空降管理者如何安全着陆

李祖滨 李锐

从人才供应链的角度看，30%的中层干部从外部引进获得， 10%的高层团队从外部引进。之所以是30%和10%的比例，原因在于：一方面内部培养的团队更稳定，另一方面从外部引进的人员存活率较低。为什么需要从外部选择？基层干部的人员不提倡外部获得，因为内部培养的成本更低，而一定比例的中高层人员需要从外部获得，是要发挥外来人员的“鲇鱼效应”或补足组织当前能力短板，尤其是组织在战略转型期、技术突破关键阶段、管理变革阶段或多元化发展阶段，引进外来管理人员不失为企业变革和重塑组织能力的一服良药。根据哈佛商学院的调研，外聘CEO在战略转型的第一年业绩虽然会差一点，但是长期业绩会更好，股东总回报提升9.2%，而原来的CEO只能提升4.6%。

所以，不能“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，认为空降管理者存活率低而选择将合适的人员拒之门外。解决此类问题的关键在于精准选择合适的人，找到着陆的风险点并创造新进管理者软着陆的环境，给新进管理者充分发挥价值的空间。

容易忽视的着陆风险

在引进外部管理者时，企业容易想当然地认为成熟的外部管理者是不需要培养的。这种“成熟人才不需要培养”的认知误区，本质上是忽略了外部引进人才的两个重要着陆风险点：文化冲突与期望冲突。

就像两种不同的“血型”相遇，文化的冲突往往是新进管理者面临的第一个难题。新进管理者一般会形成比较复杂的、带有个人成长色彩的“三观”或价值信条，而企业内部管理者会基于共同的经历形成比较一致的、共同奉行的、具有自家味道的文化准则。不同文化背景的管理者共事容易诱发文化冲突。最明显的表现在人际冲突方面，比如急于证明自己的“三把火”烧得过猛，平行部门的消极、冷漠对待导致工作难以推进等。

第二个难题，企业家很容易对外部引进管理者产生“过快”的业绩预期和“过高”的能力预期。“过快”可能表现为缺乏耐心、不愿意等待，希望新进管理者来之即战、战之即胜；“过高”则体现为将历史难题一股脑儿抛给新进管理者，理所当然地认为高薪聘请的外部人才无所不能。

进入一家新的企业后，新进管理者同样也会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期四个心理阶段。随着对企业的深入了解，当新进管理者发现很多事情并非之前想象或宣传那样美好时，就会产生巨大的心理落差。面对新进管理者的心理落差，企业如果不能提前识别并着手解决，就会很快陷入由于其融入障碍导致的困境。

新进管理者3倍速培养模型

以上两类冲突，成为新进管理者融入顺利与否的关键，因此企业需要充分考虑合适的新进管理者选择标准。当下的商业文化中，企业家容易出现“冲动”“非理性”的挖人行为，存在过于关注冰山上的光环，而忽视了冰山下的素质与价值观的现象。比如，过于关注潜在引进对象过去的企业平台，而忽视了对候选人本身的关注；过于看重过去业绩，而忽视了未来发展潜能。企业在选人时的“光环效应”随处可见，这往往会混淆候选人原来的平台体系与个人能力的关系。殊不知，越是成熟有序、规模领先的企业，组织、体系所发挥的价值越大，越需要判断其本人的素质与能力。

能否精准找到合适的新进管理者直接决定了其后期能否胜任以及被培养的可能性。德锐咨询基于项目实践研究，淬炼新进管理者3倍速培养模型。（参见副栏“新进管理者3倍速培养模型”）

选择外部新进管理者，除了看重已有的成功管理经历，我们更加强调未来的融入性和成长性。从未来可成长性的需求看，冰山上有成功的团队管理经历，冰山下除了先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作外，还需要特别具备谦虚开放的特质。在外部新进管理者融入着陆的过程中，人力资源部、导师和直线经理都发挥着重要作用；培养内容将聚焦于企业文化与价值观、战略规划与目标、产品体系与运营流程、公司制度规范及新的人际关系。与之对应，常用的在实践中培养的方法有：融入之旅计划、建立人际关系和鼓励发挥优势。

