业财融合下财务预算管理的思考

赵晓军

生产规模的持续扩大，给许多企业的内部管理带来了诸多问题。例如各部门之间的孤立发展就给企业带来了诸多负面影响。在这一前提下，企业的财务管理工作需要不断调整自身管理职能，进而基于企业业务和财务一体化管理理念，让预算管理在企业发展战略和资源配置中发挥更加重要的作用。

一、引言

业财融合，其本质核心就是业务和财务的一体化，即利用信息技术，将业务流与财务流融为一体，在企业资源有限的情况下，提升企业经营业绩，其核心理念是财务数据反映经营成果的好坏，从财务结果反推经营动作，做好业务规划并实施，最终实现企业的经营目标，其主要框架是平衡计分卡。

二、企业业财融合的必要性

随着我国市场经济的快速发展，工商金融一体化在提升财务管理质量和效率方面越来越重要，这主要体现在以下三个方向：

一是提高企业财务预算管理的有效性。企业通过科学的商财一体化模式，就可以使自家经营活动和财务活动更准确，并能够更及时地联系起来，使企业的财务管理工作可以根据企业经济发展需要随时进行调整，为有效落实企业发展目标提供保障。同时，企业通过经济与金融的融合，运用财务预算管理，加强了对自身经济活动的监督控制，这有助于企业及时发现财务风险和资金问题，并在最短的时间内解决存在的问题。

二是通过工商金融一体化，可以全面提升企业的资金使用效率。企业实施业务与财务一体化后，企业财务部门可根据实际业务经营需要，进行更加合理的资金配置，提升企业资金使用价值。例如，企业业务部门可以根据现阶段的实际财务情况，科学合理地制定合适的业务资金使用计划，适当增加或减少资金总量，避免资金使用过度问题出现。与此同时，企业财务部门还可以根据业务实际情况，提前准备好必要的周转资金，从而保证企业业务经营过程中资金的持续供应。

最后，企业可以通过业务与财务的结合，全面降低预算执行过程中的风险因素。在企业实际经营过程中，企业制定的预算计划往往会受到多种因素影响，无法促进其预算目标准确实现。企业缩短财务活动时间，有利于预算计划高效实施。由此可见，业务与财务一体化可以帮助企业正确开展财务管理工作，使企业预算更加科学合理，全面降低预算方案执行中的各种风险因素。

三、业财融合背景下财务预算管理的意义

随着我国科学技术的飞速发展及其在各行各业的广泛应用，企业在财务管理工作中如果仍旧继续使用传统的会计方法，已经不能适应新经济下现代企业的发展需要。在许多情况下，企业通过业财融合背景下的财务预算管理工作，可以整合财务人员参与到具体经营活动中，进而及时收集业务活动过程中的各种数据信息，并供财务部门干预预算编制过程，确保预算编制所需的各类会计资料是真实完整的。另外，在产融结合的背景下，企业在财务管理中实行财务预算管理模式，主要目标是让企业结合现阶段实际发展水平及时调整战略目标和所在行业的发展水平。参与并制定科学有意义的发展规划，同时将企业不同时期制定的发展规划层层传递，让企业财务部门和业务部门积极参与、执行。另外，企业财务管理人员还可以根据企业各职能部门特点，制定业务发展过程中所涉及部门的各项财务预算指标、资金控制策略和绩效评价等，从而确保企业的资金链周转更加有效合理。另外，卓有成效的财务管理工作还能够优化企业各部门的工作目标，进而扩大企业开展的各项业务活动的覆盖面，增强企业整体竞争力。

