浅析施工企业项目成本管理存在的问题与对策

文／李珺 北京城建一建设发展有限公司 北京 100012

引言：

随着社会的不断进步，国家对基础设施的大力投入和各种民生工程的拔地而起，给施工企业带来了机遇，但随着“三条红线”的限制，房地产项目的缩减，也让其面临着种种挑战，提出了更高的要求。企业的使命是实现企业价值最大化，一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地并取得更大的发展空间，关键在于其盈利多少。所以现在施工企业项目经营管理的最终目标：以低成本、高质量、短工期完成承揽工程并取得较大的利润[1]。其中低成本是这些目标的基础和核心。由此可见，施工项目的成本管理是施工项目管理的重中之重、是核心，发现项目成本管理中存在的问题，对其进行分析和研究，并有针对性地提出应对措施，成为施工企业一件迫在眉睫的重要工作。

1、成本管理概述及施工企业现状

1.1 成本管理的概念

成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。通过项目成本管理，可以最大限度的降低工程项目的施工成本，实现经济效益最大化，提高企业核心竞争力。

1.2 成本管理的必要性

近些年，随着经济环境的变化，建筑材料价格、人工工资持续上涨，建筑企业融资难度不断提高[2]。在这种情况下，要想实现项目经济目标，有效的成本管理自然就成为项目管理过程中十分重要的一项工作，主要体现在以下二个方面：

（1）有效的成本管理有助于提升项目管理水平

成本管理涉及工程质量、安全、工期等工程运作的各个环节，在实际操作过程中，相关的工作人员要采取针对性的管理与控制方法，对所出现的各种成本信息，有规划、有组织地进行管理与控制，从而使建筑工程施工过程中的各项要素，都能够依据既定的目标予以推进，将工程项目的施工成本合理地控制在既定范围之内，减少资源、能源方面的损耗，进一步节省项目费用，提高项目管理水平。

（2）有效的成本管理有助于提高施工企业的经济效益，促进施工企业持续健康发展

施工项目具有周期长，易受多方面因素影响，成本存在不确定性的特点，进而造成实际施工成本超出项目预算成本。因此，对于施工企业来说，有效的进行全过程的成本管控，在投标时合理预判、准确报价，在中标后准确策划确定目标，在过程中及时纠偏减少损失，才能在保证质量和进度的同时节约工程成本，保证实现项目既定效益的前提下力争创造更高的经济效益，才能保持企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中取胜。

1.3 施工企业现状

十九大以后我国政府加强化解金融风险防范工作，有效降低了金融机构杠杆率，对我国整体经济发展起到了积极的作用。然而，基础设施建设投资项目相对减少，房地产企业因土地或融资问题减少开发项目，施工企业竞争压力提高，一部分中小施工企业已经破产。

另外，国家加强了信贷业务的审核，金融市场对房地产企业和施工企业的资金调控加强。建设单位因为资金周转的压力，以各种理由降低付款比例、拖延进度款的支付，施工单位收不到进度款，贷款额度还收到限制，不干吧得罪了建设单位失去已有的市场，干吧又不得不延长材料付款周期，以提高采购价格为代价，这对于利润率本来就很低的施工企业来说可谓是雪上加霜，且严重制约了施工企业的生存和发展。

2、施工企业项目成本管理存在的问题

2.1 市场竞争背景下的企业利润空间被压缩

在建筑市场中，市场总量固定，同类型企业之间经常为获取项目而激烈竞争。工程项目招投标过程中，要考量的是企业的经济实力、企业的经营决策以及经营理念。所有企业都必须用各种各样的手段来彰显企业的独特优势和市场竞争力，明确企业的资金变动情况、让利优惠幅度以及风险承担能力[3]。若是工程企业在招投标中让利优惠幅度较大，那么竞争所获得的项目利润空间则会被压缩，项目的成本管理就会面临着较大风险以及重大挑战。如果建筑企业不能有效制定合理的应对举措，风险会变得越来越大，对项目成本管理造成重大威胁，同时所带来的安全隐患也会逐步增多，甚至给企业带来重大的经济损失。

