第九篇 跟陈春花读管理经典

文│邵来民（正大集团农牧食品企业中国区资深副董事长、正大机电董事长）

陈春花教授编著的《我读管理经典》，既适合初入企业管理门槛的新人，也适合在企业管理实践中有所成就的企业高管，该书可作为企业管理者的随身宝典。陈春花从“管理的本质就是提升效率”这个总纲领出发，按照如何提高现场作业效率、行政组织效率和个人效率的脉络，把企业管理实践的进程划分为科学管理、行政组织管理、人力资源管理三个发展阶段，继而将西方管理经典按照这三个阶段分门别类，对每一篇经典进行环环相扣、深入浅出的解读，言简意赅，大道至简，使读者事半功倍地采撷到管理之树的花蕾，闻之芳香四溢。

笔者学习陈春花书中罗列的各种经典管理理论后，获益匪浅，并选择其要点归纳成15条。

1.管理是一种实践，其目的是提升效率，其本质是激发善意。

2.现代管理学发展进程经历了三个阶段（科学管理、行政组织管理、人力资源管理），分别着重解决三个方面的效率（现场作业效率、行政组织效率、人的效率）。

3.管理者是赋予各种资源以生产力的人，管理者使各种资源实现嬗变，使价值增值；为了使价值增值，管理者的工作必须卓有成效。

4.管理者需要修炼三个方面的素质能力：组织人格（忠诚＝责任心）、一般能力（情商与性格）、专门能力（业务知识与能力）。

5.组织的权力要从个人回归到职务，组织结构图——分职、岗位职责——分责、核决权限表——分权。

6.大型集团公司内部管理者的职业生涯面临六次转变，管理者要有意识地跟上这些层级的转变，实现岗能匹配。岗能匹配要从三方面进行观察：工作重点转移、时间分配调整、管理技巧提升。

7.通过几次工业革命，通过机械能代替体能、规划代替劳动、知识代替汗水，20世纪体力劳动的生产效率提高了50倍。

8.企业的目的是创造顾客，企业的两个根本功能是营销和创新。营销要有想象力，因为顾客购买的其实不是产品和服务，而是他面临问题的解决方案。

9.企业最高管理者在定义企业使命或宗旨时，必须提出并回答三个问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？

10.人是资源而不是成本，企业管理中要以人为本，员工工作绩效＝工作环境＋能力＋潜能激励。

11.关于激励方式的选择，一方面要考虑激励对象的主要需求停留在哪个层次（生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求），另一方面要分清楚哪些措施属于保健因素，哪些措施属于激励因素（双因素理论）。

12.组织管理要考虑到普遍人性，关于普遍人性的理论和观点有：建设性冲突、有限理性、西方X理论和Y理论之外、日本人性化管理的Z理论（信任、微妙性、密切的关系）。

13.企业的好运不等于好回报，厄运也不等于恶报。通过运气与运气回报的四象限关系分析发现，即使在厄运背景下，一些优秀企业仍能大放光彩，这些企业被称为“十倍领先者”。各行各业都有十倍领先者，他们一般具备三种核心行为：高度自律、实证创新、转危为安的能力。

14.传统竞争战略一般有三条道路可走：低成本、高差异、专门化。但高超的竞争战略，其出发点往往是远离竞争，远离竞争也有三种方法：重生、破均、革命。重生是通过深刻理解顾客价值而重新定位产品和服务，破均是通过深刻理解市场结构而打破原有均衡态势，革命是通过深刻理解价值链上各个环节的价值贡献而改变游戏规则、改变价值分配。

15.在全球化竞争中，企业获得竞争优势，需要有清晰的“战略意图”，以及支撑它的“产品意图”。战略意图是通过挖掘可持续的内在优势而保持面对未来挑战的适应性和张力；产品意图是将组织的注意力集中于成功的产品，透过产品传递企业的价值。

