健耕医药：一个“蛇吞象”的隐形冠军

刘寅斌 陈思 董佳骅 吴雪莉 龙美灵 易淼 温方琪

2021年10月，异种器官移植领域的知名科学家罗伯特·蒙哥马利（Robert Montgomery）博士成功将一颗猪肾脏移植到一名志愿者身上，引发激烈讨论。2021年12月，电影《误杀Ⅱ》上映，父亲为儿子心脏移植东奔西跑的故事赚足观众眼泪。

2007年，我国首部器官移植法规《人体器官移植条例》颁布实施，标志着我国器官移植事业走上法治化轨道。《条例》明令禁止器官买卖，明确不得收取所移植器官费用。2014年12月3日，在中国器官获取组织联盟大会上，中国人体器官捐献与移植委员会主任黄洁夫向全世界宣告：从2015年1月1日起，公民自愿捐献将成为器官移植唯一的合法来源。

2016年，中国完成器官捐献4，080例，2017年5，100多例，2018年6，300多例。目前，中国是世界器官移植第二大国。

器官移植是外科手术的巅峰，被称为医学皇冠上的明珠。器官移植已成为治疗器官衰竭、抢救及延长患者生命的重要手段。在移植手术前，患者需要进行组织配型；患者与供体匹配成功后，才可以实施移植手术，供体器官需要经过严格的保存，由捐献者所在医院运输到患者所在医院；移植手术完成后，患者需要终身服用免疫抑制剂，并进行严谨的术后随访跟踪，定期检测药物浓度和排异反应相关生物标志物。

从配型、保存、运输、手术到术后的终身药物治疗及定期检测，器官移植领域已经形成一个特定的产业体系。由于技术壁垒高，资金投入大，研发周期漫长，审核体系复杂，自1954年全球第一例器官移植手术至今的近70年间，全球器官移植行业的医疗机械及医药市场，长期被大型跨国公司和知名药企牢牢掌控。要在这个行业具备影响力，似乎必须有雄厚的资金实力及全球化的市场规模。

但是，2016年以来，一家总部在上海，同时在上海和芝加哥拥有研发中心的民营企业——上海健耕医药科技股份有限公司，开始跻身其中，并在器官移植的一个重要细分领域——器官保存及修复产品——占据了全球市场50%以上的份额，成为行业的隐形冠军。

这家名不见经传的民营企业，成立于2004年，长期深耕于器官移植领域。

● 2004年 ～ 2010年，健耕是一家以移植领域医疗器械及免疫抑制剂的代理销售为主营业务的贸易公司。

● 2010年，由贸易公司向科创型公司转型，成立研发部门，从事移植领域体外诊断试剂的研发。

● 2015年，在新三板上市，市值2.2亿元人民币。

● 2016年，从新三板退市。同年，以8，780万美元（约合5.8亿元人民币）的价格，全资收购器官保存和修复领域全球知名度最高、专利拥有数量最多的美国公司Lifeline Scientific， Inc.（LSI），完成了“蛇吞象”的壮举。

● 2017年～2019年，健耕的境外收入占比分别达到56.35%、73.56%、74.20%。其中，2019 年度，对美国客户的收入占到60.13%。

● 在肾脏低温机械灌注领域，健耕在全球市场处于绝对领先地位。以2018年为例，健耕在美国销售肾脏低温机械灌注耗材套包及输注循环管路套装8，692 套，对应测算肾脏移植手术8，692例，占美国当年公民逝世后捐献肾脏移植手术量的54.75%。

● 2019年，健耕自主研发的3种用于移植患者术后药物浓度监测（TDM）的体外诊断试剂在中国取得注册证，并于2020年获得生产许可。目前，正在申请美国、欧盟的认证体系，希望未来通过LSI的销售体系，进入全球市场。

● 2019年，通过将自有的器官保存及修复产品、术后药物浓度监测产品，与代理销售的术前配型、免疫抑制剂产品相结合，健耕建立了覆盖器官移植领域术前诊断、术中器官保存及修复、术后排异反应及免疫抑制剂药物浓度监测的全产品线。

● 2020年，健耕向美国食品药品监督管理局（FDA）提出LifePort肝脏灌注运转箱的认证申请，未来，还将申请中国国家药品监督管理局认证。

目前，健耕已经发展成一家特色非常鲜明的企业，主要表现为：

特点1：肾脏保存及修复产品线处于全球绝对领先地位，中国市场的增长潜力非常巨大。

LifePort肾脏灌注运转箱是临床上使用最广泛的低温机械灌注类产品，拥有近500项发明专利，是目前唯一在中国、美国、欧洲三大市场取得注册证且有销售的肾脏机械灌注设备。LifePort肾脏灌注运转箱已经应用于中国、美国、加拿大、澳大利亚、法国、荷兰、巴西等41个国家和地区的318家移植中心超过150，000例肾移植手术中。

在美国，57家器官获取组织（OPO）中，54家使用LifePort腎脏灌注运转箱进行供体肾脏的机械灌注，市场占有率第一。在法国，生物医学局（LAgence de la biom decine）在2012年将LifePort肾脏灌注运转箱列为3种可选产品中最为推荐的产品。

在中国，LifePort肾脏灌注运转箱产品已在上海交通大学医学院附属仁济医院、复旦大学附属中山医院、华中科技大学附属同济医院、西安交通大学第一附属医院、浙江医科大学第一附属医院等大型移植中心的肾脏移植手术中使用。

特点2：在肝脏灌注领域机会巨大。

在美国市场，LifePort肝脏灌注运转箱及其配套耗材的临床试验，于2019年4月3日完成首例患者入组并正式启动。临床试验共需140例实验对象入组，预计将于2022年下半年完成FDA注册。LifePort肝脏灌注运转箱将成为全球首个获得FDA认证的肝脏低温机械灌注产品。未来，将申请欧洲和中国的市场准入。

在肝脏供体保存及修复领域，目前主要有3种技术路径，分别为传统的静态冷保存、低温机械灌注、常温/可调温机械灌注，临床主要采用静态冷保存。

在这个领域的竞争对手中，3个常温/可调温肝脏机械灌注设备已在欧洲取得认证，国内尚无取得注册证的肝脏灌注设备。常温机械设备的缺点非常明显：设备复杂、笨重，只能在医院内运输，无法远距离运输，需要使用血液灌注，使用成本非常高。