2.2 项目人员成本管控意识不强，缺乏团队合作

施工企业的管理人员，尤其是项目管理人员，往往根据职责划分，各司其职，不能将工程的成本、质量、进度、安全统一的协调起来，缺乏成本管控的意识，甚至认为成本管理只是经营预算人员的工作。

项目技术人员将重点放在如何攻克施工技术优化的难题、如何提高技术实践的效果上，对方案和交底的落实缺乏跟踪监督，造成质量不达标的返工成本和工期延误成本；项目生产人员通常为了满足施工进度的要求，而忽视材料及机械成本的控制，例如：对于材料，为避免赶工时材料短缺，通常会在计划时加大采购数量，在一定时期造成材料库存加大，增加材料储存成本。项目材料人员只负责进料而不控制现场的用量，从而造成材料的浪费，增加施工成本。例如，铁丝的使用，在固定物体时，为方便操作，往往会预先截取一段铁丝，固定完成后会将多余的铁丝截取下来，但这部分铁丝如果预计不能完成下一个部位的固定，就会被丢弃，这样就造成材料的浪费，增加施工成本。项目各部门之间没有形成团体协作的工作氛围，没有真正意义上考虑工程项目的实际效益，长此以往会使企业缺乏市场竞争力，进而对企业的生存构成威胁。

2.3 项目成本管理机制不健全

施工企业在发展过程中开展有效的成本管理工作要依托于内部完善且科学的施工成本管理制度，因此施工企业在发展过程中要不断对内部工程项目施工成本管理制度进行完善。但是，目前我国大多数施工企业内部的工程项目施工成本管理机制并不完善，且没有根据工程项目施工成本管理工作的特性构建相应完善的奖惩机制，这导致内部员工参与成本管理工作的积极性不高，无法达到成本管理工作的预期目的和效果。

3、解决施工企业项目成本管理问题的对策

施工企业项目成本管理是一项涉及面广、专业性强、业务综合性高的工作，通过上述对施工企业项目成本管理中存在的问题分析不难发现，问题的根源来自于工程项目管理的全过程。因此，想要解决项目成本管理存在的问题，必须在工程项目管理的各个阶段制定相应的对策并有效执行。

3.1 投标阶段对策

（1）投标前进行成本测算

众所周知，施工企业从拿到招标文件到正式投标，留给报价人员的时间非常有限，在较短时间内编制出合理投标报价的基础就是对拟投标项目进行相对准确的成本测算，施工企业应有一套完整的适合本企业的《价格体系》，报价人员将《价格体系》内的人、材、机成本单价编入投标清单中得出工程直接费成本，根据施工组织设计及合同要求计算出措施费及安全文明施工费，按工程规模配备相应的管理人员测算出间接费，最后结合市场价格波动情况，适当考虑风险因素，汇总得出拟投标项目的成本价。投标报价应确保包含合理的利润，严禁低于成本价报价。

（2）对工程项目进行风险评估

接到招标文件后，认真研读招标文件及合约文件，配合做相应的市场调研，对投标项目的业主情况、工程概况和合同要求、重大风险进行风险评估并打出综合评估分数，给出继续投标或者放弃投标的结论。如选择继续投标，结合项目特点，对投标策略、投标让利情况、不平衡报价的处理、合同条件调整的建议等给出具体的意见。

以上两项工作是对投标项目进行定性定量分析，把拟投标项目测算成本和项目风险评估提交给公司决策层，有助于决策者做出正确的投标决策，将大大降低中标后项目成本管理难度。

3.2 施工阶段对策

（1）编制《项目管理策划》，签订《项目管理目标责任书》

项目管理策划是施工企业在保证项目工期、质量、安全履约的情况下，以设计最优化的施工组织方案及配置最合理的各项资源为基础，分部分项测算项目成本、确立成本控制目标，制定保障措施，最终达到项目经济效益、社会效益最大化。

