基于业财融合的企业预算管理措施

刘燕华

业财融合是新时代背景下各大企业财务会计管理工作发展必然趋势，预算管理工作在企业内部的管理工作当中是重点，它能够在经营效益和企业的竞争力方面发挥至关重要的作用。在面对全新的竞争环境下，企业的内部管理压力逐渐变大，对于预算管理工作也将迎来全新的挑战，有必要发挥好融合工作优势，以此来促进企业的可持续发展。

预算管理是企业发展当中的管理工作重点，它能够确保企业财务工作顺利完善，这项工作的开展可以在内部管控当中发挥关键作用，还能促进企业管理水平，对于各种资金资产和资源的使用实现科学管控，对企业的生产运营成本实现降低并提高整体经济效益。在当前市场经济不断发展的背景下，业财融合的深入贯彻能够帮助绝大多数企业解决资金管理方面压力，有必要进一步促进预算管理工作水平，如此才能降低成本投入并给企业带来更高的经济效益。企业必须要积极构建融合，并对预算管理工作进行创新和完善，持续汇总实践工作经验，进行反思和优化，致力于解决一些实际问题，立足于业财融合构建高效的预算管理体系，帮助企业高质量运营。

一、业财融合概念阐述

业财融合的理念简单来说就是业务与财务工作结合在一起进行管理的模式，能够把两种工作的各项数据实现整合。会计工作人员再把这些分析的结果提供给管理者，给企业进行战略规划和各项决策提供依据，是推动企业下一步发展的前提条件。通过业财融合，可以帮助企业把经营管理当中的一些财务风险和隐患及时发现并解决，提升财务管控科学合理性，确保财务制度体系能有效贯彻。在全新的发展形势下，财务管理工作人员必须及时更新自身思维理念，一直走在企业各项业务前沿，并积极参与到项目管理当中，将业务数据和财务数据充分融合，通过经营分析，对相关数据深入挖掘，使企业的日常经营活动更有秩序，对于财务管理工作实现事前事中和事后严格管控。建立在业财数据分析基础上，将工作当中存在的问题挖掘出来找到问题发生的原因及时予以纠偏，然后按照相关规定加以考核。预算管理是企业建立在财务战略目标基础上对某一个阶段内的经营活动和成效加以预测和规划，并不断优化其中的资源配置，实施监督管控，将实施的结果反馈分析并调整各项战略活动和发展目标。在各种项目进行的同时展开预算管理，主要的特点是以战略管理为导向，企业制定科学的战略目标还有预算管理体系，战略目标属于工作的指导而预算管理则是战略工作的核心工具。管理人员把企业的战略目标分成不同的预算结构，可以把战略效益和经济效益结合到一起。业财融合有着全员性、全额性以及全程性特征，全员性是指所有的人员都会分配到一定的目标任务，并肩负相应责任。全额性是预算的金额总括性，不仅会包含着财务预算还有业务预算和资本预算。全程性就是预算管理工作涵盖预算编制、审批、执行、调整、考评等全过程，不能仅仅停留在部分环节。

二、业财融合内涵

2016年6月，财政部出台了《管理基本会计指引》以后，我国各行业对于融合的研究日益增加，比较具有权威性的主要包括以下几个方面：经营过程论代表性观点认为业财融合是业务与财务互相融入的过程。通俗地说就是你中有我我中有你，是建立在企业经营当中的融合，还有观点认为业财融合的本质就是业务的经营带动财务工作，财务工作能够支撑业务经营，在一些组织运转当中业财融合属于业务融入财务，财务融入业务的双向流通。当企业经营发展建设的时候，业务能够催生出财务关于会计人员应当把这两项工作都融入到企业各领域中，并以层次环节和业务流程作为基础，充分使用管理会计工具方法把财务和业务结合到一起。价值创造论当中比较具有代表性的是，融合是建立在价值创造基础上所提出的各种规划决策和控制评价管理活动过程，它能够建立在价值链的角度上进行描述。价值链管理必须结合业财融合来实现各项业务还有财务一体化开展。可通过财务和业务之间的结合，财务向业务不断延伸，并建立会计还有业务以及会计与外部各种利益者界限，使信息实现集成还有全面管控。财务和业务之间的融合是财务工作的必然需求，围绕着业务当中的不增值环节和相关节点，借助所形成的各种信息数据将其反馈给相关的管理人员。对于业财融合这项工作的概念很多，但是笼统地来说，其实质就是把业务还有财务这两个部门的工作结合到一起展开管理。

