Y集团财务共享服务中心的构建研究

张敏　王若菡

摘要：在经济信息日益革新的时代，建立财务共享服务中心是目前公司实施财务管理模式变革的最主要方法。财务共享服务中心将承担公司所有的基本财务管理工作，从而高效率地完成企业的财务事务。文章以Y集团为例，首先分析Y集团通过建设财务共享服务中心促进集团财务管理模式变革的必要性，然后对集团财务共享服务中心的思路与方法进行研究，最后指出财务共享服务中心运营到现在Y集团取得的价值。

关键词：共享中心;财务管理;业务流程

一、引言

信息化的兴起，将促使整个社会经济体进行更全面的改革和发展，为行业管理带来了巨大变革，并促进新型的企业信息化管理与传统的实体经营深度结合。财务共享中心的建立不但可以促进传统产业内部结构的转型，而且也对企业财务工作提出了更高的要求。在经济国际化蓬勃发展的今天，传统的财务工作已经不适合于中小企业的迅速发展，其缺陷也在企业发展中逐步显露出来。为适应信息时代的发展趋势、适应新形势下的经济挑战、促进企业财务事业转型提升，为中小企业建立财务共享服务中心已成为一个必需的发展趋势。以国有企业为代表的集团公司早已启动建立财务共享服务中心，在这个过程中，企业必然面临着若干需要处理的问题，所以本文将力求在经济新情况下，为集团公司建立财务共享服务、推进企业财务模式变革提供重要参考。

二、财务共享服务中心概况

财务共享服务中心（financialsharedservicecentert，简称为FSSC）。它也属于中国传统共享服务理念中的一种重要成分，是谋求大公司集团进一步提升工作效率的重要工具。企业公司组织FSSC的驱动目标是以公司的总体策略为指导，在财务管理方面进行统一运作，把公司各个分子企业中重复性最高的、易于标准化的、单一的财务业务汇集在该实体组织内，从而提高管控水平和加强业务效能。而目前，国家政府为了对公司实施有效监管，正在积极地推动对企业内部财务模式的改革，并因此大量开展了财务共享服务中心的推广工作。以许多国有企业为代表带动其他企业进行新一轮的财务管理改革，已经取得不错的效果，实现了集团财务管理的较高水平。

三、Y集团概况及管理现状

（一）Y集团概况

Y集团有限公司（以下简称Y集团）是由榆神煤炭公司、资源勘探公司、盐田开发公司等6家市属能源类企业组建的国有独资公司，是一家以煤炭生产、发电供热、煤盐化工、物流贸易、新能源等为主营业务的大型综合能源企业。Y集团现有子公司九家，基层企业四十余家，从业人员七千余人，资产总额近五百多亿元。近年来，Y集团公司快速发展壮大，目前已在国内煤炭行业五十强中排名第三十六位，在中国能源企业五百强中名列第一百六十四位，在省企业百强中名列第二十七位。

（二）Y集团财务管理现状

Y集团的战略逐步在全集团持续推进、所占据的市场份额不断扩大的情况下，集团自身的体制机制、创新的意识，以及发展的动力没办法发挥出原有的优势。究其根本，有四方面原因。

1. 子公司数量庞大。Y公司是一个国有独资的能源公司，在成立之初是由六家老市属国有企业构成。发展到现在，公司现已拥有五家控股公司、4家投资项目企业、56家控股实体公司，总职工数量已超过了七千多名，同时还在控股公司旗下拥有了多个二、三类的控股公司和分支机构。但很显然，由于公司旗下控股公司太多，出现了总部管理问题，包括在内部行政方面，人权和财力无法分配管理;在财务方面，集团资金难以进行归集，利润无法进行合理分配，生产成本也因此大幅度提高。

2. 各子公司标准和制度不一致。因为Y集团是由多个国有企业合并后组成，再加上在合并前各公司之下还有很多子公司与分支机构。这些企业的信息化水平、经营发展状况、人员配置、管理发展状况等都明显不一样，比如公司总部设备明显发展完善、数字化水平高、人员之间职责清楚、人员素质较高，处理业务水平也明显优于其旗下子公司和分支机构等，但一些小企业的信息化水平却较差，甚至还在使用传统手工记账方法。各企业之间业务、会计核算方法差异，缺乏统一的规范，导致整个集团公司的财务质量较差、效益不高，无法形成集团公司的财务专业化优势。