仁者见仁，智者见智。陈春花在《我读管理经典》中，将传统理论与创新观点如数家珍般的夹叙夹议、旁征博引，令读者如走“山阴道上，应接不暇”。虽然每位读者的经历、学识、面临的问题、关注点等方面不同，但笔者相信大家会像他一样，读后都会有莫大的收获。

陈春花强调管理需要回归经典。企业管理者需要学习的不是时尚，而是经典；不是概念，而是规律。大家需要清晰理解企业管理最基本的理论，需要明确管理理论的核心内涵，更需要真正理解管理的本质。笔者认为，不管是技术创新还是管理创新，都必须从原理上生发开去，再加上日新月异的新技术、新观点、新实践，才能产生有价值的创新，用公式表示就是：原理＋新知＝创新。

陈春花认为在提高效率方面，泰勒的科学管理理论解决了现场效率最大化问题，韦伯的行政组织和法约尔的管理原则解决了组织效率最大化问题，马斯洛的需求五层次和德鲁克的知识员工理论解决了个人效率最大化问题。笔者认为这只是就管理思潮层面而言，如果从中国企业的实践层面来讲，这些管理理论中蕴含的指导意义却没有在大多数企业中落地，正如大部分人使用华为智能手机一样，没有触及其中大量的强大功能。笔者认为，我国企业在科学管理、现代管理的道路上，任重而道远。

陈春花也注意到，在中国文化背景下成长的管理者，不愿意直接面对冲突，不愿意明确表达自己的观点，不做清晰的选择，有时为了表面和谐只做折中的选择，导致大部分组织没有活力，这与西方企业提倡“建设性冲突”的精神大相径庭。其实，冲突意味着差异，差异的存在能保存组织的活力，大家应该容忍甚至鼓励建设性冲突、有意义的思想冲突。

建设性冲突的最终结果并没有谁胜谁败，也不是勉强妥协，而是公司利益的整合、最大化。笔者认为，中国企业的内部缺少建设性冲突氛围，其根源是企业最高管理者有唯我独尊、狂妄自大的作风。很多企业家并没有真正把管理当作科学，只是凭借个人以往的成功经验来做决策和管理。可是，企业的外部环境每时每刻都在变化，企业内部的员工也在一茬一茬更新，老的经验不可能跟上企业内部与外部变化的节奏。

笔者认为，《我读管理经典》一书介绍的管理理论中，令人震撼的是赫兹伯格的“双因素理论”。双因素理论提出，导致员工满意感的因素和导致不满意感的因素是彼此独立而不同的。造成员工“不满意”的事项，大都是同员工的工作环境或者工作关系有关，如公司政策、行政管理、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、职位、工作安全感，改善这些事项，能降低员工的不满情绪，但并不能起到激励作用，这些事项被视为“保健因素”。而使员工感到“满意”的事项，一般都与工作本身或者工作内容有关，如工作成就感、被认可和赞赏、工作的挑战和兴趣、职位的责任感、发展前途、晋升机会等，提供这些条件，往往能激发出员工的工作热情，带来更高的工作绩效，这些条件被视为“激励因素”。

“双因素理论”对管理者有效激励员工非常有帮助，在实际管理工作中，保健因素和激励因素都要使用，保健因素政策出台要慎重和稳健，因为它们只能不断提升而不能下降；而激励因素要不断调整激励幅度；要做到保健因素的稳定性和确定性与激励因素的变化性和有效性之间的平衡。

教科书上对“管理”的定义是“管理就是通过他人的努力达成团队的目标”。笔者认为，管理其实是一种实践，必须以公司业绩为导向；管理从根本意义上讲是解决效率问题，依靠的是组织的执行力；管理的本质是激发员工的善意，挖掘员工的潜能，这才是公司发展的内生性动力。一个企业是在企业家的思维空间之内生长的。

企业管理者不能停止学习和思考，因为只有善于学习和思考，才能拓展自己的格局，助力企业的生长。