房地产企业全面预算管理的困境及对策研究

王龙飞

摘要：从20世纪末开始，国内房地产行业迎来突飞猛进的发展。在这期间，房地产行业从规模扩张阶段发展到了高质量精细发展阶段。在行业发展阶段转变过程中，相对应的房地产企业的预算管理也从粗放型管理模式转变到全面化、专业化、精细化管理模式阶段。全面预算管理作为企业内部管理的重要组成部分，在房地产企业转型升级，加强内部精细化管理，提高企业经营管理水平上起到重要作用。文章分析了全面预算管理在现阶段房地产企业发展中面临的困境、难题，并提出相应的对策，为房地产企业全面预算管理建设提出建议。

关键词：房地产企业;预算;全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的过程。现阶段，房地产行业的竞争日趋激烈，管理水平的高低直接决定了房地产企业在行业竞争中的核心竞争力，决定了企业生存与发展。房地产企业要获得高质量、可持续的发展，应充分利用全面预算管理提升企业的管理水平，并将其运用到项目开发建设的一系列环节中，通过全方位、全链条的预算管理，使企业的战略发展目标具体化、准确化，为企业经营目标的实现提供可靠可行的基础。

一、房地产企业全面预算管理建设的重要意义

（一）有助于加强成本费用的控制，降低经营风险

对于房地产企业而言，一个项目从前期投资测算到最终销售回款，需要经过招、拍、挂、拿地、勘察设计、建筑施工、竣工交房等一系列过程。时间跨度长，不可控因素多，最初预算数据的准确性就难以完成。而实施科学有效的全面预算管理能够帮助房地产企业实时管理预算指标的完成情况。通过将实际完成指标与预算目标对比分析，发现费用及成本差异原因。在期间费用方面，及时发现不合理的费用支出，通过有效的费用控制，更加合理地分配企业资源，降低企业运营成本;在开发成本方面，有助于企业及时发现和解决项目开发经营中存在的风险和发现的问题，提前做出风险应对措施，降低企业经营风险。

（二）有助于提升管理水平，增强企业核心竞争力

全面预算管理是企业各公司、各部门共同努力沟通协作的过程，预算管理的有效推行和实施需要全体员工的配合和参与，它贯穿企业经营的各个环节，促使企业各部门协同完成。房地产企业通过全面预算管理能够有效组织企业各个部门平衡地利用企业的利用企业资源，加强各个个体之间的监督与沟通，提高团队凝聚力，有效改善企业内部组织的种种问题，从而提高企业整体管理水平及效率。预算实施的过程能够及时发现企业运营中存在的问题，发现自身的短板，并及时取长补短，提升企业整体水平，增强企业核心竞争力。

（三）有助于细化企业战略目标，实现经营目标

全面预算管理，是以企业战略目标为引导，对企业的一系列经营活动进行计划安排，对企业内部资源进行合理化配置，使企业战略目标得以更好实现的工具。全面预算是对企业战略目标的预测和计划，预算的实施是将企业的战略目标分解为一个个短期目标并对其进行设计、开发、融资、销售等各方面的拆分。各个拆分预算又是对企业长期战略目标的补充和调整。通过每一个拆分预算、短期预算的完成，企业的长期战略目标才能够得以实现。每一个短期预算都是为长期的战略目标做铺垫，长期的战略目标又为短期的目标做指引，两者相互补充，相辅相成，使长期战略目标和短期目标有机统一，更有助于实现企业的经营目标和战略目标。

二、房地產企业全面预算管理面临的困境

（一）企业管理者重视不够，全员意识淡薄

房地产企业全面预算是一项全企业上下全员参与的预算工作，但在实际操作中，部分企业管理者认为全面预算管理等同于经营费用预算控制，应该由财务部分负责，与其他部门关系不大。甚至有部分企业管理者将全面预算管理与企业成本控制等同，将财务部以外的部门支出排除在外，缺乏预算管理意义。

房地产企业管理人员对全面预算管理重视不够，不能及时明确全面预算对于企业管理的重要意义，企业内部员工对该项预算管理工作参与程度不够。在实际执行中，对于预算指标持怀疑态度，主观能动性不强，认识不足，这对于企业的预算管理起到很大的负面作用。

（二）缺乏科学的管理制度及全面预算体系

房地产行业作为我国近二十年来兴起的行业，其发展规律有其独特的特点。我国房地产行业的发展速度较快，与国外相比，国内房地产企业的预算管理制度体系并不完善，在传统行业的管理思想影响下，传统的预算管理已经无法满足房地产企业的需要。目前我国的房地产企业处于不同的发展阶段，公开的预算管理制度很难满足所有企业。对于企业内部来讲，在粗放式的企业发展中，精细化的预算还未受到企业管理者的重视。