3. 信息传递不及时。之前Y集团一直采用的传统的分散式的财务管理模式，实际操作中发现，集团下达的命令往往要经历15个工作日才能上报，并且子公司并不能很好地执行，通常只是进行形式上的报告。除此之外，集团下辖子公司不及时向上报告本公司的业绩及财务等信息，集团监控子公司往往存在滞后性。在这过程中，由于机构的层级较多，在本就流于形式的情况下，财务数据可能存在失真的情况。以上种种原因集团获得信息相对滞后，也就导致了总部不能掌控整个集团，没有办法实施集團管控，增加了集团的内部控制风险。

4. 财务人员专业素质较低。多企业合并导致企业的财务管理基层人员总量大大超过管理层，并且在其中大部分的基础财务人员缺乏深入业务进行财务管理工作的力量，导致基础核算工作比重超过管理比例，业务管理的支撑力量不足，不能满足集团的业务需求。集团财务工作浮于表面，缺乏后备高级财务管理人才。

综上所述，Y集团提出通过“建平台”实行集团统一管控和“以服务为核心”的管理理念，来增强子公司对总部的认同感。Y集团公司做出了建立财务共享服务中心的重要战略选择。这项举措既能满足集团稳固管理、提高管控能力的要求，也能为集团长远发展打下基础，为集团提供各项财务及业务数据，实现集团可持续发展的战略决策。

四、Y集团共享服务中心构建思路及方法

（一）总体安排

财务共享服务中心的建设对于Y集团来说是必需的，它能够解决集团内部存在的各种问题，并且集团的财务管理效率能得到很大的提升。对集团来讲，需要重新整合资源，设新去旧，进行内部的改革与调整。因此，建立财务共享服务中心需要做好规划，按部就班，加强各项准备工作，不断地推进更新财务管理模式。

Y集团的财务共享服务中心建设从以下几个阶段入手。

第一阶段：进行试点。Y集团首先选取了14家管控较好的部分作为试点单位，先后进行上线。在一年的试点运营过后，集团管理人员在整合集团资源，上线单位进入财务共享服务的管理范围的同时，发现问题并加以解决，形成适合集团发展的财务共享服务中心模式。

第二阶段：进行推广。2019年，Y集团在企业内部进行财务共享服务中心的推广工作，使得这种新的财务管理模式得到所有员工的认可和习惯。与此同时，也需将其他系统纳入财务共享服务中，确保直接连接财务共享系统与全面预算系统，数据集中到财务共享系统中，数据的处理能力也会相应地提高。

第三阶段：进行整合。在进行前两阶段的推进后，财务管理的效果逐渐明显提升的基础上，进行所有单位间的全面整合，最后建立集团财务共享服务中心。

（二）组织结构

财务共享服务中心的建立，彻底改变了企业的组织结构，因此Y集团在实际设定组织机构时，综合考量组织内部管理能力、请示汇报级次、与服务对象沟通能力等方面的影响。

Y集团为提升公司财务管理的科学化程度与效率，将公司的会计管理分为战略财务、行业财务、共享财务三个一体的管理工作框架。公司总会计师分管战略财务的部门，重点做好财务管理战略规划、成本控制、投融资管理、风险控制等。财务共享服务中心同样处于财务部之下，包括了总账报表组、所收应付组、费用组、固定资产管理组、资金核算组、记账稽核组、综合管理组。业务财务则独立于上述架构，由二级单位财务部和基层单位财务部构成。

（三）核心业务流程

1. 业务目前的流转模式

（1）费用报销程序

费用报销的程序公司FSSC的关键业务程序之一，主要关系到公司的全体职工和经营相关的日常开支的审批和报销。员工首先需要在系统上进行真实信息与数据的填报，系统自动退给上级领导进行审核。若通过，则影像扫描设备进行核对，将票据直接寄送到总部。其次系统之间会按照条形码进行区分。若未经过FSSC工作人员审核，则会退回重新填写;若通过，则会通过银企互联直接打款至审核账户。同时，数据将会通过系统汇总到ERP平台，自动生成单据。这样流程化的报销制度与FSSC相结合，提升了财务数据的准确性以及财务人员的工作效率。

（2）应收账款类业务

由销售人员与顾客签约，扫描签约商品订单情况，并将票据信息传送给中心，后续的有关信息将自动记录到ERP系统。由业务人员在系统上提出开票申请，审核工作也由FSSC工作人员完成，在审核无误后将开具发票，并将有关信息上传至管理系统上。同时对满足收入确认条件中有关条款的服务，完成了及时确认，系统自动确认应收账款。在随后确认顾客已履约后，由FSSC财务人员首先核对所有收款账户的银行记录，在检查无误之后，进行下一步操作。如果企业收回商业票据，工作人员要依据具体情况判断商业票据贴现的情形。在确认应收账款已经到账之后，工作人员要和客户做好了衔接，为以后的定期对账做好了基础工作。

