略是企业发展战略的重要分支

在谈财务战略之前，我们有必要说一下何为企业战略。世界各国的战略学家与著名学者都曾经给出了企业战略的定义，其中有大家比较熟悉的加拿大学者明茨伯格，也有美国著名的学者安索夫与安德鲁斯。而在我国，企业战略被普遍认为就是谋划，这种谋划不是单一的，而是一系列的，并且是站在全局性角度通过对内外部环境分析判断后的谋划，从长远角度为企业能够长期发展而考虑的谋划。既然是谋划，企业战略大致可分为具有灯塔作用的总体战略；符合发展方向的经营战略；各个职能部门为主导的职能战略三大类。每个种类在企业战略中扮演的角色亦不相同。职能战略是按照业务对企业职能部门进行划分，比如有常用的以研发为导向的战略、以生产为导向的战略、以营销为导向的战略、以财务为导向的战略、以人力资源为导向的战略等。财务战略作为重要辅助战略，不仅可以根据企业所处的宏观经济环境来判断自身的经营状况和需求，能够给予企业发展方向与经营目标概括性指导意见，并且通过对企业资金的有效利用，以协助企业整体战略的完成与竞争优势的增强。

2.2财务战略保障企业不同阶段的发展

作为重要分支战略，财务战略对企业发展作用重大且毋庸置疑。第一，如果企业处于上升期，需要更多的资金支持，财务扩张性战略可以帮助企业增加融资渠道、扩大资金池，以便企业更多的对外投资或者内部增加投入。第二，如果企业处于平衡发展期，财务稳健型战略可以帮助企业对资金和资源的配置更为合理，结合各种财务指标的运用，以便企业平稳发展。第三，如果企业处于下行期，财务防御型战略对于企业控制成本、减少费用的发生，增加现金流入，削减毛利低的项目，精简机构等有十分重要的作用。

3目前国有企业运用财务战略普遍存在的问题

3.1财务战略没有融合企业发展战略

对于集团型国有企业，一般从集团层面都会制定整体的发展战略，目前各个集团企业也都在积极制定符合自身实际“十四五”规划与未来十年的远期规划，但是在总战略落地的战略部署上，有的企业并没有制定具体的财务战略，更谈不上战略实施、业财融合了。这导致财务工作非常被动，只是记账、核算、出具报表和提交指标，起到的是基础的辅助性作用，严重不符合高质量发展的理念。

3.2财务战略实施缺少组织者

部分国有企业经研究使得总战略落地之后，领导班子成员将主要精力聚焦在如何实施总战略上，忽略了财务战略工作的部署和安排，导致财务战略组织者的缺失。此时，如果财务负责人没有牵头制定与策划财务战略，或者缺乏战略高度，只是单纯的关心每年由总体战略分解出来的几个KPI指标，那么财务部门的管理职能将不会得到充分发挥。资金有问题了解决资金的事情；制度有漏洞了就弥补漏洞；股东要求分配股利了更是一筹莫展。财务部门不单单是记账工具，更要提高站位，把握企业总体战略，统筹安排，这样才能从战略高度上为企业发展创造更大贡献。

3.3财务战略实施不够到位

战略缺失与战略实施不到位，对于企业而言，其最终结果相差不多。一些国有企业从集团层面对战略十分重视，但下级企业在战略落地实施中，常常是困难重重，阻力重重。为配合集团总战略，企业自上而下制定财务战略，但由于财务人员编制不够，站位不高，重视不够，执行力弱等问题，导致财务战略实施成效不佳。这些问题老生常谈，却仍在身边。归根到底是企业考核机制不够健全，绩效考核没有起到真正作用，加之缺失末位淘汰機制，员工不能居安思危，缺乏职业危机感。很多员工认为战略是上级领导的事情，跟自己没有关系，不能充分调动工作积极性，财务战略也难以得到有效实施。

3.4财务战略实施缺乏评价体系

在战略落地之后，大部分国有企业都会采用财务指标去衡量评价其效益，但对于与之密切配合的财务战略，却缺少一个评价体系。财务指标虽然能在一定程度上反映企业某个时期内的运营状况，但是并不能衡量评价财务战略在整体战略实施过程中的贡献度，或者说发挥的作用大小。