三、业财融合背景下企业预算管理特点

对于业财融合背景下企业预算管理的特点包括五个：第一个是一体化业财融合不断深入的背景下，建立在企业的全局角度上分析他们所有的业务大部分都是结合在一起的，由董事会全面领导，业务和财务部门只是其中的一部分。从价值创造链的角度上分析财务会贯穿于整个链条的始末，有些业务的开展就是价值创造链条上的组成部分而且无法把边界分清。所以业财融合背景下企业的财务和经营业务都会走向一体化，其中就包括预算管理，会把一些职能部门的划分逐渐淡化，能够从整体发展的角度上完善预算处理工作，对此业财融合角度上的企业预算管理向着一体化发展。第二个是结合性，因为企业经营发展就是一个供給、产品生产还有销售这样的循环过程，不论是财务还是业务部门，他们都会从中履行自己的责任。在业财融合制度下，由于这些边界出现模糊而且向着一体化发展，那么预算管理工作就需要业务和财务部门相互配合，这样才能让预算管理工作不断提高水平。第三个是导向性，企业的预算管理工作如果偏离了战略发展规划，最终的结果就是难以执行，对于企业的经营造成不利影响。所以业财融合背景下企业的预算管理必须是战略导向性的，能够把财务和业务相关信息共享出去并融合，帮助预算管理工作有力开展。第四个是系统性，业财融合视域下，企业的经营属于一个可持续化价值链创造，其中无论是材料还是产品生产和销售都能形成一个复杂的系统。为了让这个系统能够继续运营下去，必须有合理的预算编制，根据企业的实际情况配置好资源。预算执行还有考核也属于系统工程，其中有很多复杂的因素需要考虑，这样能证明业财融合角度下预算管理工作有系统性特点。第五个是全员性，业财融合背景中企业的预算管理必须要所有的工作和管理人员都参与进来，这样在预算执行阶段才能拧成“一股绳”。

四、基于业财融合背景下企业预算管理现状

（一）预算编制不合理

企业展开预算管理工作编制并不科学而且准确性不够，有些企业的预算编制太过于节俭，盲目压缩其中支出，还有部分企业没有科学预测，并不考虑到外部市场发生哪些变化，所以预算编制不符合实际而且可操作性差。多数企业选择增量预算方法的时候，在前一年就已经根据当时的经营情况展开预算编制，却没有考虑外部环境有可能会发生变化而随时调整，因此后续执行会造成各种不利影响。有些企业的预算编制是根据工作人员的经验展开，这其中就有可能存在很多不合理性，再加上各部门之间配合度不高，最终预算编制工作的开展和实际效果差距太大。

（二）预算执行力度不足

企业存在着重编制和轻执行的现象，也就是说预算编制的时候各部门配合而且效果明显，但是到后期执行各项任务却都不重视。尤其是在预算执行过程中，企业的管控措施不合理，再加上缺乏监管体系和考核工作，很难反映出这项工作的执行情况，有些企业不开展过程的监督管控，一直到年底才进行分析考核，所以预算管理工作很难发挥出价值。预算管理工作必须建立前瞻性，并对市场有明确的了解，但如果企业预算持续坚持传统方法，在每一年结束以后才会根据业务情况去编制当年的预算，会导致最终的效果缺乏稳定性，要是市场出现变动或者企业内部调整的话，那么预算管理工作所提供的数据就不再真实，还很有可能给企业带来各种风险。部分企业虽然很合理地执行预算编制，但因为缺乏绩效评价还有激励和惩罚机制，对于企业很难形成约束效果，考评的结论对于工作人员的薪酬福利待遇没有太大影响，而所有工作人员参与预算管理的积极性不够。

（三）工作环境太差

企业对实际工作存在某些偏差和认知，对于财务预算管理工作只停留在资金管控方面，财务人员由于岗位和业务能力等多方面限制，没办法支持财务工作全面开展。非专业的财务人员在工作上的认识不到位，无法配合落实，所以会影响到预算管理的最终效果。尤其是某些企业的业务活动当中有可能会用到大量资金，而且需要各部门共同配合，但是预算编制的责任并没有落实到各部门当中，预算管理工作者对各部门当前的人员、资金资源使用还有技术水平和设施设备了解不足，最终申报的数据有弄虚作假的行径，部分部门为了获得更多资金就会造成这种情况发生，导致企业出现更多的资金流失和浪费。