（3）应付账款类业务

应付账款类业务的过程相对来说比较复杂，首先，采购单位必须按照公司内部制订好供应计划，挑选合适的供货商，同时签署了供应协议。其次，采购人员将订单递交至信息系统中。待供货商出具了发票后，由业务单位将发票通过影像信息系统进行扫描到FSSC，财务共享中心等进行财务审核后，将所接受的影像信息系统中的关键数据录入信息系统，同时将其与所接收到的开具发票订单信息进行了比较和审核。审核无误后，财务人员将其录入系统平台中，形成了应付账款。在交付货款时，系统还接入了付款工具，在通过银企互联进行了货款的收付后，由系统自动进行操作管理。同时，在货款交付后，系统还会通知各供货商，并提示其注意检查收款记录。

2. 取得的效率、成本和收益

（1）时效显著提升。单据报销周期由共享前的15天变为共享后的7天，最快半小时;付款方式也发生了变化，从网银改为到银企直联;会计凭证的制作，从积攒集中变为了实时制单;财务报表的数据收集也可进行实时查询;为会计工作提供了很大的便利性，数据的及时性得到了保障。

（2）业务流转使移动审批更便捷，经办人员无需耗时逐个找各领导手工签字。领导的审批可在系统中进行，不再受到办公环境的制约。

（3）财务人员结构优化产生效益预测，原来需要财务人员220人，财务共享全面上线后，仅需财务人员151人，实现了人员精简，显著降低了财务工作成本。在大幅减少财务人员的同时，也有效支持了集团的未来扩张。

（4）新流转模式支撑了集团业务发展，攻克了两大化工企业的财务成本核算难题，为Y集团全面实现共享彻底扫清了技术障碍，实现了从基建期转生产期共享业务的平滑过渡。

五、初步成效及价值

Y集团财务共享服务中心运营至今主要取得如下五个方面的价值：

（一）实现业务标准化

实行财务共享模式后，整个集团的业务流程由总部统一制定，渗透到整个集团的各分公司、各部门、各员工、各财务系统中，达到了集团进行内部控制的要求，并且能够做到分级分批管理及实时的监控。

（二）实现单据标准化

搭建好财务共享服务中心平台后，所有的单据都由相关工作人员在系统中根据信息进行填报，自动生成相关单据，例如报销单据等。这种方式使得所有单据的格式一致，业务语言直接转换为了财务语言，提高了效率，减少了财务工作人员的工作量。

（三）实现控制实时化

集团的所有业务流程，都管理在财务服务中心的信息化平台中，而业务流程的控制是企业内部控制的核心，所以进行内部控制的关键点都存在于平台中，平台的实时化决定了企业能够实现预算、资金、风险等的实施控制。

（四）实现入账自动化

财务共享服务中心的系统将入账的信息标准化，无论是否屬于财务人员都可在系统进行报账。具体的流程表现为工作人员上传相关发票信息后，系统进行直接解析，在通过验真和查重之后系统将解析的字段自动填写报销单，从而自动形成入账的会计凭证。这样确定了入账信息的准确性、完整性，并且避免了报账信息的虚假及重复性。

（五）实现服务共享化

财务共享服务中心成为新型的财务管理模式，整个集团全部业务以及财务流程被整合到一起，融会贯通，实现了业务财务一体化。并且整个流程共享使得相关人员都可在系统中实时进行审批业务的情况。

六、结语

财务共享服务中心发展至今，已经被国内各大企业相继运用，取得了不菲的效果。但具体如何实施，应该具体结合企业的自身情况以及外部环境的发展变化，才能发挥出财务共享服务中心的价值。

参考文献：

[1]孙建秀.交通集团企业财务共享服务中心构建探究——以山西交通控股集团为例[J].会计之友，2021（18）：32-37.

[2]亓坤.榆能集团：财务共享助力集团财务管控——“看得见的眼睛”和“管得住的手”[J].新理财，2020（10）：59-61.

[3]郭慧金.集团财务共享服务中心构建的案例研究[J].中国注册会计师，2021（06）：116-120.

[4]易东阳.企业集团财务共享服务中心建设探讨——以碧桂园为例[J].财会研究，2021（09）：54-59.

（作者单位：西安邮电大学）