基于人力资源效能提升的人岗匹配分析

[ 作者簡介 ]

俞丽佳，女，浙江吴兴人，国网辽宁电力管培中心，高级经济师，硕士，研究方向：组织人事、人力资源。

[ 摘要 ]

为改变以往粗放式的岗位及人才管理模式，解决人岗匹配中典型应用场景，如定岗、调岗等工作中存在的“眉毛胡子一把抓”“稀里糊涂选岗”等现象，管培中心以最大限度释放人才效能为目标，以提升人才与岗位匹配度、缩短人才培养周期、激发人才队伍活力为目的。首先，精准解读战略需求、调研组织与战略需求及人才队伍的适配情况，摸排岗位情况，全面掌握岗位人员现状，优化内部职责及专业分工;其次，基于调研分析结果，设计人岗匹配分析整体工作路径;最后，分阶段完成岗位任职资格标准体系的建立、人岗匹配度分析指标体系的建设、人岗匹配度数据分析及结果应用。

[ 关键词 ]

人力资源;人岗匹配;效益

1 人岗匹配分析的实施背景

1.1 构建以新能源为主体的新型电力系统，助推“十四五”规划全面落地的战略要求

构建以新能源为主体的新型电力系统，离不开人才的高质量发展。管培中心作为“干部党性教育的主阵地、党建理论研究的制高点、服务党组决策的智力库”，始终坚持“人才引领发展”“人人都是人才”的理念，研究兼顾公司业务发展需求及人才成才规律的人才管理新模式，完善人才管理机制举措，加快管培中心人才队伍建设，为提升管理效能，培养造就高素质的人才队伍提供专业保障;为全面深入推进人才强国、人才强企战略提供坚实的人才基础。

1.2 深化国企“三项制度”改革，激发人才活力的必然要求

管培中心应全面分析企业发展的内外部环境，精准解读企业战略发展需求，引入科学的人才管理工具方法，完善创新人才管理制度，优化企业人才结构，开发和利用人才资源，建立人岗匹配、梯次完备、结构合理的人才队伍，营造人人都是人才、人人都能成才、人人尽展其才的良好局面，为建设新型电力系统提供坚强人才支撑。

1.3 提升管培中心运营效率，提升人才效能的现实要求

目前培训中心总体编制人员为93人，实际在岗人员为73人，同时有9人为退二线人员，总体存在人员年龄结构偏大、总体缺员严重、结构性缺员等实际情况。为有效解决缺员问题，进一步提高人力资源利用效能，将通过实施和推行“一专多能、一人多岗”的举措提高人力资源效能，为此需开展基于各个岗位和人员的人岗匹配度分析，通过分析判断人岗匹配度情况以及每个人具备的其他岗位工作的能力，从而实现将合适的人放到合适的岗位。

2 人岗匹配分析内涵与做法

2.1 强化顶层设计，构建路径清晰的实施方案

基于人力资源效能提升的人岗匹配分析共分为三大阶段，即岗位任职资格标准体系及员工履职能力评价标准体系建设阶段、人岗匹配度模型构建阶段、人岗匹配度分析结果应用阶段。在岗位任职资格标准及员工履职能力评价标准体系建设阶段，选取关键岗位，综合运用线上问卷调查、线下重点人物访谈、专家工作坊等方式，分析岗位任职资格要素，完善岗位任职资格标准体系;分析员工履职能力评价框架，细化评价纬度、评价权重等。在人岗匹配度模型构建阶段，以人岗双向匹配为指导原则，通过设计匹配逻辑、导入基础数据、验证匹配算法等方式，构建全面、稳定、实用的人岗匹配度分析模型。

2.2 精准解读战略需求，打造精简高效的岗位体系

坚持战略需求及问题需求导向，紧跟业务需求、岗位需求，优化业务流程，以流程为基础，明晰岗位职责，明确岗位职责权限，运用企业价值链分析工具，识别企业价值链上的关键环节，识别关键岗位，明确业务对人才的专业结构及关键能力的要求，形成关键岗位清单，初步提出关键岗位任职资格要求及员工履职能力标准定义，打造精简高效的管培中心，实现人员结构优化、能力优化，全面提升人才适应新时代、落实新战略的能力，以便从根本上解决制约企业人才发展的难题。