成功的管理经历是冰山上筛选条件 企业处于不同的行业、不同的发展阶段，拥有不同的商业模式、发展战略和企业文化，因此对外部引进管理人员的特质有着不同的要求。正如华为公司认为“大仗、恶仗、苦仗”一定能出干部的观点一样，拥有成功的管理经历是选拔新进管理者的必要条件，也是快速解决问题、取得信任的基础。根据企业所处的发展阶段不同，成功管理经历需求的侧重点亦不同，笔者提炼出了新進管理者需要具备的成功经验。（参见副栏“新进管理者成功管理经验”）

一份联合调研报告显示，在受访的373位中高端人才中（以管理人员为主），111 位没有离职计划，128 位计划在一至两年内离职，113位希望在一年内离开所在企业。一边是蠢蠢欲动的候选人，一边是拒绝录用频繁跳槽人选的企业，其背后除了对稳定性问题的考量，根本的原因在于频繁跳槽的管理者很难沉淀系统、深入的管理经验。短周期频繁流动的候选人可以说是“见多识广”，但至于为什么是这样的管理体系、如何形成这样的管理体系、体系背后的价值取向、如何有效实施这样的管理体系等一系列问题对于候选人来说简直是盲区，正所谓“见过”不等于“建过”。

所以，在引进外部管理者时，企业更多的是要把握那些“知其然亦知其所以然”的候选人，这样才能在环境变化的情况下帮助组织调整实施策略、方法和节奏。那么，如何考查成功的管理经历呢？企业可以结合上述提到的关键成功经历，匹配现在及未来的需要，在甄选环节可以采用行为事例面试法则，通过结构化的追问，深挖候选人过去真实情境下主导成功的管理提升项目，确认候选人解决问题的能力，从而识别成功的管理经历。

谦虚开放是冰山下筛选条件 吉姆·柯林斯研究发现，具备“谦逊与意志”双重人格的第五级经理人，正是公司跨越优秀、成为卓越的关键。入选《财富》500 强的11家实现跨越的公司中，它们的首席执行官创造出杰出的业绩，却具有令人折服的谦逊。对照案例研究中，2/3 以上的公司走向毁灭或持续平庸，它们的共同点是拥有才华横溢而又以自我为中心的领导人。

谦逊是一种与新的观念、环境、关系进行融合的智慧。作为全球高级领导者教练领域的权威，马歇尔·戈德史密斯说过：“没有屡试不爽的方法。”（what got you here wont get you there！）这句话强调了成长的背后是以开放的心态保持谦逊、突破精神，避免固化、拘泥于过去的经验和打法。

对新进管理者来讲，更是如此，他们面临的是新的工作环境和工作伙伴，需要得到新伙伴的支持与包容。若是以自我为中心、性格傲慢、故步自封的方式开展工作，就不会得到帮助，工作无法有效开展，甚至带来更多抱怨，直接面临无法安全着陆的风险。

谦虚开放作为能够培养但不易培养的素质，建议企业在选人时将其作为门槛条件重点考查。结合上述新进管理者的用人标准，企业在招聘时应严把招聘入口，降低培养过程中的难度，具体可参见副栏“新进管理者人才画像卡” 。企业可以通过行为事例提问、通过深度追问判断、通过性格测评来佐证，以环环相扣的方式，识别合适的新进管理者，确保新进管理者具备安全着陆的条件。

聚焦值得培养的能力

在“3倍速培养模型”中，选对了合适的人只是前提，即培养值得培养的人。从投入产出角度看，并非所有的能力都是值得投资和培养的。因此，在新进管理者培养上，企业要聚焦对于胜任岗位至关重要且可以改变的能力。我们发现为了更顺利着陆，新进管理者需要在短时期内掌握企业文化与价值观、战略规划与目标、产品体系与运营流程、企业制度规范及新的人际关系等，概括起来主要有两类：认知层面和人际层面。

认知层面：增进了解与信任 认知层面主要是解决“学习期”的信息不对称问题和文化认同问题。认知既包括软性的、硬性的，也包括积极正面的、消极困难的。软性的方面，主要是指企业的愿景、使命、价值观，这是每家企业带有独特“味道”的东西，抽象而又不能被轻易理解和认可；硬性的方面，是指企业的业务规划、运作模式、产品体系、管理体系等，这些是企业成文的或隐性的运行规则，是新进管理者不可回避的学习内容。

