绝味食品如何开1万家店？

商业模式观察家

门店数超过13 000家，靠鸭货年营收逾50亿元，绝味食品堪称疫情前、疫情中休闲食品+卤味连锁赛道的最佳范本。

究竟是什么造就了绝味食品？

是门槛低的加盟制度？是产地销化的供应链？还是极致的规模效应？这是属于绝味食品的“绝地反击”。

模式：鸭脖的胜利路径

绝味食品有几种形象。

首先是外在的形象，它是一家产品以鸭货为主，做加盟模式的休闲食品连锁公司。

剥开它的外皮，你又会发现，绝味食品是一家综合性供应链公司，它有20多个生产基地，遍及全国主要市场，物流公司的规模也可以排进行业30强。

对绝味食品而言，它的胜利不是鸭脖的胜利，鸭脖只是一个承载物，关键的是，如何理解休闲食品赛道，以及找到可规模化的模式，并在它爆发的时候找到消除隐患的办法。

销售端：加盟VS直营

在销售端，绝味食品常被拿来与周黑鸭进行对比，前者是加盟模式，后者是直营模式。

周黑鸭曾被资本市场力捧，因为直营模式下品牌形象更好，门店管控能力更强，毛利率也更高。

这很好理解：在直营模式下，周黑鸭可以把全部终端零售价计为收入，并获得全部利差（零售价-生产销售成本）。在加盟模式下，绝味食品需要给予加盟商一个低于终端零售价的出厂价，只能获得部分利差（出厂价-生产销售成本），即需要把产品的一部分利润让渡给加盟商。

由此，周黑鸭的毛利率始终要比绝味食品更高。

2018-2020年，绝味食品毛利率分别为34.3%、33.95%、33.48%；周黑鸭的毛利率分别为57.5%、56.5%、55.5%。周黑鸭的毛利率要比绝味食品多20点以上。

但是，随着门店数的增长，绝味食品的看多力量逐渐增强，并反超周黑鸭。在加盟模式下，绝味食品用利润率换取增长速度，坚持跑马圈地饱和式开店，每年门店数增长超过10%。在直营模式下，周黑鸭的资本开支、投入需要一定周期，门店扩张速度较慢。截至2021年，绝味食品门店数已经超过13 000家，周黑鸭则只有2 700多家（包括937家加盟店）。

门店数的天壤之别，首先带来营收差距、市占率的差距。更关键的是，绝味食品的规模成本管控更出色。以2020年为例，绝味食品33.48%的毛利率，最后换来13.12%的净利率，费用损失只有20.36点；周黑鸭55.5%的毛利率，则只换来6.93%的净利率，费用损失接近50个点。这充分说明，绝味食品的后端成本管控能力更出色，面对疫情时受到的影响也更小。

选择加盟模式还是直营模式，并不是绝味食品能够开1万家店的关键，制胜因素隐藏在每家门店背后的模式和策略选择。

招商端：赚供应链的钱

在招商环节，绝味食品被称作中国的麦当劳。实际上，二者有本质区别。

麦当劳加盟模式的本质是品牌授权，向加盟商输出品牌和系统，但是坚持不向加盟商直接供货。供货实际上来自供应链的合作关系，上游食材供应商被麦当劳整合，再向加盟商供货。因此，麦当劳赚的其实是品牌管理费。

绝味食品加盟模式的本质是分销，既向加盟商输出品牌和系统，也向加盟商供货。绝味食品拥有自己的工厂和物流体系，既赚品牌管理费，也赚供应链的钱，但更主要的还是赚供应链的钱。这意味着，加盟门店数越多，绝味食品的供货越多，收入和利润也越多。

赚每一家门店的进货收入，绝味食品最终选择了和蜜雪冰城相似的道路：以门店数扩张为第一要务，降低加盟门槛、增强招商吸引力。

一组数据可以佐证：疫情前的2019年，绝味食品营收为51.72亿元，来自加盟店的批发收入占到89.26%，达到46亿元，而来自加盟费、加盟管理的收入只有5 490万元。这对于门店数超过1万家的加盟品牌而言简直称得上忽略不计”。

