企业中层管理人员绩效考核体系的建立

摘 要：企业中层管理人员是承接高层领导与基层员工的纽带与桥梁，关乎着公司发展战略能否真正落地落实。因此如何推动国有企业“三项制度”改革，激发中层管理人员的内生动力，提高工作积极性、主动性、创造性，是影响企业长远发展的重要因素。本文以国有企业D公司为研究对象，通过分析目前公司中层管理人员在绩效考核中存在的问题，应用相关理论和方法，对公司中层管理人员绩效考核体系进行了重新设计，为建立健全中层管理人员的激励与约束机制，提高经营质量和经济效益提供思路。

关键词：D公司;绩效考核;中层管理人员

一、绩效考核的相关内容

在现代企业管理中，绩效管理是人力资源管理的重要工具，而绩效考核又是企业绩效管理中的重要一环，是指企业中的管理层，为了了解员工工作任务的完成情况，通过运用科学的考核方法，设置相应的考核标准进行综合评定，并将评价结果及时反馈给上级和员工，促进后期发扬优势、改正缺陷，有助于激励员工更好地工作以提升企业效益，在企业发展中起着“指挥棒”、“风向标”、“助推器”的作用，研究丰富、应用广泛。

绩效考核是一种过程管理，实际应用中会选取一些指标作为衡量标准，指标选择的精准与否关系工作绩效的完成，因此一定要设置具体可量化的，并对工作结果产生重要影响的指标，也就是关键指标（KPI），根据关键指标的考核情况，对员工的工作行为进行相应的奖惩，不仅体现公平性，也是激励性的具体表现，能够积极地引导员工改变个人工作行为，进而促进企业获得经济效益。

二、案例研究——D公司简介

D公司是河南省某大型国有企业全资控股子公司，成立于2014年7月，下设四部一室5个机关职能部门，6家分公司，1家独立法人2级子公司，代管安淇农业公司和D农业公司2家集团子公司，投资合作1家公司，经营范围涵盖：园林设计、绿化工程、餐饮服务、乳饮生产、商业贸易、文旅康养等。现有在职职工近千人，中层管理人员多为30岁-50岁，全部具有本科学历及以上，其中中高级职称占比达到77.8%。由此可见，D公司中层管理人员是一支受过高等教育、知识型的高素质人才队伍。

三、D公司中层管理人员绩效考核存在的问题

1.绩效考核制度不完善

随着市场竞争的日益激烈，公司发展的战略、策略都会随之发生变化，但D公司不注重与时俱进，仍然延续过去的绩效考核制度，不愿创新、害怕改变，导致现行制度不科学、不合理，不能满足公司发展的需要，在经济发展日新月异的新时代，新技术、新思路、新领域层出不穷，但是传统的绩效考核制度却没有涉猎，应该根据新问题、新情况及时完善制度，使得经营管理方式更加科学。

2.考核对象过于笼统

D公司业务繁杂、科室繁多，且工作性质各不相同，尤其是经营单位与机关职能部门工作成果的表现形式差别极大，但目前执行的绩效考核办法基本上是平均化，缺乏公平性、激励性。因此应该对中层管理人员进行分门别类，区分板块、部门，制定出细化具体、有针对性的考核办法。

3.绩效考核指标体系不合理

由于D公司长久以来是服务型后勤单位，在实行绩效考核中，考核指标定性多，定量较少，只有各分子公司具有定量化的经营指标，根源在于绩效考核机制不健全，未建立基于关键业绩指标（KPI）的岗位绩效考核体系，在公司向市场化转型发展的关键期，设置科学合理、符合实际的考核指标，对于调动中层管理人员的工作积极性是至关重要的。考核导向、指标及运用应根据公司发展战略、市场竞争、经营管理策略变化等及时调整，以适应公司发展需要。

4.考核周期太短

每个企业都有自己的考核周期，定期考核有助于了解一定时间内中层管理人员的工作情况，以便于及时纠偏改正。D公司现有考核体系，对所有中层管理人员实行的都是月度考核，同一体系，对不同的对象设置相同的周期明显不合理，尤其是乳品、饮品、商贸、绿化这类受季节性影响较强的板块，每月考核不仅增加日常考核管理成本，也體现不到经营成果的激励性。