现实中，企业存在的真实问题，短期内候选人是难以掌握或全面掌握的。因此，企业在向新进管理者抛出橄榄枝的时候，除了传递积极正面的信息以建立合作的愿景，更要敢于通过正式的渠道分享企业遇到的实际问题和困难，从而为更为坚实的合作奠定信任基础。

人际层面：打开工作局面 如果说认知层面是新进管理者融入的宏观内容，那么人际层面则是新进管理者融入的微观要求。认知层面像是组织运行的规则和网络，人际关系则像网络上的每一个交汇点。在部门内部能否获得真正的权威认可，即在团队内部建立起个人影响力而不是职位赋予的权力，是新进管理者面临的第一个人际难题；从价值链或流程角度看，获得横向协作部门的支持是至关重要的，否则所在部门就容易沦为流程运行的障碍点。

无论团队内部权威的建立，还是横向部门协同支持，都离不开良好的人际关系支撑。因此，我们要关注新进管理者的团队沟通能力、横向协作能力，将新进管理者真正地“扶上马”，避免令其陷入人际关系的孤岛而迟迟难以打开工作局面。

新进管理者安全着陆四步法

根据全球知名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯教授的研究，中层管理者成功跳槽的盈亏平衡点实现周期是6.2个月。（参见副栏“职业转换盈亏平衡点”）

对企业总体而言，新进管理者的“学习期”（前3个月）是价值消耗阶段，同期其他相关“网络关系岗位”都進入过渡阶段。在过渡阶段，企业要及时从多维度、多角色、多节点、多方式全面帮助新进管理者加速融入，尽快实现向价值创造转变，达到职业转换（此处是指“跳槽”）的盈亏平衡点，这个阶段直接决定其能否经得起考验。总的来说，实现新进管理者安全着陆分为四个步骤（参见副栏“新进管理者安全着陆四步法”）：真诚相待，增进认知；建立关系，避免孤岛；合理预期，赢得突破；全面评价，加速着陆。

第一步：真诚相待，增进认知

就像年轻的恋人一样，在结识初期尽己所能表现出最优秀的一面，恋爱后期或婚姻阶段的失败率比较高。在新进管理者加入初期，企业家和候选人都善于将自己最优秀的一面展现出来，达到彼此吸引的目的，并未将真实的一面展示给彼此，最终会引发不切实际的预期。造成这种局面，其中最为关键的原因就是缺乏真诚，由于信息不对称，双方掩饰了原本存在的深层问题。因此，在新进管理者刚刚进入企业后，需要双方真诚相待，采取有效措施和方法增进互信，帮助双方建立相互的认知能力，避免因为信息的不对称带来的不必要障碍。

1.文化浸染激发认同 短期内，新进管理者一方面对于企业的愿景、使命、价值观难以拥有深入的理解，就像血型、味道一样需要投入时间寻求匹配与合拍；另一方面，新进企业的业务规划、运作模式、产品体系、管理体系等会存在差异性，就像熟练的驾驶员进入一个新的城市没有清晰的导航也会寸步难行一样，新进管理者很可能会在新的环境中迷路。

企业文化看不见、摸不着而又内涵丰富，像一只无形的手影响着员工的言行。文化浸染会激发文化的认同，文化认同会促进行为的合拍。

企业文化的深植要避免停留在课堂宣贯上，需引入具有沉浸式、参与式、场景式的新方法、新工具，促进文化的浸染更加鲜活、文化的影响更加深刻。例如，企业一把手通过对企业使命、愿景的解读，引导新进管理者构建自己的“愿景宣言”，通过仪式化的活动将自己的行为、追求置于企业的愿景之中；通过标杆、榜样的演讲与分享，以“现身说法”的方式传递企业中的正能量或文化准则；以听觉、视觉的引导，激发学员以关键主题为导向，进行“企业印象”的绘画创作、摄影摄像，从而实现新进管理者主动参与、主动输出对于文化的理解；参与企业管理层重要会议，掌握企业最真实全面的管理信息，并组织管理层“裸心会”等团建活动，积极帮助新进管理者了解彼此。