2.3 全面优化评价框架，完善岗位任职资格及员工履职能力评价标准体系

人岗匹配的两大基础是岗位任职要求的精准化与人才评价结果的标准化，即岗位任职资格体系与员工履职能力评价体系。岗位任职资格标准指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力的角度出发，梳理出能够创造关键绩效的行为导向或者结果导向，具体包括可以衡量的工作标准、工作规范、考核标准。

2.4 丰富细化指标体系，校验人岗匹配度分析模型及配套算法

2.4.1 识别人岗匹配度分析关键指标

人岗匹配是人和岗的“双向选择、精准匹配”。在明确岗位任职资格标准体系及员工履职能力评价标准的基础上，为有效提高人岗模型的实用性，降低相关指标数据采集难度，在兼顾数据采集分析成本与结果应用效率的前提下，以定量分析为主，选取学历、技能等级、专业技术资格、工作经验、年龄、执业资格、行为表现与岗位履职、绩效成绩等八个指标作为人岗匹配度分析模型的评估分析关键指标。

2.4.2 设计人岗匹配度分析指标模型

统筹考虑职工岗位类别和岗位任职标准的差异，依据能力素质构成，将人岗匹配度指标模型分为显性指标和隐性指标两个方面。其中，显性指标包括学历、专业技术资格、工作经验、执业资格、绩效、年龄六个方面，隐性指标包括综合能力，以员工年度绩效进行显现。

2.4.3 定义指标评价参照标准

根据公司任职资格、岗位胜任力相关制度文件，通过专家研讨，对管培中心不同类别岗位胜任能力特征进行分析，按照指标要素构成和一般岗位关于任职资格的标准（学历大专及以上、专业技术资格初级、工作年限3年以上和绩效考核结果为B），分别确定管理、技术和服务岗位的基本岗位任职资格标准。对各类人员岗位胜任合格标准进行设计定义，具体标准要求如下。

2.4.4 校验各项指标赋分算法

评价指标权重设置。在人岗匹配各项指标中，综合能力、专业技术资格和绩效成绩更能客观地反映员工的胜任能力，相对较为重要，因此这三项指标权重设置相对较高，其余各项指标权重设置也低一些。综合能力指标权重设置为20 %，专业技术资格权重设置为20 %，绩效成绩权重设置为20 %，学历权重设置为15 %，工作经验权重设置为15 %，年龄权重设置为10 %。

人岗匹配度为各项指标分值的加权平均。基于各项指标权重以及各项指标等级的赋分标准，从而计算每个员工的人岗匹配度分值。人岗匹配度=0.2×A2+

0.2×A4+0.2×B1+0.15×A1+0.15×A3+0.1×A5。

学历合格指数及等级赋分。学历是对一个人教育程度的评价因素，能够反映一个人接受系统教育的程度和个人学习能力。学历赋值以最高学历为准，赋值方式同南方电网人才素质当量计算公式保持一致，同时，结合公司实际情况，选取“大学本科”为1.0分，“初中以下”为0分。

专业技术资格合格指数及等级赋分。专业技术资格反映员工关于技术工作的实际能力，是员工在职自我提升的结果反映。专业技术资格的赋值同国家电网人才当量计算规则保持一致。

工作经验合格指数及等级赋分。本岗位工作经验为员工岗位经验的积累，主要与工作年限有关，按照一般通用理解，工作经验越久，对岗位和业务工作越熟悉，越能够适应岗位工作。由于工作经验具有边际收益递减特性，因此对工作经验的计算按照时间段划分，且年限越久，单位工作年限获得分值越少。

绩效成绩合格指数及等级赋分。绩效考核数值能够较为准确地反映员工工作的实际表现、能力状态，并在一定程度上预测员工未来工作胜任情况。绩效考核评价取上一年度干部员工个人绩效考核结果。员工绩效考核成绩分为ABCD四级，结合绩效考核管理有关规定，对绩效赋值如下：

年龄合格指数及等级赋分。年龄也是考察员工岗位胜任力的重要因素，伴随年龄的增加工作能力逐步增强，但当年龄达到一定岁数后开始边界递减。30岁以前，赋0.8分;31岁至45岁，赋1.0分;46岁至55岁，赋0.8分;56岁以上，赋0.6分。