5.对绩效考核的认知不足

绩效考核的实施需要很多前提工作，是建立在明确各个岗位职责、工作条件等方面的，而D公司的绩效考核制度却没有体现岗位的针对性，因此首先要开展岗位分析评估，对各个岗位工作进行正确的评价，选取恰当的关键指标，才能发挥绩效考核的作用。

6.绩效考核的结果不准确

绩效考核工作是由公司人力资源部门牵头进行的，全程会受到各个层面员工的影响，绩效考核机制的主观性较大，尤其考核对象是中层管理人员，一般都以上级领导的印象评分，导致权力对工资的调配作用过大，权本主义比较严重，还会受到人际关系等外部因素的干扰，导致考核结果公平性和客观性不足，结果不准确。

四、D公司中层管理人员绩效考核体系设计

1.绩效考核的目的

（1）坚持“绩效定薪酬”原则，将绩效与奖金挂钩，激活中层管理人员的“真敢想、真想干、真能干、真会干”、“四真精神”和“站位大局、主动创新、主动担当、主动作为”、“一大三主动”的工作潜能，进一步改进工作作风、提高执行力和效率，并引导其在工作中实现自我价值和目标。

（2）通过绩效考核真实掌握其工作能力，如综合素养、工作态度等基本情况，为公司干部调整、推荐选拔、评优评先、外出培训等提供指导依据，有利于增强上下级间的沟通交流，打造一个凝心聚力、团结协作的优秀团队，不断增强干事创业的驱动力，推动实现公司总体战略目标。

2.绩效考核的原则

（1） 坚持党管干部原则

D公司作为国有企业，要在党委的统一领导下，加强对中层干部的管理，指导干部人事制度的改革，做好对干部人事工作的宏观管理和监督。

（2） 坚持公平公正的原则

绩效考核的结果不仅说明中层管理人员的履职情况，也会影响绩效工资的发放兑现，因此必须秉承公平公正原则，评估的指标必须细化、量化，最好是可以用数据和分值来衡量，要坚持严格奖惩，以防止引起不满，影响工作积极性。

（3） 坚持公开的原则

绩效考核的目的是促进中层管理人员职能作用的进一步发挥，以提升企业经营能力，因此必须遵循公开原则，将考核的指标、过程、结果公示，及时认识到不足，改进自己的行为。

3.绩效考核的对象

根据中层管理人员所分管业务的不同，划分为职能型中层管理人（5个机关科室负责人）员和经营型中层管理人员（9个分子公司负责人）。

4.绩效考核的周期

根据不同工作性质，坚持重品行、重能力、重实绩，将职能型中层管理人员的绩效考核周期定为一个月，即月度考核;经营型中层管理人员的绩效考核周期定为一个季度，即季度考核，考核结果应用于绩效工资。

5.绩效考核的指标体系

（1） 职能型中层管理人员考核指标

实行双挂钩考核，即机关部室中层班子整体绩效奖与本部门绩效和公司整体指标完成情况挂钩。设置共性指标（权重30%）、个性化指标（权重40%），公司绩效指标（权重20%），基层测评（权重10%），实行定量化、差异化考核，其中共性指标包括公司6S管理、党群工作、劳动纪律、考核与监督;个性化指标根据各部门归口费用的控制使用、管理职能发挥等设置核心量化指标（KPI）详见表1，每项指标的考核标准细则由公司考核组具体确定;公司绩效指标由公司月度和累计利润总额与营业收入完成情况综合评判;基层测评主要考核工作素质（政治、能力、廉洁）和工作能力（决策、执行、领导）。

（2） 经营型中层管理人员考核指标

①党建工作（权重占20%）：按公司党委每季度对支部工作的“创先争优”考评结果，主要包括党建基础工作（30分），品牌特色活动（40分），（思想宣传20分）、党风廉政（10分），折合分值得分。