相比静态冷保存和常温肝脏机械灌注设备，LifePort肝脏灌注运转箱的技术优势非常明显。医疗器械产品研发、注册和临床推广存在成本高、时间长、风险高的特点，在低温机械灌注领域，市场空间巨大。

特点3：移植领域体外诊断试剂产品研发成功，有望在全球舞台和跨国公司一争高下。

器官移植患者需终身口服免疫抑制剂，临床常用的免疫抑制剂主要有环孢霉素、他克莫司、霉酚酸等。鉴于免疫抑制剂治疗窗口狭窄及个体化差异大等特征，为了降低移植术后器官丢失风险，根据TDM结果确定及调整病人的用药方案已成为移植随访的常规工作。目前，市场上免疫抑制剂TDM试剂主要来自雅培、西门子、罗氏等大型国际诊断试剂公司。

健耕已取得境内注册的免疫抑制剂系列TDM试剂，包括他克莫司测定试剂盒、环孢霉素测定试剂盒和霉酚酸测定试剂盒。其中，他克莫司测定试剂盒和环孢霉素测定试剂盒分别是国产第一个基于乳胶增强免疫比浊法的他克莫司及环孢霉素测定试剂。和国外大牌相比，健耕的试剂产品在检测准确性、检测通量、检测成本和使用便利性等方面具有显著的综合优势。

在国际品牌长期居于主导地位的诊断试剂市场，无论是为了打破国外企业的垄断地位，还是为了实现国产平价替代，健耕的试剂产品都有着非常大的市场想象空间。同时，健耕也在申请欧盟、美国的认证体系，希望借助LSI的销售网络，将中国研发的优秀产品销往全球各地，在世界市场上和国际品牌一争高下。

在可预见的未来，健耕是中国乃至全球移植领域最值得期待的医疗器械与专业服务公司。2022年初，通过博世中国副总裁蒋健的引荐，我们团队走进健耕，和健耕创始人、LSI创始人、管理团队以及核心技术人员进行了多次深度交流，希望揭开健耕神秘的面纱，让更多人对这家优秀的中国企业有更深入的了解。我们试图了解和解答的关键问题包括：

问题1：健耕到底是一家什么样的公司？究竟是一群什么样的人，经过怎样的历程，把它一步一步发展成今天的模样？

问题2：毫无疑问，2016年，在自身市值只有2.2亿元的情况下，以8，780万美元收购LSI是健耕发展历程中的里程牌。在过去20年间，中国公司收购海外企业的案例屡见不鲜，失败案例更是不胜枚举。可以想象，从最初收购意向产生、做出收购决定、启动收购，到收购后对被收购公司的管理和融入，健耕必然经历了巨大挑战，解决了无数问题，才能一步步走到今天。那么，在收购的不同阶段，健耕究竟遇到了哪些困難和挑战，如何一一应对？他们做对了什么？做错了什么？有哪些经验和教训？

问题3：所有战略性收购的成功，一定是收购方和被收购方共同努力的结果。如果没有对被收购企业及其管理者的深刻洞察和理解，就永远无法解释一个战略性收购案究竟是如何成功的。所以，此次案例访谈中，我们还特别关注了LSI创始人戴维·克拉维茨（David Kravitz），试图从他的视角探寻收购成功的原因。

问题4：健耕走了一条不同于其他隐形冠军的成长道路，其阶段性成功的核心要素是什么？它的未来向何处去？它的发展路径对各行各业的企业家甚至投资机构，有什么样的借鉴和参考意义？

战略收购的前提和基石：价值观高度一致

企业收购，就像婚姻一样，无论婚前两人多么相爱，多么难舍难分，多么琴瑟和鸣，一旦走进婚姻，都会遇到各种各样的挑战和问题，只不过，有的问题大，有的问题小。表面上看，问题的焦点可能是利益，可能是权力，也可能是谁的文化说了算。但归根到底，企业并购中的所有问题，都会溯源到双方一把手的核心价值观上。

如果价值观一致，所有问题都找到共同的落脚点，从共同的落脚点出发，答案永远比问题多。如果价值观不一致，甚至完全相悖，当出现重大分歧时，基于不同的价值观，双方大概率会做出完全不同的判断和决策，最终结果只能是自说自话，鸡同鸭讲，越走越远。所谓道不同，不相为谋，就是这个道理。

健耕能够成功收购LSI，并在收购后发展得相当顺利，其前提和基石在于双方创始人的价值观高度一致，其中有偶然的成分，也有必然的因素。

将器官移植视为毕生追求

吴云林，上海人，健耕医药的创始人。1993年从上海中医药大学毕业后，他曾任上海龙华医院外科医师、香港藤泽区域经理。香港藤泽是一家知名日本药企，后来与日本另外一家药企合并后，成为日本第二大药企——安斯泰来。安斯泰来是全球知名药企，在器官移植免疫抑制剂领域，具有非常领先的地位。

在香港藤泽工作期间，吴云林完整参与了器官移植免疫抑制剂领域的拳头产品普乐可复从临床研究到注册、上市的全过程。他不但对器官移植行业有了系统性的全面认识，同时积累了宝贵的行业经验。

2004年，吴云林创立健耕医药。“健耕从成立第一天起，就扎根器官移植领域，从来没有干过别的。”吴云林说，“在这行，没有点情怀，肯定不行。每年的器官捐献数量决定了这个行业的市场天花板，想挣快钱，挣大钱，这行肯定不合适。”

根据中国人体器官捐献管理中心的数据，截至2022年6月6日，中国实现遗体捐献40，200例，累计捐献器官121，024个，每年移植手术在2万例左右。目前，中国每年有超过30万人在焦急地排队等待肾脏、心脏和肝脏等捐献器官来挽救生命，而且这个数目还在快速增加。供需双方在数量上的巨大差异，导致很多患者在漫长的等待中离世。

吴云林一直有个梦想，希望将来能建立一个移植梦工厂，通过工业化方式来生产器官，再也不会有移植病人在无助的等待中离开。“在我创立健耕的时候，这还是遥不可及的幻想，在今天，这却是可以看得见的未来。通过3D打印技术和干细胞技术的整合，在不远的将来，人类完全有可能培育出完备的人体器官。终有一天，器官会成为可以批量生产的商品，需要多少就生产多少，哪个器官生病了，可以像汽车零件一样，换掉重来。我坚信，这是器官移植的未来。我过去和现在所做的一切，都是为了这一天的到来。”

戴维·克拉维茨，1957年出生，美国犹太人，LSI创始人兼CEO，LifePort系列产品及百余项相关专利的核心发明人，长期专注于移植医学领域。2004年，他被Fast Company杂志评选为“全球50位企业家/创新者”之一。