在一些发展迅速、业务种类繁多的企业，财务核算的职能已经无法跟上业务发展速度。由于企业的业务变化太快，很多财务人员搞不清楚如何去核算这些业务，核算数据从哪里来，应该用哪些数据记账。业务人员不会主动跟财务讲，哪些数据是收入，哪些数据是成本，哪些数据要记到摊销里面。所以要有一个人去专门梳理这些数据，而梳理业务数据的前提是要懂业务，根据业务性质判断归属的财务科目。因此财务预算管理模式在企业财务管理工作中的实施，代表了企业在业务财务整合发展过程中的核心工作内容。这也可以简单理解为，企业要实现战略发展目标，获得更多的经济效益，重点在于进行更为全面的统筹规划，对于企业的资金配置可以起到良好的优化效果，使得企业的资金链运作更加流畅，在工作过程中保持不同部门工作目标的一致性，提升企业凝聚力，提高企业内部管理水平和工作效率，帮助企业创造更多的经济效益并展现更高的社会价值。

四、企业预算管理存在的问题分析

（一）缺乏有效的预算管理组织结构

预算管理已成为许多企业财务部门的一项重要任务。企业为了实现财务预算的科学化管理，这就需要企业的管理层搭建一个更加优秀的预算管理体系。但是，由于我国许多企业的管理层长期以来缺乏科学的预算管理意识，大多数企业领导将预算管理定义为財务部门的全职工作，并坚信预算管理的核心工作内容只是编制年度报告。但是，企业财务管理人员如果想要科学地编制财务计划则需要企业不同部门间沟通和共享信息，这使得他们难以顺利承担预算管理角色。

（二）预算编制流程和方法不科学

企业的预算编制工作主要是以会计年度为时间单位进行。大多数企业预算编制工作的指导思想主要是合理控制企业的运营成本费用。一般而言，企业在预算编制时主要采用增量预算法，并以历史数据和计划增量为主。但是在这一过程中，有部分企业的财务预算报告和计划过于专业，报告有许多复杂的专业术语，这使得企业的业务部门人员无法理解和掌握预算报告，无法有效地参与到预算编制工作中去。

（三）预算管理指标未落实到业务部门

不仅财务管理人员在制定预算的时候需要各部门的支持，实际的预算计划执行成效也会也因部门而异，并且许多企业财务部门与企业业务部门之间的沟通并不十分顺畅。例如，一些企业的财务部门制定预算方案后，通过办公系统直接下达各业务部门，然而其财政预算指标和内容没有具体说明，预算管理的目标没有剖析与细化，这使得每个部门对自己的财务预算目标没有一个清晰的认识，各部门对于预算的自我解释会导致预算执行的偏差，在项目协作时难以按预期控制预算，这会导致部门预算成为一种空谈。此外，一些财务部门对业务部门的预算执行结果不承担任何责任，财务部门按照自己的想法而不是企业的业务情况来制定预算规划，导致企业预算计划执行与预期不符，并且较大的预算偏差会削弱企业财务管理工作的实际效果。

（四）预算管理对业务控制失效

预算管理只有实际落实到业务执行的每一个环节中，才能使企业预算如预期般得到执行。但是在实际工作中，许多企业的财务部门并没有起到监督和管理的作用，而仅仅是对各部门的执行结果和执行预期进行简单的对比分析，比较数据差异，然后发送比较结果到各业务部门进行沟通，未深入分析出现差距的原因，因此难以发挥预算管理的实际作用。

（五）缺乏财务预算管理信息化系统的建设

目前个别企业在实施财务预算管理中，业务活动的前端信息数据与后端财务部门的数据信息系统不兼容、存在很大差距，并且许多企业的财务数据比较分散，整体上没有统一的管理标准，在编制综合财务预算时，大部分数据信息都是由财务人员手工录入的，因此存在录入错误等方面的风险。

考虑到财务预算管理涉及大量的信息和数据，包括业务发展过程中的各种数据报表很容易出现人工录入误差现象，因此其整体工作效率较低。当企业制定全面预算时，由于缺乏预算编制管理系统，预算编制的整体效率和工作整体质量会下降，导致财务预算的分析功能无法真正发挥其价值和作用，进而使企业不同职能部门之间无法实现有机协调，影响企业决策执行效率。由此可见，加强企业财务预算管理信息系统的架构，实现统一管理，是从业务和财务的角度提高财务管理工作质量、实现企业更大利润空间的重要途径。