万达学院：音乐拓展会

为解决新进管理者融入问题，万达学院曾巧妙地将企业故事、音乐拓展活动有机结合，收集企业发展过程中的员工故事，邀请相关人员进行音乐创作。

最后，新进管理者在融入员工故事的音乐会中倾听歌词，寻找有趣、真实的员工故事。寓教于乐，这些员工故事成为万达文化落地的重要载体之一。

2.打通运营的脉络 除了文化的浸染与认同，企业也要关注“看得见”的内容。发放《员工手册》《产品手册》等是比较常见的、经济的方式，但未必是高效的方式。

在战略规划的分享方面，企业一把手要亲自参与分享，通过高度、深刻地呈现战略形成的背景、思维和过程，让新进管理者清晰了解企业的发展方向和关键路径。通过对企业运作模式的了解，新进管理者能够在企业的运行体系中明确自身的位置和上下游接口。产品方面，产品经理以场景化、故事化的方式分享产品的定位、特性、生产流程以及市场竞争力。管理体系方面，企业的核心规章制度、行为规范等是将来影响新进管理者管理活动的关键影响因素，企业一把手可以通过“案例说法”的方式更加直观地传达，帮助新进管理者树立严格的制度意识和规则意识。

3.呈现真实的问题 问题是客观存在的，只是企业在不同阶段存在問题的领域、问题的多寡、问题的严重程度有所区别。企业要主动向新进管理者展示真实情况。在入职培训后，新进管理者往往会听到“黑历史”、员工牢骚，看到不好的现象，如管理不规范等。在解读吉利控股集团的“问题文化”时，李书福说道：“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事。”与其让新进管理者通过非正式渠道获得夸大的、片面的问题信息，引发震惊、失落甚至怀疑、放弃，企业家更应该敢于向新进管理者分享当前的真实情况。如果坦诚告知企业真实情况后，新进管理者“认为不能接受或不能解决”而选择离开，那么对企业来说，这也是及时止损。因此，企业家不必“犹抱琵琶半遮面”，遮掩企业自身的问题。另外，只有在真实情况的认知基础上，新进管理者才会做出更加合理有效的预判和工作计划。

4.兼容并蓄的融入 经过以上1～2周的融入期，新进管理者得以摸清着陆环境，理解企业文化内涵，熟悉企业运行规则与行事风格，并基于真实的情况建立全面的认知，进而有效调整自己的未来预期、行为方式和工作计划。新进管理者若具备谦虚开放的心态，就更容易做到在对现行的文化、规则、人员表示尊重的同时，又敢于突破自己过去的思维、经验，实现价值观、行事风格、经验的融入。这种打法的兼容并蓄，在很大程度上避免了信息层面的冲突。

第二步：建立关系，避免孤岛

根据创新领导力中心（CCL）的一项研究，“73%的空降兵主动离职是由于与企业融合的不佳，其中不到1/4的空降兵曾得到上级对其融入组织的支持”。企业中扑朔迷离的人际关系网，往往也是新进管理者能否真正融入、顺利开展工作的关键影响因素。为了避免新进管理者陷入人际孤岛，我们认为进入部门、协作部门是创建人际关系的两个重要突破口。

一般而言，引入外部管理者，无形中抢占了苦熬多年的老员工的晋升机会，而他们的共同特征就是跟随企业征战多年，熟悉企业的运营规则，高度忠诚，只是能力、格局方面跟不上企业的发展要求。所以，新进管理者天然面临来自部门内老员工的设防抵触，老员工对新的管理者、新的管理方式、新的管理理念不接受不配合也在意料之中。另外，企业经营活动是由多个价值流串联起来的，新进管理者带领的团队或部门是否能够获得有效的业绩还取决于上下游协作部门。因此，我们建议可以按照下述“三步走”的方式理顺团队内部及团队之间的关系，帮助新进管理者找到建立人际关系的方向。

1.为新进管理者寻找一位有影响力的引路人 分管领导或企业家一把手都是最合适的人选。通常，引路人就是新进管理者的思想导师，可以为新进管理者与团队的融合创造有利条件。引路人是那些在企业内部并非依靠行政职务而是依靠独特人格魅力产生影响力的人。之所以选择这类人，是因为一方面，他们的引导更能获得他人认可与支持；另一方面，引路人基于过往的成功经历，能够深入关注关键细节，确保新进管理者能够在重要环节符合企业的融入要求。为确保经验丰富的外部管理者成功融入，思念食品的总裁、创始人甚至让“原有的团队靠边站”，这也促使思念食品在管理变革期间成功地导入了欧美企业的营销管理和生产管理体系。