4国有企业利用财务战略实现高质量发展的对策

4.1财务战略与企业总战略相融合

中国特色社会主义经济从上世纪的计划经济体制到当前的市场经济体制，经过将近半个世纪的改革和发展，国有企业从中经历了无数风雨。按照企业生命周期来划分，大多数企业的主业应该划分为成熟期或者是衰退期更为合适，但是已经转型或者正在轉型的企业，又处在成长期或者创业期。结合党中央提出的高质量发展的指导思想，国有企业纷纷针对自己的发展阶段进行相应战略部署。比如中国铁路工程集团提出的“以质量为基础，大力弘扬工匠精神；以创新强企，建设世界一流企业”；中车集团提出的“坚持科技自立自强，激发高质量发展的驱动力；推动数字化转型，激发高质量发展的新能量”；或者中兴通讯集团提出的“夯实创新生长力；打造可持续发展力”，从共性上来说，都是希望通过一系列的战略，延长成长期或成熟期，从而实现可持续发展，那么这就需要相应的财务战略与之相融合。比如中国中车集团和中兴通讯集团这样的大型集团公司，它们基本处于成熟期，其特点是现金流和资源都相对比较充裕，拥有自己的市场份额，此时，财务可以通过实施一系列战略措施，如提高存货周转率，压降两金，确保经营现金流，降本增效提高毛利率等，从而保证有足够的资源投入到研发中去。当然，像一些传统的非高科技型老牌国有企业，只要是找准高质量发展的契合点，财务战略也能融合总战略实现战略目标，例如配合企业进行重组，对优质资产进行剥离，组建新板块新公司，集中资源实现企业的转型发展。

4.2明确财务战略组织者与执行者

根据现代企业管理，管理有四个基本要素，即：计划、组织、领导和控制。财务战略同样需要有人去组织，有人去领导，因此，建立财务战略组织实施的战略领导小组与战略工作小组十分必要。建议由董事长或者执行董事担任战略领导小组的总负责人，由分管财务的副总经理或者是企业总会计师担任战略工作小组的总负责人。这既能体现企业对财务战略工作的重视，又能让上层领导从自身引起重视。从此之外，从财务战略的设计、筹划到组织、实施各环节也都需要安排具体负责人，这样才能确保财务战略从部署到具体实施顺利展开。

4.3建立财务战略实施考核机制

财务战略的成效性取决于各个环节的具体工作的实施。有了组织者之后，财务战略各环节具体工作就会分配到各个相应负责人来执行。执行过程中，需要设置不同时期的节点，并且设计一套考核机制来对执行者的具体执行情况进行监督。比如，企业在高质量发展过程中采用研发战略时，财务以投资战略作为辅助战略，此时财务应把经营现金净流量或者盈余现金保障倍数作为重点考核指标；把业务部门上报的投资计划与研发投入比例相挂钩；把投资款项中自筹和外部筹资比例，以及采用何种方案可以降低外部筹资成本作为考核重点。再比如，在执行降本增效战略时，对于成本会计的考核，应将战略实施前后的成本对比差额，降低成本的主要制约点，策略实施后毛利提高的幅度，投入产出比等纳入考核范畴。财务部门应该在战略实施过程的不同节点对相应具体工作进行考核，在保证财务战略有效实施的同时，也能让员工通过努力提高自己的绩效奖励。

4.4建立财务战略实施评价体系

一般而言，国有企业在制度体系上相对比较健全，但是关于战略实施的评价体系仍需不断完善。每月，国有企业都会向国资委和财政部进行指标汇报，上级单位会对国有企业总体战略从落地到实施完成进行综合评价，但是财务战略落地实施完成后，对总体战略的完成贡献了多少，需要企业建立一套评价体系对其进行综合评价。这个评价体系既包括财务部门自评，也包括运营考核部门的评价，通过双向评价可以找到财务战略在整个过程中存在的问题和短板，最终结果与目标是否相一致，从而对未来财务战略提供参考依据。

5结束语

高质量发展作为国有企业发展的总基调，不论是国有企业深化改革三年行动方案，还是为了不被市场经济所淘汰，国有企业面临的是如何才能高质量发展。在寻求高质量发展过程中，如何运用战略尤其是像财务战略这种作为总体战略的辅助型战略，并且发挥其自身优势，会为国有企业高质量发展带来不可忽视的效果。当然要看我们如何去组织，实施，执行。作为财务部门，也不单单是记账工具，更要提高站位，把握企业总体战略，这样才能从战略高度上为企业发展创造更大贡献。

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作者简介：牛振兴，河北保定人，工商管理学硕士，高级经济师，中级会计师，研究方向：财务管理。