由于经营规模、组织架构等的不同，企业通常没有设立专门的预算管理体系，一般由财务部门兼任预算管理工作。由于部门层级较低或平级，无权威性，有时无法在部门之间做到行之有效的协调与沟通，预算管理工作难以完成，无法对企业的经营过程形成有效的监督。预算管理松散，部门权责划分不清，执行监督流于形式，预算管理的作用难以发挥。

（三）预算编制流于形式，偏离实际

房地产企业一个项目从招、拍、挂、拿地到项目竣工交房往往时间跨度长，不确定因素太多，数据预测的准确性较差，会出现很大的不可控性。各预算单位在编制预算时，为了预算目标能够容易完成，往往高估成本费用，低估业绩收入，强调完成难度，加大资源需求量。各预算单位往往不经过实地考察仔细计算分析，根据以往的经验上报的数据作为预算的编制依据。而公司管理者在信息不对称的情况下敲定预算单位上报的预算目标，存在严重的预算松弛现象。本来实现的收入被人为降低，能够节约的成本费用被人为提高，丧失了本可以获得的利润，使得制定的预算目标准确性较差，全面预算管理的作用大打折扣。

（四）缺乏有效的绩效考核措施和奖惩机制

目前很多房地产企业采用目标责任制的考核方式，将项目预算目标层层划分，按照各项目标所占总体目标的比重，对于相应的加分项及扣分项，对预算管理的指标进行考核。但是，有些企业的考核指标照搬照抄标杆企业的考核指标，与企业自身情况并不匹配，指标分类复杂冗余，使员工的工作不具目标性，使预算管理的导向性更加模糊。除此之外，部分房地产企业的奖惩机制不能做到公平公正，没有科学有效的奖惩方案。在考核方面，主要依靠财务部门来执行。由于财务本身的局限性，其考核指标对财务数据过分依赖，不能够对企业的非财务指标进行考核分析，导致考核措施和奖惩机制无法落到实处，无法体现该机制的权威性。因此，不当的考核方式和奖惩办法会极大程度地打击员工的积极性，导致全面预算管理不能起到该有的作用。

三、改善企业全面预算管理的对策

（一）确定全面预算管理的战略目标定位，提高全员意识

房地产企业的全面预算管理应该以企业的发展战略为目标导向，积极借鉴学习标杆企业的全面预算管理经验，结合企业自身具体发展情况实施预算管理工作。随着国家房地产行业宏观政策的变化，房地产行业内部竞争愈加激烈，房地产企业要在激烈的竞争中分一杯羹，就需要从自身出发，将全面预算管理的目标与企业的战略目标相结合，提升自身的核心竞争力。房地产企业应当将企业的发展战略目标层层分解，及时传达至各部门，为目标的达成设定期限。在预算编制环节，房地产企业应将企业的战略目标纳入考核，确保预算管理目标紧紧围绕战略目标制定。

在预算执行层面，全面预算管理需要房地产企业全体成员共同参与到实施过程中，这就需要全体员工从意识根本上认同全面预算管理。企业管理者应该首当其冲对全面预算管理的重视及认识程度充分提升，明确全面预算管理在企业经营发展中的重要作用，全面提高预算管理意识。在企业内部应该加大对全面预算管理的宣传力度，可以聘请专业的预算管理人员组织全体员工学习，尤其是企业管理层。让所有员工都能够明白全面预算管理对于企业发展的重要性，重要负责人应当签订目标责任书。充分调动员工的主观积极性，主动参与全面预算的编制及执行。让全体员工意识到自身在这项工作中的重要性，才会从内心负责任，更好地配合完成预算工作。共同实现企业的预算管理目标。

（二）制定预算管理制度，健全全面预算管理体系

全面预算管理是一项系统化的工程，涉及房地产企业的成本管控、纳税筹划、风险控制、资金管理、绩效考核等多个方面，对房地产企业的投资、筹资等财务活动及经营活动都具有很大的指导意义，这项工程需要全體员工的共同配合。全体员工的参与就需要有相应的管理制度作为指导并起到一定的约束作用。

房地产企业实施全面预算管理需要建立完善的预算管理制度。一方面管理制度的建立可以指导员工该做什么，该怎么做;另一方面完善的管理制度能够对于员工的行为起到约束规范作用，告诉员工不该做什么。