2.创造跨部门理解互信的机会 比如，相互邀请平行部门新进管理者参加本部门的重要工作会议。这种方式既能让新进管理者了解上下游协同部门的工作内容、工作需求，又增进了相互之间的情感链接，为克服团队间的协作障碍，为平行部门管理者自我认知、相互认知提供了机会。又如，新进管理者可以采用管理者读书会、团队协作工作坊形式，探索团队协作的突破点，提升团队建设的质量。

3.创造机会激发新进管理者全局意识和利他精神。俗语“罚上立威，赏小取信”，而刚被任命的管理者容易用力过猛，急于树立管理威信，对于执行不到位的、提出异议的、拒绝服从的老员工甚至存在特殊关系的“皇亲国戚”的处理，往往寄希望于“杀鸡儆猴”“团队换血”。

威信的前提是信任，只有获得团队成员的情感信任、能力信任，才有可能树立真正的威信。因此，在导师面谈环节，引路人需要提示新进管理者常怀利他之心，善于倾听；要了解团队员工的困难与需求，并给予真诚关心；帮助团队成员提升并在公开场合给予相应的尊重和表扬，不断拉近心理距离；建立相互信任的基础，为融入企业赢得坚实的群众基础。

作为新进的部门管理者，需将部门工作纳入企业整体运行之中，明确本部门对于上游部门的需求是什么、对下游部门的输出是什么。从利他角度而言，如何让上游部门清晰了解自己的需求并有效配合？如何让自己的输出能够更好地服务于下游部门？在新进管理者融入的过程中，导师需要通过个人发展计划、导师面谈，甚至是创造性活动等方式进一步激发新进管理者的全局意识和利他精神。万达学院的“巅峰对决”活动在这方面具有积极的标杆作用和借鉴意义。

巅峰对决

被称为“高管培养发动机”的万达学院，为解决空降管理者的部门协同问题而设计了一项“巅峰对决”活动。

针对过往发生的上下游部门协作的真实痛点，学院组织撰写为培训案例。在这项活动中，相关部门负责人需要互换冲突角色，鼓励参与者为对方进行辩护。其实，这是一种巧妙的机制设计，通过模拟冲突场景、角色互换辩护，激发新进管理者从他人角度出发思考的意识。

通常，进入之后的前3个月，是新进管理者人际关系建立的最佳窗口期。无论内部原有团队的融入，还是平行部门的协作，都是不可忽视的关系圈建设范围。人际关系建立成功与否，在很大程度上决定了新进管理者成功融入的可能性。

第三步：合理预期，赢得突破

忽视融入问题的企业家，希望新进管理者能够快速产生业绩，具体什么时间实现、达到什么样的业绩标准，他们自己可能也没有一个明确的答案。新进管理者容易陷入“新官上任三把火”的冲动泥淖。换言之，企业家对于引进外部管理者出现了“双过”预期。因此，解决企业家和新进管理者双重的期望冲突非常关键，需要双方进行深度沟通，激发优势，创造价值。

深度沟通：激发优势，创造价值 之所以花费重金引进外部管理者，往往是因为企业面临的问题积重已久，已然成为亟待解决的痛点。这时更不能操之过急，企业家要以激励而非考验的方式去包容、激发新进管理者。冷眼旁观、压重担子只会增加着陆风险、冲击信任基础。同时，新进管理者要以理性的思维，合理评估企业现状和资源情况，寻找能够发挥优势的价值空间，通过赢得早期的业绩（early wins）获取信任，建立自身的影响力。

《绩效使能：超越OKR》一书揭示，自主、胜任、关系是基本心理需求，与绩效的产出存在正相关联系。高自主取向的人倾向于感知外在环境的积极方面，视环境为一种支持性条件。当企业家或间接上级更愿意信任、授权时，新进管理者感知到的自主性更高。根据“自我效能感”理论，个人对自己完成某方面工作能力的主观评估结果将直接影响一个人的工作动机。因此，企业在新进管理者擅长的领域寻找突破口，更能激发自信、提升胜任感。关系需求，指的是人们渴望拥有一种相互尊重、彼此信赖的感觉。专业研究揭示，领导-成员交换（leadermember exchange， LMX）质量越高，领导者和管理者之间呈现相互信任、尊重和忠诚的程度也越高，新进管理者的目标挑战性就更强。（参见副栏“LMX质量与目标挑战性之间的关系”）