项目中标交底会后，公司机关相关各部门应分别从概况及管理目标，总进度计划，现场管理人员配置方案，分包选择方案，物资采购方案，资金收支策划，施工机械配置方案，办公设备、办公家具、消防器材配置方案，现场平面布置管理，项目技术、质量控制十个方面编制分项策划。经营管理部根据以上分项策划，认真分析中标预算，通过标价分离的方式，对人工、材料、机械、专业分包等进行测算，确定项目责任成本；对中标造价及项目责任成本进行分析，最终确定项目应缴利费率，形成成本管理策划，并以此为依据与项目部签订《项目管理目标责任书》。

项目部应根据公司确定的项目责任成本，结合项目自身情况及期望的成本降低值制定《成本管控计划》，确定总的目标成本及分项目标成本。

（2）成本控制、分析及纠偏

首先，分包分供均应通过招标方式定价，且价格严格控制在项目分项目标成本内，最高不能突破分项责任成本。如果发生超出的情况，要尽快分析出原因采取补救措施。

其次，在确保完成计划成本的基础上还应寻求进一步降低成本的方法和措施。例如：某项目前期策划时用木模，后为加快施工进度想变更为铝模，经过分析，铝模的材料价格要高于木模，但人工成本确低，采用铝膜可缩短一个月的工期，由于工期缩短，塔吊租赁费、塔司、信号工、卸料平台、管理费、水电费、食堂费用及安保费都会降低，整体算下来采用铝模可降低二百多万的成本。

再次，项目部要根据项目情况的变化，定期分析项目施工进度、人员配置、大型机械设备、技术方案等方面对项目成本的影响，并纠正成本执行的偏差。例如：某项目动态检查表如表1所示。

表1 项目策划动态检查表

（3）定期进行盘点考核、制定奖罚制度

公司机关要定期对项目进行盘点考核，按权责发生制原则确认项目收入、成本及当期效益，逐项进行盈亏分析，做到有奖有罚，尤其应有“成本预警”制度。

例如某公司：当阶段考核结果为潜亏，潜亏额达到当期总收入的3%或超过300 万元时，项目进入预警状态，项目领导班子成员暂按北京市最低工资执行，公司对其进行差别化管理，并限期扭亏；当潜亏额达到当期总收入的5%或潜亏额超过500 万元以上且扭亏无望时，由公司组织审计稽查，更换承包负责人并对相关人员提出处理意见。亏损数额大且无正当理由的，由审计、纪检部门重点稽查并视情节转交有关部门依法查处。

3.3 竣工收尾阶段对策

施工企业要重视竣工阶段的成本管理工作。很多竣工工程收尾工作常见的现象是：一到竣工收尾阶段，企业由于人力资源的短缺及为了降低管理人员的费用支出，把主要生产、技术人员抽调到其他在建工程中去，由此造成的直接后果是项目的收尾工作拖拖拉拉，应该撤场的机械、设备无法及时撤离，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，即使在竣工收尾阶段，项目部也要精心安排，力争把竣工收尾时间缩到最短，以降低竣工阶段的成本支出。并且特别要重视竣工验收工作，在验收前，要准备好验收需要的各种书面资料以报业主备查；对验收中业主提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付，为工程的顺利结算做好准备工作。

结语：

履约是根本，盈利是核心。施工企业要想在现今激烈的市场竞争中占有一席之地并求得发展，就要求在对项目施工质量和进度严格把控的同时严控项目成本，才能获得合理的经济效益。

成本管理是一项贯穿施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、才、物各要素，施工企业要意识到施工成本管理工作的重要性，要不断加强内部员工成本管理与控制的意识。并且，建筑施工企业要加强内部各个部门的有效合作和交流，对施工成本管理工作中所遇到的各种问题及时采取有效的解决措施，以此有效提高自身施工成本管理工作的质量和效率。与此同时，建筑施工企业要重视内部成本管理制度的完善，在内部构建一支专业性极强的管理团队；并且要重视工程项目施工成本管理工作的监督，以此切实提升自身施工成本管理的质量和水平，实现健康、可持续性的发展目标。