“我知道和心爱的人一起等待器官移植的痛苦感觉。”克拉维茨说。20多年前，克拉维茨和家人聚集在医院里，焦急地等待父亲心脏移植手术的消息。“每当听到楼顶直升机降落的声音，我们都双手交叉，祈祷好运。”最终，克拉维茨的父亲成功地接受心脏移植手术，并健康地生活了22年。在这22年间，他参加了所有孩子的婚礼，并愉快地迎接了孙子孙女的到来。

父亲的移植手术让克拉维茨意识到，器官移植对患者本人及其家庭是多么的重要。“此前，我经营着一家公司，主要是为因各种原因受伤的患者提供低温疗法。目睹父亲的心脏移植手术后，我意识到，也许我能让器官移植变得更好一些，这不仅会拯救很多人，也会造福更多的家庭。”

从那以后，克拉维茨开始了在器官移植领域长达25年的科学探索和艰苦创业。

“自1954年第一例器官移植手术以来，器官移植已经拯救了无数人的生命。截至2022年4月，美国有10.6万人在排队等待器官移植。每9分钟就会有一名新的患者加入等待列表。每天，大约有17位美国人因为没有等到捐献器官而逝世。供体缺乏并不是影响器官移植的唯一障碍，器官的保存是另外一个大问题。在美国，每年有数千个捐赠器官因为没有及时移植给患者而被浪费。”克拉维茨说，“我无法解决供体缺乏的问题，但我至少可以解决供体保存的问题。捐献器官保存得越好，保存的时间越长，就能被运送到更远的地方，以更好的状态植入患者的体内。从成立LSI至今，我每天都觉得活着很有意义。它不仅仅是个生意，更是一个伟大的事业。哪怕我只解决了这个行业0.1%的问题，也是巨大的进步，我乐意为此付出一生的时间。”

专注和坚持

“从2004年健耕进入移植行业以来，我目睹了无数从业者和医生的离开。2009年，中国器官自愿捐献体系还没完全建立起来，国家取消了将死刑犯的器官用于患者移植，中国移植行业几乎触及冰点。当时，至少一半以上的医生，以及绝大部分从业者都认为，中国的器官捐献体系不可能建立起来，大量的人离开这个行业。但是，我们咬牙坚持，我们坚信，这个行业一定有未來。终于，我们等到了春天。”吴云林说。

在健耕，吴云林常对员工说一句话——“迷上一个人，迷上一件事”。“移植领域长期以来都是国际医药巨头的天下。这个行业最大的特点，就是小企业很难进入。无论是技术储备还是研发投入，小企业都坚持不下去。健耕之所以能走到今天，最关键的就是坚持和专注。健耕曾经有很多机会去做更赚钱的生意，比如肿瘤、血透析，这些都是很大的市场，但是我们始终没有离开。中国器官移植每年也就2万多例，市场并不是想象的那么大，但我们还是尽自己最大努力，不断加大研发投入。我们的试剂产品从2010年开始，整整做了10年才上市。如果不是对行业的执念，可能早就坚持不下去了。”

几十年来，移植行业的器官保存标准一直是静态冷保存，即把待移植器官储存在低温的保存液中。这种保存方法的特点是技术含量低，成本也低，但保存时间有限，大部分在4到36小时不等，时间过长，移植器官非常容易受损。而且，器官在这种低温储存环境中停留时间越长，损伤程度就越严重。所以，在器官移植领域，有“黄金移植窗口”的说法。

克拉维茨发明了一种名为LifePort肾脏灌注运转箱的便携式装备。这种装备利用低温机械灌注技术，可以在2～8℃的温度条件下，对离体器官进行压力控制下的脉冲式机械灌注，可减少血管痉挛，清除微血栓，模拟心脏泵血的生理状态刺激血管内皮细胞，以维持器官功能，同时将器官保存液中的有益成分带入器官内部，有助于器官质量维护。

从研发成功到获得FDA认证前，克拉维茨经受了来自器官移植学术界无数的挑战和质疑。经过大量的临床试验和持之以恒的工作，LifePort肾脏灌注运转箱于2003年获得FDA的批准。其使用效果也逐步得到器官移植学术界的广泛认可，近40篇与LifePort肾脏灌注运转箱相关的研究成果发表在重要国际期刊上，其中，发表在国际顶尖医学期刊《新英格兰医学杂志》的随机双盲对照研究，是迄今为止器官机械灌注领域规模最大的临床研究，证实了相较于静态冷保存，低温机械灌注能够有效降低肾脏移植患者在移植一周后的肾功能延迟恢复的风险，减少术后透析时间，并显著提高肾脏移植的存活率。

“在肾脏灌注运转箱之后，我们又开始研发肝脏灌注运转箱、心脏灌注运转箱以及胰腺灌注运转箱。”克拉维茨说，“这25年来，LSI始终坚持深耕低温机械灌注领域。我们的肾脏灌注运转箱是美国唯一广泛应用的低温机械灌注产品。LSI拥有这个领域的上百项发明专利，是这个领域无可争议的领导者。”

放眼于共同的未来

以2018年为例，美国器官移植手术35，274例，中国20，201例，巴西8，642例。排名前四的公民逝世后器官捐献的国家依次是美国、中国、巴西、西班牙，占全球60%以上。按照每百万人口自愿捐献人数排序，西班牙、美国、巴西、中国依次是48.3人/百万、32.8人/百万、16.7人/百万、4.53人/百万。

在美国、西班牙和巴西，有关器官捐赠的国民教育进行得非常深入。在这方面，中国还有很长的路要走。如果中国能达到西班牙的捐献水平，每年的移植数量就有可能从2万例增长到20万例，市场规模将急剧扩大。同时，近些年，夫妻之间、父母与孩子之间的活体捐献数量也越来越多，这都在推升行业容量的天花板。“以前，对健耕来说，器官移植市场的天花板就是移植数目。后来，我们的产品线开始囊括术前、术中和术后各阶段，我们开始更多地关注患者术后的长期存活。这是一个滚雪球的过程，越往后走，商业规模会越大。”吴云林说。