隐性指标（综合能力）等級赋分。员工综合能力评价采取360度评估，选择员工上级和同级评分。根据调研内容、公司政策分析以及借鉴标杆企业专责能力模型，对员工综合能力评价重点从3方面开展，分别是个人效能、品格特质和业务能力。

360度评估选取员工本人、上级和同级评分。员工上级为部门正职或副职，同级为部门同事，选取7人左右进行评分，评分计算时上级占60 %，同级占30 %，本人占10 %。员工最终得分按照通用能力占40 %，业务能力占60 %计算。

2.5 逐步导入人岗匹配分析体系，应用人岗匹配度分析结果

2.5.1 员工个体微观应用（主岗位人岗匹配度分析）

员工岗位胜任力小于1的，定义为不能胜任。需要分析具体能力差距的原因，开展有针对性的培训或转岗培训，提升适岗能力、工作绩效或转岗潜力;员工岗位胜任力在1～1.4的（1.4取自评估标准优秀指数/评估标准合格指数），定义为员工基本胜任，在肯定岗位工作的同时，鼓励其提升自身技术技能，进一步提高工作绩效;员工岗位胜任力大于1.4的，定义为员工高度胜任，在年度评先评优、选拔、岗位晋升等方面予以一定倾斜。

2.5.2 部门宏观横向对比

部门平均岗位胜任力指标=∑岗位人员岗位胜任力/岗位人员总数。部门人岗匹配合格人员占比=岗位胜任力大于1的员工人数/岗位员工总数。通过对各部门平均岗位胜任力指标和合格人员占比的横向对比，分析原因，找出差距，并有针对性地制定措施，提升各部门绩效水平和队伍素质。

2.5.3 工作任务分配应用

通过开展一专多能评价分析，充分盘点清楚管培中心现有在岗人员除本职工作外，在其他专业领域或岗位的胜任能力水平，通过评价可以清楚了解某个人员擅长的岗位有哪些，在这些岗位的胜任力水平属于什么层级，包括完全胜任、较为胜任、培养胜任三个等级水平，为有效解决在特殊时期、特殊部门工作量完全饱和情况下有效协同管培中心其他人力资源提供支撑的问题。

3 建设的实施成效

3.1 提高了人才管理工作的科学性

基于人力资源效能提升的人岗匹配分析，以岗位任职资格标准体系及员工履职人岗匹配度分析指标体系为基础，从管培中心实际需求出发，完成了人岗匹配度模型及指标体系建立、校验及应用工作，形成了一套行之有效的人岗匹配度分析工具方法。

3.2 提升了人员配置的高效性

人才是企业发展的根本，将合适的人放在合适的岗位上，不仅事关企业战略目标的达成，也有利于员工的长远发展。以往粗放式定岗调岗等存在“眉毛胡子一把抓”“稀里糊涂选岗”的现象，岗位与员工能力匹配度不高，这种人员配置方式，既不利于员工个人能力的发挥，也难以满足战略需求对专业化人才的要求。基于人力资源效能提升的人岗匹配分析，以战略需求及问题导向为原则，综合业务需求、岗位需求、人才培养计划，将岗位划分为大类、小类，根据专业特长，并参考个人意愿进行定岗。在定岗前，在公司范围内对公司业务需求、人才队伍建设、岗位情况等进行深入宣讲，让员工做到心中有数。

3.3 加快了人才培养的精准性

人岗匹配度分析强化了匹配结果在员工赋能场景下的应用和沉淀。通过应用匹配度分析结果，为精准化提出培训需求、制定培训方案、设计培训计划、提升培训质效提供了数据支撑。同时，人岗匹配度分析在提升缺岗人员补充效率上也取得了一定的成果。通过分析缺岗人员选拔任用需求，对人岗匹配度模型、指标体系、权重等进行更新设置，以便选出更加贴合战略、符合业务需要的人才，完成岗位或任务要求与人才能力的连接。

参考文献

[1]殷彩斌. 浅析国有企业人力资源管理中人岗匹配存在的问题及对策[J]. 国际公关，2021（11）：61-63.

[2]董鸿超. TS公司人岗匹配优化研究[D]. 扬州：扬州大学，2021.