若前3个月的融入比较顺利，企业家或者思想导师可以创造一个与新进管理者深度沟通的机会，就进入企业后对其所负责领域的问题进行系统回顾，并初步列出未来3个月的工作目标与计划。在深度沟通中，企业家或思想导师要与新进管理者进行开诚布公的交流，就双方观察到的问题达成共识，给予信任，鼓励其发挥价值优势，明确企业可以提供的资源支持和业绩预期。通过激发新进管理者自我计划、自我承诺，就像加满油对于车辆能抵达目的地一样，企业应满足新进管理者的基本心理需求，以合理的业绩、时间预期，激发其做出自主可控的业绩承诺和行动计划，以“小胜法则”帮助新进管理者逐步赢得突破。

第四步：全面评价，加速着陆

对企业来说，引进外部管理者涉及的无论是直接成本、间接成本还是机会成本都比较高，因此要把握好试用期这个融入考查的最佳时机。在评价过程中，及时调整着陆过程中的问题，帮助其更好地适应企业。

价值消耗期间，新进管理者的文化认同、人际融入成为重点，企业可通过日常行为事例观察新进管理者所具备的素质特征；价值创造期间，则通过明确、共创的早期业绩目标及实现情况，客观评估新进管理者的能力大小及迁移情况。

“四多”实现立体化融入评价 沃尔玛、西门子等诸多优秀企业，都会为新员工（含管理者）设置融入计划。在融入计划中，企业致力于多维度、多角色、多节点、多方式全面帮助新进管理者加速融入，并在过程中做好全面的评价、跟踪和反馈工作。其中，人力资源部门作为主导部门负责前期调研、方案设计、宣贯培训和推动执行，企业家、高管、平行部门管理者、思想导师需高度参与实施，具体实施计划参见副栏“新进管理者考核评价表” 。

从融入计划的实施进程看，价值消耗期的第1～2周是学习的关键阶段。企业培训部门要通过多种方式方法，让企业家、高管、核心骨干等参与文化活动，让新进管理者尽快学习企业的业务规划、产品体系、运营体系、管理体系，摸清着陆企业的环境全貌。在前3个月里，新进管理者需要加速建立人际关系圈，避免陷入人际孤岛。在此期间，人力资源业务伙伴（通常指HRBP）要每周关注新进管理者融入情况并将信息及时反馈给导师，导师则每个月要与新进管理者做一次发展面谈，关注新进管理者的心路变化，答疑解惑。通常，在“价值消耗”期结束之前，即融入期的第3个月末，可以让平时交集密切、接触更多的下级、平级、直线经理和导师参与评价，即围绕素质项、文化认同、人际融入，对新进管理者进行360度评估，然后在评估的基础上做集体评议，如发现新进管理者关键素质不合适且难以改变的，要提前结束劳动关系以及时止损。如果新进管理者通过“中期评审”，则要做一次正式的发展面谈，就新进管理者的优势、待提升点、下一步工作建议等做全面的反馈。

同时，企业家或思想导师要与其做一次深度沟通，就如何在价值创造期的早期業绩突破命题上达成明确共识。在后3个月内，要及时关注新进管理者的业绩目标实现情况，并提供合理范围的支持。临近转正节点，人力资源业务伙伴需要组织企业家、高管、导师参加新进管理者的转正评审会议，综合考查其素质能力、工作能力和业绩实现情况。

而试用期转正成功，则标志着新进管理者初步融入成功，实现了在企业内部的安全着陆。

总之，我们认为企业在发展过程中要根据自身需求适时引进外部管理者，作为企业人才供应链建设的新鲜血液补充。选择合适的新进管理者是安全着陆的前提，企业应重点关注冰山上的管理经历和冰山下的素质潜力，尤其是新进管理者是否具备“谦虚开放”的特质。在新进管理者加入的前6个月，企业要重点通过认知、人际、业绩、反馈四条线全面帮助新进管理者安全着陆。但这并不意味着对新进管理者后续的发展过程中不做培养，后续仍然需要像对待现任管理者一样根据其具体的特质加强培养，确保其更上一层楼，发挥更重要的作用。