对克拉维茨来说，接受健耕的收购，一个非常重要的原因在于，健耕对公司未来的规划和长期愿景深深打动了他。过去几十年间，全球大型药企在器官移植領域的突破点主要集中在降低术后急性排异的相关药品研发。第一代产品是诺华的环孢素，使术后一年的急排风险大幅下降到45%左右。之后，安斯泰来推出普乐可复，使急排发生率下降到了30%左右。紧跟着，罗氏推出骁悉，使术后急排发生率进一步下降到20%以下。到了这个阶段，要继续突破，难度就非常大了。目前，三大免疫抑制剂公司里，只有诺华还在继续移植领域的新药研发投入。

“在美国、欧洲和其他市场，LSI有丰富的研发经验和品牌优势。”克拉维茨说，“在中国市场，健耕有信心也有能力把市场做好，同时，它也在不断加大术后试剂领域的研发投入。吴总告诉我，如果我们两家联合起来，互相配合，共同努力，再用个十到二十年的时间，我们完全有可能把公司打造成全球移植行业的领导者，和诺华、罗氏、安斯泰来在同一个平台上对话。”

尊重共同的商业文化

“在和DK合作的过程中，最满意的一点就是美国人对规则和合同的尊重。大家只要订了合同，确定了规则，所有事情按照规则办就行了。”吴云林说。

2003年，吴云林参加了复旦大学-美国华盛顿大学奥林商学院的联合EMBA课程学习。这次为期2年的EMBA课程，彻底改变了吴云林的人生轨迹。

“当初，报名参加EMBA课程，主要有两个目的。首先，我是学医的，当时在外企工作，涉及管理、市场、销售甚至公共关系等方面的内容，我希望能够系统地学习管理相关的知识。其次，在外企，EMBA是一个晋升之阶，我也想通过这次学习，为自己在外企的晋升做一些积累和沉淀。”吴云林说。

结果，这次EMBA之旅带给吴云林的收获远超他的想象。“来自华盛顿大学奥林商学院的教授们让我系统地了解并掌握西方商业社会的运行机制和逻辑。在此之前，我只知道一个大概和皮毛，通过课程学习，我终于理解了蕴藏在西方商业体系背后那些最基本却最容易被忽略的力量。例如，为什么人的因素那么重要？为什么在跨国并购中，如果不能有效解决人和文化的问题，几乎注定会失败？这些东西，在当时，我没有太强烈的感觉，但是，在随后的创业历程中，我会不断想起在EMBA课堂上学到的那些知识，并把它们应用于我的工作中。比如，健耕2016年收购LSI时，我翻出课堂上教授讲过的跨国融资并购案例，逐一对照学习，真有醍醐灌顶的感觉，少走了很多弯路。EMBA学习还带来了很多隐形效应。全球顶级商学院的EMBA本身就是一个全球公认的价值认可体系，它可以极大降低信用成本。在收购LSI的过程中，健耕能快速获得全球顶级投资机构华平投资（Warburg Pincus）的支持以及美国同行的认可，我们两位核心合伙人的EMBA背景发挥了重要作用。”

芝加哥大学教授迈克尔·米利斯（J. Michael Millis）是国际知名肝脏移植专家，自2006年起，作为时任中国卫生部副部长黄洁夫的主要顾问，参与推动了中国器官捐献体系的改革。2005年，经米利斯教授的引荐，吴云林与克拉维茨相识。当时，LSI的LifePort肾脏灌注运转箱获得FDA认证才两年。

“我们俩一见如故，在有关行业发展的很多问题上，我们俩的意见出奇一致。”吴云林说，“甚至，我们俩的英文名也一样，都叫David。后来为了方便，在公司里，大家都叫他DK，把David留给了我。”

在随后的日子里，吴云林每年都会多次去美国，与克拉维茨交流，而克拉维茨也多次来上海，尽管彼此之间的合作到2010年才正式开始。“我非常喜欢上海，每次去上海，我都喜欢到处逛一逛。去的次数多了，我甚至比吴总还了解上海。在上海，我们一起出去吃饭，有时候，还是我向他推荐餐厅。”克拉维茨说。

“DK对中国文化充满浓厚兴趣，他拜观音，喝中国茶，认真研读过英文版的《西藏生死书》，而我对犹太文化和西方商业同样充满好奇，所以，我们几乎无话不谈。在认识之后的很多年，我们之间没有做过任何生意。我们两个人在一起，就是彼此欣赏，情投意合。”吴云林说。

所有看似偶然的相遇，背后都是必然力量在驱动。吴云林和克拉维茨，一个在上海，一个在芝加哥，两个初创公司的创始人，似乎永远不可能有交集，但是，当他们都向着同一个目标前进，并且足够努力时，命运之手终会将他们连接到一起。

收购决策：梦想驱动，当机立断

2010年，伴随着中国器官移植政策的变化，对公民捐献器官的保存和修复，成为中国器官移植领域的刚性需求。同年，健耕帮助LSI，启动LifePort肾脏灌注运转箱在中国的申报和注册工作。2015年，LifePort肾脏灌注运转箱在中国上市，健耕成为LSI在中国大陆的独家代理。

截至2019年底，中国慢性肾病患者总数超过1亿人，其中，血液透析患者71万人。由于供体器官短缺，每年仅1万余名患者有机会接受肾脏移植手术，因此，每一个可被移植的器官都非常宝贵。

目前，世界上很多国家已经将脑死亡认定为死亡标准，而在我国，依然只将心脏停止跳动认定为死亡。相比脑死亡，心脏死亡捐献器官的热缺血时间长，不能保证器官必需的血流灌注，因此，相较于脑死亡供体器官，心脏死亡供体器官通常质量较差，带来移植患者术后长期存活、术后移植物延迟恢复、术后管理等方面的诸多挑战。所以，在中国器官移植领域，对供体器官质量的改善和评估就显得更加重要。

即使到2022年，在全世界范围内，除了LSI的LifePort肾脏灌注产品，还没有其他被各国临床医学界普遍认可、广泛使用的肾脏灌注设备。基于中国市场的临床需要，LifePort肾脏灌注运转箱在提高供体质量、减少术后排异、提高移植肾和受者长期存活率、提升患者生活质量、降低患者因术后并发症产生的费用支出等方面，表现出巨大产品优势。

鉴于LifePort肾脏灌注产品在中国市场的巨大应用前景，2015年6月，吴云林首次向克拉维茨提出入股LSI的建议。“起初，我们根本没有想过要全资收购LSI，主要是实力不够，无论是市值、销售额、利润还是研发能力，我们都没法和它比，而且我们也没有那么多资金。基于LSI的产品对健耕未来五年的营收有着非常重要的意义，我们希望能以健耕的名义，在LSI持股20%。这样，我们可以锁定LSI，维持长期合作关系。当时提这个建议，主要是想给DK表个态，让他知道，我们很重视LSI，会尽最大努力帮助LSI做好中国市场。尽管我和DK是好朋友，但是，站在生意的立场上，我从没奢望过他会同意健耕入股LSI。”