在建立全面预算管理制度的基础上，还应该建立与企业自身发展情况相匹配的全面预算管理体系。首先，成立预算管理委员会，作为企业全面预算管理的专门机构，其地位应该凌驾于各部门之上，处于绝对主导地位，直接对董事会负责。预算管理委员会，应由企业负责人任主任，财务总监或总会计师任副主任，各副总经理及各职能部门负责人是其主要成员。这就明确了企业管理者在全面预算管理中的决策地位，从体系上要求企业管理者必须重视全面预算管理工作。其次，在预算管理委员会其下设预算管理办公室具体负责全面预算管理工作。预算办作为全面预算管理的日常执行机构，其工作人员除了财务人员外，还应该包括设计、工程、销售、客服、人力等职能部门人员，保持全员参与性。在预算执行过程中，发现预算目标与实际相差较大时，能够及时发现问题出所在。预算管理委员会及预算管理办公室的建立从上至下明确了各人在这项工作中应负的责任，将所有部门融合在一起，也能够解决各部门缺乏沟通协调、协同效应差等种种弊端，打破各自为政的现象，为全面预算管理的整体执行打下良好基础，提供合理保证，使预算管理内容有机结合，并在资源和组织形式上保障全面预算管理的高效落实。

（三）完善标准化管理工具，规范预算编制及执行程序

1. 制定标准化工期，提升项目时间准确性

在房地产项目开发过程中，项目的工期不确定性是影响预算准确度的重要因素。如果预算工期过长会造成资源的冗余，如果时间过短，会影响正常的施工进度。所以应该建立房地产项目标准工期，增强时间的标准化，能够极大程度增强全面预算管理的准确性。

2. 建立标准化预算科目，提升预算一致性

全面预算的编制、执行、分析均需要依赖财务数据及会计核算来完成，所以只有建立与预算分解目标一致的科目体系，在财务核算时设定好相应的辅助核算，将成本科目与会计科目一一对照，更好地归集收入、成本、费用等，提升预算的反馈速度，提高预算数据的准确性。

3. 制定标准化成本费用率

针对预算金额偏离实际严重的问题，房地产企业应构建灵活的预算目标体系，细化控制各成本费用指标。一是采用以销定产上下结合的预算编制模式。根据项目所在地的市场单价和预计销售面积确定预计销售金额，再结合企业内部各种收益率指标，合理确定成本费用金额。二是以限额细化控制各项成本费用指标。对于销售费用，根据企业的实际情况制定对应的销售费用率，再将其按照年度分配;对于管理费用，同样根据企业的实际情况，确定对应的管理费用率，在区分可控和不可控的基础上根据项目周期总量控制。

4. 提高企业预算管理信息化能力

提高房地产企业预算管理信息化处理能力是提升预算整体效率的有效途径。针对房地产企业预算管理过程中信息化处理能力低、预警信息反应缓慢等问题，最好的处理办法就是摒弃以往大量依靠办公表格的方式来进行预算的编制、执行、分析，采用先进的信息化大数据处理设备或软件。一方面，可以提高企业预算管理信息化处理能力，减少人员开支;另一方面，可以提高风险预警及数据处理能力，通过信息化、大数据化的管理方式，企业管理者可以实时监控数据准确信息并进行评估分析，提高企业全面预算管理能力。

（四）完善绩效考核，奖惩有措

房地产行业是一个项目周期长、投入大、回报高的投资行业，所以制定合理有效的业绩考核指标，明确预算考核的执行，完善考核监督机制，能够帮助企业更好地发展。

房地产企业可以采用平衡计分卡的考核方式进行预算考核体系的完善，应该将财务指标作为预算考核的主要内容。財务指标可以对企业的业绩进行数据化反应，通过平衡计分卡的分析，对预算执行中的财务指标和非财务指标进行考核，制定企业的长期战略目标和短期预算目标，对企业的经营环境进行分析，从而更加完善绩效考核方法。在预算考核中使用平衡计分卡，能够有效的避免企业只注重短期利益而忽视长期战略目标的情况。

除了平衡计分卡等考核方案外，更加重要的就是针对考核结果应实施的奖惩措施。要制定明确的奖惩标准，对各个项目、各个职能部门、各位员工等应该根据其对实现预算目标的贡献程度设立明确的奖惩标准，且在执行过程中将相关奖惩规则落到实处。对于完成好的部门和个人给予奖励，对于完成的相对不好的部门和个人更要分析原因，给予相关责任人以处罚惩戒，并在所有的员工中进行公示，以保证奖惩的公平公正性。让更多的部门、更多的员工为了实现奖励目标而努力达到各种预算考核目标，在实现员工个人价值的同时促进企业的向前发展。

四、结语

房地产企业全面预算管理是一项综合性、系统性的工程，是企业内部经营管理的重要组成部分，是实现企业长期战略目标的有利措施 。房地产企业在实施全面预算管理中，应根据自身企业的发展阶段、所处的经营环境、企业自身实力等各项因素相结合建立健全与企业相匹配的全面预算管理制度和体系，并公平、公正地实施相关绩效考核办法和奖惩措施，尽最大努力整合利用企业有限的资源，实现企业经营目标，保证利润最大化，促进企业稳定、健康、可持续发展。

参考文献：

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（作者单位：郑州金成时代广场建设有限公司）