永辉救赎

周宇浩

上市11年以来，永辉将首度迎来第一个“亏损年度”。在2021年财报预测中，永辉超市表示：预计去年净亏损39.3亿元。

就在2020年，永辉还实现了17.94亿元的净利润，却在短短1年之内，就深陷亏损漩涡。

崩塌往往是一步步开始的。2021年1季度，永辉净利润为2 332万元，同比“断崖式”大跌98.51%。对此，永辉创始人张轩松表示：“公司的管理没做好……也希望市场给一点时间。”

不过，市场没有给永辉太多喘息的机会。2021年一季报发出后，永辉市值应声下跌至500亿元，如今市值不足350亿元，与高峰时的1 100亿元已相去甚远。

永辉亟需一场救赎。

如张轩松所言，市场竞争激烈，永辉之外，商超股更是一片哀嚎：武汉中百集团2021年预亏2 300万～3 200万元；华联综超预亏2.96亿元；人人乐预亏8.3亿～8.8亿元。

实际上，作为超市业龙头之一，永辉超市一直有着巨大野心，从“半边天”网站到永辉云创再到仓储店，永辉从未远离新零售战场，并将新零售视为转型期的“救命稻草”。

只可惜，新零售或成为压倒永辉的最后一根稻草，永辉又将如何自救？

永辉一度是连锁商超赛道的“优等生”。

张轩松领导下的永辉超市，曾是商超转型的“先驱”：2000年，在一众本土商超都对生鲜产品“避而远之”时，张轩松另辟蹊径，开出第一家永辉生鲜食品超市。

与其他超市不同，永辉超市的生鲜区经营面积占总体面积的一半以上，曾經农贸市场的蔬菜水果走进了超市，永辉便成为了彼时“农改超”政策的领军企业。

在发力生鲜的基础上，永辉还在采购、内部管理等方面持续创新，例如组建专业“买手团队”，深入全国建立生鲜农产品统采和区域直采体系；内部采用“合伙人机制+赛马机制”，调动员工积极性。

显然，永辉基于生鲜品类不断深耕，打造产品差异化优势，又在采销、管理体系上持续迭代，对外吸取先进经验。

在曾经的连锁商超中，永辉无疑是学习能力拔尖的学生。

2010年，门店数量达到100家的永辉超市正式登陆A股；2010-2014年，永辉超市年营业收入增长率均在20%以上，一跃成为连锁商超的龙头企业。

故事至此，已是一段佳话，不过优等生心存野望。

在永辉年收入持续攀升时，国内的电商行业更是一片升腾：2013年天猫“双11”销售额超过350亿元；2014年阿里、京东纷纷在美上市；2015年生活服务电商崛起……

零售电商业如火如荼，永辉也坐不住了。2012年2月，永辉集团副董事长笃定地表示：“永辉将会大力发展电商。”

于是乎，2013年3月，永辉建立了全国电子商务总部；同年4月，永辉电商网站“半边天”上线；次年1月，永辉推出O2O商业平台“永辉微店”；2015年6月，永辉线上业务部门“永辉云创”成立……

同时，在供应链及门店管理上，永辉更早早地开启了数字化布局：启动核心业务系统ERP、探索移动商务O2O营运模式、引进JOYA自助购物系统……

多点开花，但效果如何？

2015年，永辉总裁李建波表示，希望在未来3年，永辉的电商业务在总营收的占比能达到5%。

不过，理想很丰满，现实很骨感。永辉为线上化业务付出了惨重代价。2021年，永辉超市全年科技投入6.7亿元，线上业务亏损达8.4亿元。

斥巨资投入线上业务，永辉的零售业态也持续变阵，但在新零售、社交电商等商业模式创新的浪潮中，永辉始终没能踩准节奏。

在云创业务成立7年时间里，永辉的技术、供应链管理等能力仍存短板，而面对消费与场景需求的急剧变化，永辉已经跟不上互联网巨头们前进的脚步。

曾经不断创新的“优等生”永辉，如今亦是有心无力。

在2017-2020年的3年间，永辉线上收入占比未超过10%，即便在疫情严重、居民掀起线上购物潮之时，永辉的单季度线上收入占比都未曾超过15%。

对比之下，盒马的线上收入占比一度超过70%；前置仓系叮咚买菜自诞生起就建立在线上化的基础上。

永辉已经“掉队”。

城头变幻大王旗，永辉云创的7年前行并非一无所获，但在内部管理与市场环境的急剧变化下，永辉始终没能找对新零售的路。

“优等生”永辉不缺资源和支持，缺的是可持续发展的方向。

在新零售创新的道路上，永辉摸索出超级物种、永辉生活、永辉mini等多业态，线上还有到家业务“永辉买菜”；在外部，永辉获得京东、腾讯的资本加持，市值一度超过千亿元。

但高光时刻总是昙花一现。

学习盒马、效仿七鲜，高峰时期的永辉超级物种超过80家门店，走进超级物种，货架上摆满了琳琅满目的零食、日用百货等，生鲜区有散称的蔬菜、水果和活鲜，也有自制的鸡腿、猪蹄等熟食。