（六）现行预算工作存在明显滞后性

基于企业业务与财务一体化的视角，企业实施财务预算管理就成为一项系统性工作。考虑到企业财务预算管理的一个重要特点是具有前瞻性和可预见性，对企业的实际经营和未来发展方向具有非常重要的指导作用。但是在许多传统企业的财务规划中，财务部门的责任在于对上一年度预算执行的情况进行汇总、审核和分析，并将分析汇总结果作为编制财务报表的重要数据参考，这样在每年年初完成预算编制后，企业各项业务活动的预算数据将会更加稳定。

然而需要注意的是，这样的管理模式无法及时有效地应对供需关系的变化和市场环境波动。在企业实际经营发展过程中，当业务部门的经济活动需要调整时，传统的财务预算管理无法及时响应，会使企业预算工作流于形式，并严重滞后于业务部门变化情况。因此，如果企业在预算工作中存在与实际情况相分离的现象，对于企业而言预算管理工作本身的价值没有得到有效体现。企业面对日益激烈的市场竞争环境和瞬息万变的市场背景时，会逐渐失去获得强大市场竞争力的机会，并面临更大的行业竞争压力。

五、在业财融合下企业优化预算管理的措施建议

（一）根据企业业务情况来开展财务预算管理

企业财务管理人员应当根据企业所处市场增长情况、所处发展阶段，企业的占有率来进行预算编制，这样可以更加明确地反映出企业在行业内的地位和市场占有率，进而确定下一阶段企业的发展方向，看清企业未来竞争的赛道。在这一过程中，企业财务管理人员还应当根据企业的产品价格和客单价来对预期的营收进行前期预估，并根据预估结果来进行后续的预算编制，财务从上述指標的对比中，就可以提纲挈领，整合各部门做出有意义的工作了。

（二）健全预算管理机制

事实上，当企业财务部门负责财务管理时，他们往往还需要被动承担财务监督的角色，然而许多企业的财务管理人员缺乏适当的权力来落实监督管理，这就导致企业的内部监督工作流于形式。因此，企业可以在内部设置预算管理委员会，该委员会由企业高级管理人员和各部门负责人组成，负责对预算制定目标、预算管理程序、预算执行审查和预算绩效评价等进行决策并加以落实。预算管理委员会成立后，企业管理层还将在业务部门指定专门人员，负责财务预算管理，作为预算管理的辅助机制，参与企业各级预算管理。此外，作为负责预算管理的部门，必须定期向预算管理委员会提交部门预算执行报告。预算管理委员会对各部门预算执行偏差进行详细分析，找出偏差的原因并根据预算管理工作计划，不断修订和调整下一阶段的预算管理工作计划。

（三）制定合理的预算编制流程和方法

企业财务管理人员在编制预算时，首先要确保预算符合经济法律法规，然后是要确保预算编制的原则和方法正确、科学，并结合企业实际管理情况来进行预算编制。此外，在编制企业预算计划时，企业财务管理人员应将预算要素与企业战略规划相结合，并将当前优先事项和企业中长期发展计划纳入预算管理计划。此外，企业财务部门负责人在编制预算时，首先要统一各部门的数据质量，例如税前税后的产品定价等都需要有明确的凭证，从而确保业务部门与财务部门数据间的一致性，减少统计口径不一的现象出现。而当企业确定下一阶段的经营目标后，企业预算管理委员会可以根据年度经营目标来制定预算编制方案，召集各业务部门负责人，按规定报送各业务部门年度预算，然后一起对预算进行沟通和调整，确保预算管理工作能够真正为企业战略实施提供保障。

结 语

新时期企业的财务管理工作不能再局限于财务数据、信息的收集分析工作，而是应当加强预算管理，注重将财务管理与企业管理结合起来，这对于企业打入更大的市场、取得更大的利润区间具有非常重要的现实意义。因此企业管理层需要重视产融结合相关的财务预算管理工作。