3个月后，克拉维茨突然告诉吴云林，LSI董事会正在考虑LSI私有化问题，并询问健耕是否有兴趣参与。

“刚接到消息的时候，我有点懵。最开始，连我们希望入股20%的建议，都没得到明确回复，现在，突然从20%直接跳到全资收购，我真的有点适应不了。等回过神来，细细品味，既有点小喜悦，更感觉压力巨大。”吴云林回忆说。

克拉维茨之所以会有这么大的态度转变，一切都要从2008年LSI上市说起。

2008年，LSI在伦敦证券交易所下属的AIM市场挂牌上市。AIM是倫敦证券交易所的二板市场，专门面向英国及海外初创的、高成长性公司提供的一个全国性市场。当时，LSI的主要投资人是欧洲的一些小型基金公司。他们关心的核心问题是，LSI如何在短期内迅速拉升销售额和利润，从而把股价拉上去。但是，作为科学家和公司创始人，克拉维茨更关心公司的长远发展。在他看来，公司应该持续加大研发投入，而这恰恰是基金公司最不关心的事情。

LSI上市后，股价一直四平八稳，由大股东组成的董事会对此颇有非议，董事会和克拉维茨之间的矛盾越来越大。2015年，LSI董事会聘请的一家财务顾问公司在对LSI进行诊断后，提交了一份报告，明确建议公司要么私有化，要么去美国纳斯达克上市。董事会认为，如果再去美国上市，不仅费时费力，而且规模这么小，纵然在纳斯达克上市，也未必会有很好的回报。所以，董事会决定公司私有化，把整个公司卖掉。

吴云林没有立即回复克拉维茨，但在他的直觉中，这对健耕可能是个大机会。

“老吴和核心管理层以及主要股东反复交流过，刚开始，无论是他还是整个团队，大家都比较犹豫，毕竟两家公司差距太大。2015年7月，我们刚在新三板上市，市值2.2亿元人民币，LSI市值差不多6亿元人民币。不说别的，光是这笔收购资金，就不是件容易的事。”杨晓岚说。杨晓岚是健耕医药高级副总经理，参与了健耕收购LSI的全过程。“但是，随着交流逐渐深入，老吴越来越坚定。他是一个很执着的人。他告诉大家，这是将器官移植领域全球先进的技术及产品引进中国的重大契机，对健耕整合上下游资源、加大产品研发及创新、海外拓展都具有战略意义。通过这次收购，健耕将有机会从以代理为主的销售型企业，一举转型成市场遍及全球，并在细分领域处于领先地位的全球性高科技公司。”

最终，健耕董事会被吴云林说服，并做出决议，全力支持健耕对LSI发起收购。

战略收购：如何实现“蛇吞象”

当健耕做出收购决定后，摆在面前的问题是：收购的钱从哪里来？如果从外部融资，势必会极大地稀释以吴云林为代表的创始团队的股份比例。那么，如何在不稀释创始团队股份比例的情况下，还能吸纳近6亿元的巨额融资？这就需要搭建一套特殊的融资结构，而这又会涉及财务顾问、融资机构、并购律师等诸多专业领域。

一位股东向吴云林推荐了英国人迈克尔·巴克利（Michael Buckley）。“巴克利非常有经验，他担任了整个收购项目的顾问。收购过程涉及的所有合作伙伴——律师、财务顾问，都是他推荐的。”杨晓岚说。

第一步，如何说服LSI管理层

2015年12月底，吴云林、杨晓岚和巴克利三人飞赴芝加哥，与LSI管理层直接沟通收购事宜。此前，吴云林和杨晓岚对克拉维茨的想法已经有了一些初步认识，这对收购来说至关重要。

“DK是个科学家型的创业者，有想法，有干劲，对器官移植行业和LSI都很有感情，他不是那种挣一票就走的人。如果他真是那样的人，我们也没多大兴趣收购LSI。我们认为，保留DK与他的核心团队，对健耕收购LSI后的健康发展至关重要。”杨晓岚说。

克拉维茨对LSI私有化最大的担心是：LSI被某家大公司收购后，各种研究计划和在研项目极有可能被终止或废弃。LSI的产品和技术优势，对移植领域的大公司是有吸引力的，已经有多家跨国医药集团向LSI董事会表达了收购意愿。克拉维茨知道，如果LSI被某家大公司收购，大概率会变成大公司旗下的一个业务部门，很难再以独立公司的面貌继续存在。“对这个结果，他当然不甘心。”杨晓岚说，“LSI是他的心血，也是他的寄托，他不可能轻易放弃。他对LSI之前的董事会非常失望，认为就是因为董事会的短视和不思进取，才直接影响了公司的创新和发展。所以，对他来说，在LSI私有化过程中，他想找一个知根知底、了解他、认同他、还能全力以赴支持他的人来收购LSI。数来数去，可能也只有老吴比较合适。老吴和他认识十年，既是同行又是好朋友，价值观高度认同，彼此欣赏，在很多重大问题上，他们俩已经有高度的默契。”

在芝加哥，双方团队一见面，吴云林就明确告诉克拉维茨，如果健耕有机会收购LSI，他希望克拉维茨和团队能够留下来，共同参与LSI未来的发展。也是在这次会面中，吴云林、杨晓岚首次向克拉维茨阐述了健耕在收购LSI之后的双引擎发展战略构想。

所谓双引擎，是指健耕上海总部和LSI芝加哥总部两大中心。在吴云林和杨晓岚的设想中，健耕收购LSI之后，由克拉维茨继续担任LSI的CEO，参与LSI的日常管理和运营。“老吴和DK认识已有10年，我们两家公司也合作了很多年，彼此高度信任。我们的想法非常明确，总体发展战略由健耕来把握，LSI的日常事务和战略执行由DK负责，充分发挥LSI研发能力强、海外市场认可度高的优势，继续加强研发，同时全力拓展美国及海外市场。”杨晓岚说。而健耕上海总部将全力推进LSI产品的中国市场工作，中国作为全球第二大器官移植市场，其意义和价值不言而喻。无论LSI被谁收购，都必须解决好中国市场问题，在这方面，健耕肯定是LSI最好的合作伙伴。同时，健耕也会继续加大自身的研发投入和商业创新力度，做好器官移植全产业链产品线的布局，为LSI的全球化市场渠道源源不断地输送弹药。