SKU看似一应俱全，但亮点何在？

盒马成立之初主打99元/只的波士顿龙虾，支付结算时只接受盒马App，这一度成为盒马早期的标签。反观超级物种，虽然贵为新零售业态，但缺少了商品、技术端的新标签。

门店困境背后，其组织管理也暗藏隐忧。

2018年时，永辉超市与云创业务正式剥离，张轩松与其兄张轩宁解除了长达8年的“股东一致行动协议”，这也让张家两兄弟的矛盾公开化。

在线上化方面，张轩松坚持认为永辉要发展“到家业务”，而张轩宁则认为“餐饮+超市+App”的模式更胜一筹。

兄弟二人理念不合，这一度导致永辉和云创的业态高度重合，永辉买菜App和永辉生活App同维竞争，相互内耗、资源浪费，流量被分散。

更何况，张轩宁主导的永辉云创决定自建“数据帝国”。自建“数据帝国”一方面意味着对自家商品及用户数据的保护，另一方面却意味着“固步自封”。

在拿下京东、腾讯融资后，外界一度认为永辉将与二者在供应链、流量等方面建立深入合作，但曾有腾讯消息人士表示，“永辉什么都想自己干。”

反差也出现在这里，例如主打烧烤食材的新零售平台锅圈食汇，在流量端采取开放态度，目前已经相继接入美团、饿了么等第三方平台。

进展缓慢的永辉超市，直到近两年才将大部分门店接入京东到家。

永辉超市一路创新，却由于技术、内部管理等因素而接连栽跟头；在持续摸索“新零售”的道路上，永辉抓住了大量商业模式创新的线索，但始终没有找准清晰的定位与正确道路。

2016-2019年，永辉云创累计亏损超26亿元；2021年，“关店”是永辉发展的关键词之一，2021年8月，永辉超市决定在全国关闭86家门店，包括36家永辉生活及10家超级物种店。

云创业务已是一地鸡毛，在跟风互联网巨头“重亏损”的策略之下，缺乏互联网思维的永辉，并没有找到新零售创新的关键点。

张轩松曾表示，“不能说弄个App就是新零售”，更进一步，新零售的“新”不仅是技术工具的进步，更是采销环节、流通链路和组织管理等全方位的迭代。

新零售真正的链路创新，对永辉而言将是“伤筋动骨”般的巨大变阵。

在探索线上化的过程中，永辉无疑遭遇了“小败局”。但实际上，面对急剧变化的零售市场，对于在生鲜供应链上有一定基础的永辉超市而言，要打出鲜明的“自我标签”也绝非不可能。

亡羊补牢，犹未晚矣。

2020年下半年起，巨头入场社区团购，激烈变局零售市场。

在2021年的永辉半年度业绩说明会上，张轩松也表示，（社区团购）电商加剧了竞争的严峻形势。

竞争的焦虑感来源于社区团购要改变传统零售链路。社区团购在上游深耕源头直供，在履约基础设施上采用“社会化协作”模式，在下游通过“预售自提”模式实现以销定采。

在社区团购的模式下，由于流通成本、库存成本及履约成本的降低，最终呈现在商品端，社区团购打出了产品性价比优势。

社区团购以“性价比”大杀四方，而永辉为守住阵地，尝试从仓储店模式突围。

2021年5月，永辉首家仓储店正式开业。2个月后，该门店月销售额突破2 000万元，同比涨幅超10倍；截至2021年8月，永辉已开出49家仓储店，覆盖15个省区。

相比于传统商超和会员店，永辉仓储店采取货架式装修，且不收取会员费，并宣传“每件都是批发价”，产品价格极具竞争力。

例如，在永辉福州奥体仓储店，西瓜1公斤售价1.98元，猪瘦肉1公斤售价21.6元。

在产品价格优势之下，消费者自然会为其投票，尤其在福州，永辉的消费者基础深厚，其仓储店的客流也逐渐水涨船高。

永辉仓储店“拿捏”了价格优势，但提升性价比能力是一场长跑。

有数据显示，永辉仓储店的综合毛利率并不高，约为10%；对此，永辉财务总监吴莉敏表示，仓储店模式主要是通过让利吸引客户，通过销量增长以及成本的降低实现盈利。

与此同时，永辉超市2021年第三季度财报显示，永辉库存为77.13亿元，相较2021年年初减少了29.12%；同时，永辉正积极落实“调结构、降库存”的战略方针。

实际上，产品低价可以通过多方因素来实现，性价比是一方面，让利补贴是一方面，折价销售往期存货也是一方面。

这其中，只有性价比是最长期主义的模式。

不可否认，性价比是对企业供销综合管理能力的体现，这涉及到深入改造传统流通链路、建设并发展自有品牌、优化生鲜品类履约费用、精确预测进销存数据等。

在性价比能力的建设上，永辉也有新的尝试。早在2018年，永辉就曾推出自有品牌“超级U选”，在2022年春节期间，永辉部分预制菜品牌销售额增长超過60%，自有品牌的销售增长甚至超过177%。

自有品牌无疑是“抓手”之一，但永辉的供应链升级还是长路漫漫。

另外，在性价比优势之上，永辉也更有实力发展数字化能力，他们曾提到：下一个10年，永辉将全面推进“科技永辉、数字赋能”战略。

不过，数字化所涉及的科学化管理与扁平化组织的思维升级，对于永辉来说又是一道新的关卡。

显然，永辉超市大象转身不易，涉及供应链、组织管理的长期建设，对永辉而言是开启下一个10年最关键的一条道路。

永辉的“救赎”必将是一场持久战。

（本文来源于公众号IT老友记。）