（四）信息化水平较低

现在一些企业在各方面开展管理工作都已经意识到信息化技术的重要性，但是其中对于预算管理工作来说信息化程度还是不高，各部门之间的信息交流并不及时而且难以实现共享，所以信息不对称的现象突出。这种问题导致预算管理工作难以反映真实情况，财务工作人员不掌握其他岗位开展实际情况，最终所设定的预算指标难以在第一时间落实，对于企业管理工作者的决策造成不利影响。与此同时，未曾借助信息化技术对于预算信息数据进行深入解析，所以预算管理工作在企业中无法发挥最大的价值。

五、基于业财融合的企业预算管理优化对策

（一）完善预算管理体系

企业必须构建一个健全的预算管理工作机制，由专门的负責人员去落实预算管理工作，制定一个科学的制度体系去调整预算方案，在考核的执行上实现奖惩措施。企业也需要在内部加强预算管理工作宣传，提高工作人员对于预算管理的认识，在思想上去重视执行并且能配合预算工作。在完善和健全预算管理制度的同时，预算的编制、审批、执行、考核还有监督都要加以规范。应当从企业目前的实际发展情况作为出发点，制定有针对性的制度体系。借助于完整的制度对各部门职责明确，把具体的管理工作落实到岗位和个人身上，预算管理工作要和这些岗位和工作人员业绩挂钩。企业应当建立在预算编制的管理责任方面执行上完善考核评价，对于其中存在的某些不足之处及时地调整和修订，这是确保企业能实现可持续发展的有力措施。

（二）提升预算管理意识

无论任何企业类型都要重视预算管理工作开展，把传统的观念更新，积极引进比较先进的预算管理思维，对工作的内容和开展方式加以优化。企业可以借鉴与其他行业形成的相关工作经验，引入比较新颖的预算管理方式包括滚动预算、弹性预算还有科学的预算编制等。与此同时，企业应当借鉴国内外成功企业预算管理工作特征，立足于自身的实际运行情况对预算项目、额度还有管理机制进行创新，精细化地开展预算管控工作。要提高预算管理相关理念的宣传，在内部打造一个更为优秀的预算文化，让所有的工作人员都能明确这项工作的重要性，并积极地参与其中。重视预算管理工作监督，建立起一个行之有效的绩效考核制度，管理人员要对重点的环节和资金的支出进行全面管控，仔细登记与核查，尤其是在每一笔资金支出以后，对其使用情况定期进行汇报，每一个部门和项目如果超出预算必须按规定流程履行审批手续，这也是内控管理的基本要求。就像企业应当根据各部门预算管理目标的执行情况，进行半年或年度的考评，最终优秀部门就会在这一基础上建立。没有完成预算管理目标的部门就要接受惩罚，在下一年删减这些部门的预算额度，如此才能形成更为有效的约束机制。

（三）完善预算信息体制

企业在开展预算管理工作并执行的过程中应当积极结合信息化技术，构建信息预算系统平台，把所有的部门都融合进去，将企业的各部门合同的签订、办公设施采购以及运营维护都要设定预算指标并实现透明。考虑到企业的运营情况还有市场外部影响因素，设计一个规范性的预算管理信息系统，让管理人员能够在此系统上更加直观地了解和掌握预算工作执行，将生产经营的结果还有超出预算成本的指标提出预警。根据预算信息系统构建的平台，让各部门之间能够在信息方面实现共享，这样才有利于管理人员对各种工作的落实进行动态性监控。要支持预算编制调整和线上审核，提高工作处理速度，工作人员有权利对预算问题进行反馈，这样才能更快地发现工作中存在哪些问题然后将其调整和优化。

（四）强化预算编制工作

企业要提升预算编制的先进化，选择最为合理的方法，确保符合企业的实际运营情况，分析企业目前的发展趋势还有成本管控因素，在此基础上展开预算编制。需要注意的问题是预算的指标设定不能只考虑财务和非财务指标，要从长短期指标上实现平衡。对于企业来说展开预算编制主要涉及到工作人员的薪酬福利待遇、各种物料成本费用、电费还有损益情况和资产负债情况等，这都要对历史的资金占用水平还有后续的运维情况进行一个新的预算数据制定，按照其中的标准要求积极落实。在各大企业目前的经营发展规模扩大背景下，展开预算管理能帮助企业更好地优化资源配置并提高各方面效益。但这也要求企业能积极迎合信息技术支持，以战略为导向，各部门沟通合作，细化预算任务，确保所有的经营活动都能在预算目标的指导下展开，这样就能提高预算管理工作效率和质量，让企业内部资源有效整合，最终实现企业价值最大化。