“吴总的到来和双引擎战略的提出，不但解决了我和团队心中的疑虑与困惑，更让我们看到了两家公司合并后的未来。”克拉维茨说。自此，在众多收购主体中，克拉维茨坚定地站在了健耕一边。

第二步，如何说服LSI董事会

“芝加哥之行最大的成效是，说服了以DK为核心的管理层同意并支持健耕对LSI的收购。”杨晓岚说，“接下来，我们要解决的问题就是如何说服LSI董事会相信，我们这样一家来自中国的名不见经传的小企业有能力完成这次收购。说到底，人家董事会急着卖公司，没时间陪我们玩。”

在芝加哥，吴云林和杨晓岚很快敲定了收购的中介机构。回国后，吴云林、杨晓岚开始马不停蹄地拜访各种投融资机构，问题很快开始聚焦，健耕作为收购主体，估值到底是多少？

“如果以健耕在新三板的市值来估值，我们只有2个多亿的估值，如果一下子融6亿现金进来，创始团队的股份会被严重稀释。如果我们自己都丧失了对健耕的控制权，拿什么去兑现给DK和LSI的承诺？收购又有什么价值？”杨晓岚说，“一个股东向我们推荐了德勤作為财务顾问。德勤的朋友看了我们的材料后，明确告诉我们，估值不能以公司现有规模为基础，而应该以收购之后的企业规模和未来市场潜力来计算。他还给出了明确的估值数据，建议我们将估值拉升到9亿～10亿元的规模。”

随后，德勤向健耕推荐了多家顶级投行和投资机构，其中，最关键的投资机构是华平投资。华平投资是全球领先的私募股权投资机构，也是中国和东南亚投资规模最大、最活跃的国际私募股权投资机构之一。华平中国对健耕收购LSI的项目非常感兴趣，在和健耕团队深入交流后，向健耕出具了投资意向承诺书，明确支持健耕对LSI的收购。

2016年3月，当健耕将华平的投资意向承诺书提供给LSI董事会时，对方非常惊讶。“他们没有想到，我们这样一家中国小公司有这么大的能量，竟然能拿到华平的投资。他们终于相信，我们不是来闹着玩的。”吴云林说。

LSI私有化采用竞价方式出售，支付对价的形式和及时性是海外并购竞价成功的重要因素之一。与健耕共同竞标的一些大公司向LSI董事会提出现金+股票、分期支付的收购方案，而LSI董事会倾向于拿到现金，尽快离场。从第一次与LSI董事会接触，健耕方面就明确表示，尊重LSI董事会的诉求，将在LSI董事会设定的最后期限之前，以一次性现金支付的方式，完成对LSI的收购。

至此，吴云林已经明显感觉到，LSI董事会的心理天平开始向健耕倾斜。

第三步，如何说服投资机构

正当健耕团队准备按照LSI董事会的收购流程要求，向LSI董事会提交约束性报价（binding offer）时，4月底，突然传来华平中国放弃投资的消息。

“这个案子被华平美国总部否决了，尽管华平中国对我们很感兴趣。”杨晓岚说，“事后，综合各方面的信息，我们内部分析，否决的原因可能主要有几个。第一，我们是新三板上市公司，当时新三板的外资融资通道不畅通，而且缺乏退出机制。第二，6亿元投资金额，在我们看来，是个不小的数目，但在华平美国总部看来，只是一个小额投资项目。为了这么一个小项目，投入的资源跟一个几亿美元投资项目差不多，对华平来说，可能太不合算。第三，器官移植是一个非常小众的市场，规模和增长都有天花板。”

华平的退出给健耕带来很大的困扰。“本来我们认为钱已经搞定，没想到一切都得重来。”杨晓岚说。一方面，健耕正在紧锣密鼓地完成最后的尽职调查，另一方面，健耕的投资方还没最后确定，是继续还是放弃，健耕面临选择难题。

关键时刻，吴云林一锤定音：“上，绝不能半途而废。”在融资方尚未确定的情况下，健耕开始同美方就协议条款举行正式谈判。“说实话，那个时候，心里真的没底，压力特别大。”杨晓岚说。

华平中国虽然退出了，但它的高管依然看好健耕对LSI的战略性收购，并向健耕推荐了新的融资顾问。在后者的帮助下，健耕接触了很多新的潜在投资人，其中不乏红杉中国这样的顶级投资机构。“红杉医疗项目的负责人对我们很感兴趣，我们也和沈南鹏开过一次电话会议。最终，他们还是认为我们的规模太小，增长空间有限。”杨晓岚说。

对彼时的健耕而言，面临的压力和挑战非常大。首先，收购LSI所需的近6亿元，必须快速到位并且及时支付。其次，如何在健耕尚未收购LSI的情况下，就以收购成功为基础，给出10亿元左右的估值？打个形象点的比方，在鸭子还在天上飞的时候，食客就以煮好的鸭子汤的价格付钱给餐厅，餐厅老板在拿到食客的饭钱后，第一件事就是去买装备打鸭子。第三，投资机构将6亿元的现金投入一家实际市值只有2.2亿元的公司，不但不能控股，还必须保证创始人的第一大股东身份。

这种近乎苛刻的融资要求能够被投资人认可，只能靠创始人无与伦比的个人魅力以及所在领域的巨大前景。吴云林和他的团队在接触了各种各样的投资机构后，终于在融资顾问的推荐下，遇到了阳光人寿。

阳光人寿与健耕团队首次接触时，就明确将自己定位为财务投资人。为此，2020年7月，阳光人寿曾出具确认函：“本公司系健耕医药以及上海耘沃的财务投资者，本公司入股健耕医药以及上海耘沃系以实现资产增值并获取投资收益为目的，本公司承诺在持有健耕医药股份期间不谋求健耕医药的控制权。”

阳光人寿对吴云林及其团队，以及健耕收购LSI项目高度认可，并将吴云林为健耕实际控制人作为投资的必要前提。阳光人寿和健耕正式签约时，双方约定，如果健耕成功收购LSI，当然是皆大欢喜，万一收购不成功，阳光人寿照样入股健耕，只不过投资额会有所调整。吴云林代表健耕，也向阳光人寿表示，团队会尽全力确保收购成功，如果收购不成功，健耕会继续在器官移植领域长期发展，并继续坚持全球化拓展策略。