②绩效指标（权重占50%）：根据公司绩效考核办法，对被考核中层管理人员所在单位的主要指标，按预算、目标进度进行业绩评价，折合分值得分。

③综合考核指标（权重占30%）：突出民主测评、“攀登者计划”实施、专业管理等个性化指标。具体包括：

民主测评，主要考核个人“德、能、勤、绩、廉”;根据“一大三主动”，梳理个人“四个清单”，由公司高层班子成员、同级管理人员、职工代表进行综合评定，满分5分。

“攀登者计划”实施，主要考核个人承担的A级或B级清单任务，着重采取的措施、完成进度、阶段性效果等情况，满分10分。

专业管理，主要考核个人抓党建、履行“一岗双责”重点工作，抓采购招标、财务管控、安全消防、劳务等相关专业化管理，抓个人分管业务中关键指标的完成情况等，满分15分，具体考核指标及权重见表2，每项指标的详细考核标准细则由公司考核组定量化确定。

④奖惩项指标。此项为中层管理人员个人考核部分的加、减分项。加减最高分值为20分，不占个人考核部分权重，实行一事一议。奖励事项包括但不限于：分管工作受到公司或上级主管单位（集团）表彰，每次加1-3分;中层管理人员在市场开拓、创新创效、品牌建设等方面对公司发展作出较大贡献的，可申请加分，具体由考核组审定拿出初步意见后，报公司党委会研究决定。中层管理人员出现重大违规违纪、重大工作疏漏等情况，实行“一票否决”并处罚。

6.绩效考核结果的确定

（1） 由公司经理办公会核定绩效基本奖，根据中层管理人员考核结果评价，分别对各职能部室、分子公司班子整体按月、季足额发放。其中：主要负责人（三正1），按六档进行兑现;各中层班子其他人员，三级正2按照三正1的0.9倍计发，三级副按照三正1的0.75倍计发。

（2） 六档划分：

一档：考核结果>100分，兑现：基本奖的110%。

二档：90分<考核结果≤100分，兑现：基本奖。

三档：85<考核结果≤90分，兑现：基本奖的95%。

四档：80分 <考核结果≤85分，兑现：基本奖的85%。

五档：70分 <考核结果≤80分，兑现：基本奖的70%。

六档：70分以下的，兑现基本奖的50%。

根据公司考核组对各中层班子的兑现总额，由各单位主要负责人（三正1）对班子其他成员进行量化考核兑现，拟定的班子成员绩效考核办法，要按分管或工作绩效完成情况，自主分配，成员之间要拉开绩效差距，不搞“平均主义”。

7.绩效考核结果的应用

在改革后的新绩效考核体系中，考核结果不仅挂钩货币性薪酬，还与非货币性的薪酬激励相结合。考核中对每年连续三次考核低于60分的，予以降职免职，让人浮于事、不愿干事担当的干部真“下岗”，对连续两年以上考核结果特别优秀的中层管理人员，考虑晋升职位和提供深造的机会，真正让想干事的人有机会、干成事的人有地位，实现中层干部的最优配置。

8、绩效考核评价程序

（1） 成立考核工作组。由机关四部一室联合组成，开展中层管理人员指标设计、考核实施、结果反馈、目标兑现等绩效考核相关具体工作。

（2） 拟定《个人年度经营业绩目标责任书》。按照中层管理人员岗位职责及分工，填报年度经营业绩考核指标，经主管领导初审后，上报考核组审核通过。

（3） 签订责任书。由人力资源部组织中层管理人员与D公司经理签订《经营业绩责任书》。

（4） 因年度经营指标更改、岗位分工调整等非个人主观可控原因，中层管理人员可申请调整变更经营业绩考核指标，并递交书面材料重新报考核组进行审核。

（5） 依照权责分工，根据不同的考核周期，人力资源部下发通知，中层管理人员对照《个人年度经营业绩目标责任书》完成情况，向考核组提交工作清单。

（6） 依据考核对应的考核主体，对被考核中层管理人员进行定量指标考核及民主测评。

（7） 考核组向D公司经理、董事长汇报考核结果，并上报公司党委会研究确定绩效兑现情况。

五、结论

绩效考核涉及面广、内容复杂，是一项长期且细致的工作，在企业管理中的地位和作用日益凸显，必须考虑多方因素精准设计。随着国企D公司的不断变化与发展，需要对中层管理人员的绩效考核指标随之动态调整，以确保考核体系的有效性，同時要刚性落实，据实考核，不能流于形式，才能更好地推动公司健康可持续发展。

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作者简介：何智慧（1992.02- ），女，汉族，四川南江人，硕士研究生，中级经济师，研究方向：企业管理及人力资源管理