2016年8月，健耕与阳光保险正式签约。2016年9月，健耕与LSI董事会正式签署LSI私有化收购协议，并支付了400万美元的交易保证金。

事后，有朋友问吴云林和杨晓岚，收购LSI是否是一场赌博？虽然结果不错，但是，万一过程中出了差错，不仅400万美元保证金打了水漂，整个过程中耗费的资源和精力，会不会让健耕大伤元气？事后回想，是不是有些后怕？

杨晓岚说：“我们发起对LSI的收购，就是因为这对健耕来说非常重要。如果成功，公司会进入一个完全不同的发展格局。我们就是一门心思想把它做成，没太多想做不成会怎么样。困难是不可避免的，而且越深入，困难越多，挑战越大。当时想的就是，已经做了这么多，总不能半途而废吧，就一步一步扛到最后，总算结果还不错。”

第四步，如何设计收购交易方案

华平退出，一个重要原因就是健耕的新三板挂牌公司身份。这让健耕管理层意识到，如果不妥善解决新三板挂牌公司的身份问题，可能后面还会遇到同样的麻烦。

“对于健耕来说，我们肯定要先融资，才能完成收购。但是，按照新三板当时的要求，必须先收购才能融资，流程正好倒过来。所以，我们如果还待在新三板，收购很难顺利推进。”杨晓岚说，“老吴和董事会以及管理层开过很多次会，反复商量的结果就是，既然没有两全其美的办法，我们就必须做出取舍，把所有筹码都押在我们最想要的事情上。为了实现LSI私有化，健耕先得从新三板退下来，实现自己的私有化。”

签署了LSI的收购协议后，健耕随即启动了从新三板退市的流程。2016年11月9日，健耕医药从新三板正式摘牌。

整个过程参见副栏“健耕医药收购LSI的交易方案设计”。

● 为了顺利完成收购，在财务顾问帮助下，健耕设计了双层持股结构，即参与收购的投资人在健耕主体层面和控股子公司层面同时持股。双层持股结构，既保证了健耕创始团队的股份不被稀释，又保证了收购资金顺利到位。

● 健耕设立全资子公司——上海耘沃健康咨询有限公司，这是专为此次收购成立的SPV公司（Special Purpose Vehicle，特殊目的公司）。耘沃的注冊地选在率先实施境外投资备案管理的上海自贸区。

● 作为本次收购的融资支持，阳光人寿和新疆嘉财作为财务投资人，按照投后估值10亿元对健耕增资，并按照投后估值6亿元对耘沃增资。

● 在健耕层面，公司估值10亿元，阳光人寿和新疆嘉财共注资3.6亿元，占总股本的36%，其中阳光人寿28.2%，新疆嘉财7.8%。在阳光人寿和新疆嘉财作为财务投资人进入健耕后，健耕的第一大股东仍是创始人吴云林，其股份比例为36.09%。

● 在耘沃层面，注册资本为6亿元。阳光人寿和新疆嘉财共注资2.4亿元，其中阳光人寿1.88亿元，持股比例31.33%，新疆嘉财0.52亿元，持股比例8.67%。健耕注资3.6亿元，持股60%。健耕在耘沃的注册资金，来自阳光人寿和新疆嘉财对健耕的直接投资。

● 中国境外方面，2016年7月22日，耘沃在美国特拉华州设立全资子公司GL GP，并和GL GP共同设立了一家有限合伙企业GLS Holdings（GL GP作为GLS Holdings的普通合伙人，耘沃作为GLS Holdings的有限合伙人）。GLS Holdings 在美国特拉华州设立GL Acquisition， Inc.（下称“Merger Sub”），并持有其100%的股权。

● 2016年9月1日（美国纽约时间），健耕、耘沃、GLS Holdings、Merger Sub和LSI共同签署《合并协议》（Agreement and Plan of Merger），约定Merger Sub 被LSI吸收合并后注销，LSI继续存续，并成为GLS Holdings的全资子公司，其普通股股票在伦敦证券交易所AIM市场取消交易。

● 2016年12月8日，合并生效，LSI从AIM退市，并完成与Merger Sub合并的全部法律程序。

健耕从新三板退市后，阳光人寿的资金到位，健耕以最快速度完成了海外资金投资的各项审批手续。

“当时英国正在脱欧，特朗普正在竞选美国总统。这对我们究竟选择用英镑、欧元还是美元来支付交易，有很大的影响。”吴云林说，“当时，团队里几乎所有人都不相信英国会脱欧，也没人相信特朗普会当选总统，所以，我们选择了美元支付。结果，英国脱欧了，英镑大跌。这种事，即使是专业人士，也算不准。”

“我们也有幸运的一面。”杨晓岚说，“2016年底，国家对中国公司的海外投资开始执行收缩政策，我们的资金在政策出台前一周汇出。如果晚几天，这笔收购可能就在最后环节半途而废。”

第五步，如何确保收购合规

健耕收购LSI这样一家在英国上市的美国公司，涉及一系列国内国外的审批、报备及税务体系。为此，健耕和LSI均做了相应安排，参见副栏“收购所涉事项及具体内容”。

收购之后：如何面对新挑战

健耕在成功收购LSI后，一系列新挑战接踵而来。

首先，来自企业管理和运营的挑战。LSI在技术、产品、行业知名度、品牌力等诸多方面，都要强于健耕，健耕该如何管理LSI？能管好吗？这不仅是被收购方LSI担心的事情，对健耕本身来说，也是不小的挑战。如果连管理都跟不上，哪里还能谈什么战略？

其次，来自文化的挑战。中美两国之间存在明显的文化差异，如何整合并协调好两种不同文化背景下发展起来的有显著差别的企业文化，让彼此之间的差异成为助推创新的活力和源泉，而不是变成合作的障碍和绊脚石？

最后，如何应对美国越来越不友善的政治环境和舆论环境？“2016年是中美关系的分水岭。在此之前，美国的主流政治环境和舆论环境，总体来说，对中国还是比较友善的。虽然不时也会有中国以成本优势和低价竞争抢占美国企业的市场，剥夺美国劳工阶层工作机会的报道，但主流舆论仍然认为中国是一个欣欣向荣、加速发展的国家，各种各样的美国公司都在想方设法和中国做生意。”吴云林说，“2017年特朗普总统上台以来，美国的政治环境和舆论环境开始对中国越来越不利。在政治层面，美国已经公开将中国视为其在全球的最大竞争对手，同时，主流舆论也开始对中国有更多的不信任和质疑。这难免会影响到LSI的美国员工对中国，乃至对健耕的态度。与此同时，有关中国仍然使用死刑犯脏器用于器官移植的谣言和虚假报道一直未曾中断，在总体舆论不利的大背景下，这些虚假报道和谣言给LSI的美国员工造成很大的心理压力。因为这些谣言，他们对中国以及来自中国的母公司健耕医药存在着很多的误解，直接影响了LSI的健康运营。”

面对新问题和新挑战，健耕的主要应对和实践体现在三个方面。

对策1：文化上主动适应。

“你必须适应它的文化，不能让它来适应你。”吴云林说，“我在华盛顿大学读过EMBA，我们健耕的核心团队，包括杨晓岚在内的所有高管，要么有海外留学背景，要么在跨国公司工作多年，我们在英语交流上没有任何障碍，对美国企业文化也都有非常深入的了解。”

LSI新的董事会完全按照美国化的方式组建和运营。“不是说，我们对LSI百分百控股，其董事会成员就得全部换成中国人。董事会的设置，必须在保证健耕对公司绝对控制力的同时，兼顾中美双方实际工作的需要。我们努力营造一个良好的公司治理环境，推动和帮助DK和LSI团队，充分发挥他们的创造力和活力。”吴云林说。

私有化后的LSI董事会设置了5名董事，健耕方面由吴云林、杨晓岚占2席，LSI方面由克拉维茨占1席。另外，健耕聘请了两名具备财务背景和美国公司运营经验的美国人担任LSI的董事，他們都是吴云林相交多年的好友，其中，小威廉·瓦纳（William F. Wanner， Jr）在中国开展业务多年，了解中国，熟悉中美文化差异；理查德·尼冈（Richard Nigon）曾任美国多家医疗企业的董事，熟悉美国医疗企业管理。

对策2：管理上抓大放小。

“LSI之前由欧洲人组成的董事会，管理上事无巨细，激励又没跟上，所以，管理层对董事会有很大的怨言。我们接手后，肯定不希望再发生这样的事情。DK有丰富的管理经验，最重要的是，他知道怎么管理研发团队。所以，我们对子公司的控制是抓大放小，通过激励留住DK及管理团队，同时加强在财务、人事、资金、研发、运营方面的管理和监督。”吴云林说。

健耕对LSI的管理主要通过董事会实现。董事会管战略、预算、财务及核心人员的招聘与激励，核心有三条：第一，战略要准确；第二，预算不能超；第三，财务和企业运营要规范。具体来说，就是：

● 战略：LSI每季度开一次董事会，对主要经营事项及工作计划进行讨论和决策。

● 财务：健耕任命了LSI的新任CFO，并派驻了财务人员，更换了LSI的审计机构。LSI年度预算、年度审计报告意见和重要财务数据事项，均需董事会或董事会下设的审计委员会批准通过。

● 资金管控：健耕在境外设立统一的银行账户和资金池，通过网银二级复核审批日常支付，超过10万美元的付款，需健耕总部审批。

● 薪酬政策：薪酬委员会每年审阅核心高管的年度KPI完成情况，并对奖金和薪酬涨幅进行审批。

● 激励措施：为了保留和激励LSI的核心人员，健耕尊重美国创业文化和企业规则，对包括克拉维茨在内的LSI核心人员实施了包括现金、期权在内的各种激励政策。

● 核心人员招聘：LSI中高层人员的招聘需通过总部面试及审批。

对策3：舆论上积极应对。

“这是我们在收购之前没有预料到的局面，面对这样的情况，我们不能视而不见。为此，健耕花了很多时间和精力，与LSI的团队成员进行大量深入细致的沟通和交流。”吴云林说，“我们努力让他们看到一个真实的中国，一个负责任的母公司。最终，美国人也是看实力的，只有LSI越做越好，母公司健耕发展得越来越好，他们才会真正相信我们，也才会真心实意地跟着我们继续向前走。”

未来的战略

1.积极布局新品研发，瞄准5年乃至10年后的市场。

2017年到2019年，健耕的研发投入分别为3，456.44万元、3，555.33万元、7，038.58万元，占营业收入的比例分别为10.33%、12.17%及17.72%。

“健耕的试剂产品从2010年开始研发，2020年才获得生产许可，用了整整10年时间。移植行业的产品从研发到上市，是个非常漫长的过程，这是移植行业与其他行业特别不一样的地方。所以，想挣快钱的人，在这个行业里，是熬不下去的。”吴云林说，“我們今天的研发，目标绝对不是今年或者明年的市场，而是5年甚至10年以后的市场。”

健耕的新产品布局主要包括：

（1）LifePort肾脏灌注运转箱的优化和升级。在目前肾脏低温机械灌注研究基础上，为了进一步提升器官体外保存效果，健耕在上海和芝加哥研发中心开展了一系列创新研究，其中，机械灌注携氧设备及加药研究在移植领域崭露头角。

（2）LifePort肝脏灌注运转箱的第二代产品。LifePort肝脏灌注运转箱第二代产品的核心目标，是更加轻量化、小型化，并进行机械方面的功能增强。

（3）不断研发新的移植领域体外诊断试剂产品。提高移植患者的长期存活率，依然是器官移植领域公认的学科挑战。除了TDM试剂，健耕也正在积极布局、引入或合作研发新型的体外诊断试剂，助力患者长期存活。

2.基于移植大数据，不断创新商业模式。

健耕针对移植患者术后的随访服务，构建了移植术后专业化随访服务平台——新耕植，目前平台上已经有2万多名深度活跃用户。基于多年积累的移植患者大数据，健耕根据患者术前、术后的需求情景，设计服务内容及服务模式，并不定期地邀请临床专家录制课程，举办线上直播、微信群问答等活动。同时，经过大数据分析，为新耕植用户提供针对性的患教内容推送，致力于缓解医患比例失衡的矛盾，帮助移植患者术后进行院外的自我管理。基于新耕植平台，健耕正在不断探索新的商业模式。在健耕的规划中，移植相关服务在公司未来营收中的占比也将举足轻重。

启发和思考

健耕通过“反向收购”成长为器官移植领域隐形冠军的独特发展路径，对中小民营企业，尤其是希望站到世界之巅的年轻创业者来说，是很有启发意义和思考价值的。

● 一把手的战略眼光决定了整个公司的战略格局和未来发展。

● 梦想驱动，有梦才能成真。

● 善于整合资源。

● 不断学习，不断迭代，不断创新，居安思危，未雨绸缪。

● 做最难的事，立最高的墙，看最远的未来。