絕味食品一般与加盟商签署3年加盟合同，加盟费在3万元左右，即平均每年是1万元，同时收取每年4 000～8 000元的管理费。绝味食品提供统一的装修、设备、原材料，加盟商提供装修费。装修费大概3万～6万元，设备费大概15 000元，初始预付货款大约2万元。也就是说，不计算转让费和租金，开一家绝味食品的初始投资在10万元以内，加盟门槛只有周黑鸭的1/3。

由于加盟门槛较低，绝味食品可以归类于“轻加盟模式”，且不参与门店的利润分成，加盟商赚的每一分钱都属于加盟商。零抽成机制也意味着，加盟商自负盈亏，绝味食品可以集中精力在招商力度上，实现快速扩张。

无论是直营模式，还是加盟模式，品牌商都会遇到一个门店数的阀值，当门店数到达这个阀值，供应链的效率、门店管理难度、食品安全监管等都会出现问题，制约门店数的后续提高。周黑鸭在发展历史上出现的后劲不足、效益费用比表现不佳，皆反映了“阀值”问题，效益增长到一定规模后便下降了。

绝味食品的应对策略就是产地销模式。

后端：产地销模式

产地销模式，就是在市场前沿布置生产线，由此降低生产、物流成本，增强渠道、终端管控力。

以加工厂的数量为例，疫情前的2019年，周黑鸭在全国布局的加工厂只有3家，四川和江苏的新厂还在建设中。而绝味鸭脖的加工厂数量是20家，到2022年已经接近30家，基本覆盖主要市场区域。

须知，伴随门店的全国扩张，其加工厂的服务半径能否有效覆盖并保障配送效率，将成为费用管控的关键。如果生产与配送出现问题，则意味着配送时间过长，食品上架时间过短，在保质期内无法销售掉的存货就变成了费用。绝味食品在这方面要比周黑鸭更具优势。

其中一个表现是包装。由于配送距离远，周黑鸭的产品必须要使用MAP包装（气调包装），增加了成本；而绝味食品通过产地销模式，加工厂范围300千米以内当日下单、当日生产、当日配送，则不需要额外的包装成本。

绝味鸭脖最终打造了一个柔性供应链体系，这是一个以生产基地为中心，以300～500千米为冷链配送半径的供应链网络，搭配高效率的冷链运输系统，可实现“当日订单，当日生产，当日配送，24小时内开始售卖”，全力保障食品安全与产品新鲜程度。

2018年，绝味食品成立全资子公司“上海绝配柔性供应链服务有限公司”，建立专门的数字化体系，通过整合第三方冷链伙伴，成为集冷链运输、大型仓储、城市分拨、城际运输、生鲜配送、卤味代工、央厨产业园为一体的餐饮和零售供应链服务企业。

须知，绝味食品的供应链能力已经外溢，其富余能力开始赋能幸福西饼、盛香亭、喜姐炸串、乡村基、巴比馒头等60多家同业公司，其中不乏绝味食品投资的公司，供应链成为其对外投资的重要砝码。

产地销的能力，最终打通了绝味食品的模式逻辑。

1. 采购环节

轻加盟模式带来了绝味食品的开店速度和规模，而门店数量、规模远超其他竞争对手，这直接带来采购数量和成本优势，使其对上游拥有较强的议价能力。

绝味食品原材料采购有统一采购与地方采购2种形式，其中以统一采购为主，采购金额占整体的90%左右；而且主要原材料的供应一般会选择多家供应商，以降低断供风险。在规模效应下，绝味食品的单吨成本仅是周黑鸭的70%左右。

2. 生产环节

绝味食品目前已建成27个生产基地，每个工厂覆盖半径在300千米左右；产品由中央工厂统一制作，并配送至所辖区域的前端门店。

2016年，绝味食品与日本船井综研合作，在湖南工厂引进椿本高性能分拣系统Lini Sort S-E，实现出厂商品的自动分拣。通过此次分拣能力升级，绝味食品的分拣能力提高到60 000件产品/天，效率是人工分拣的3倍。

强大的生产能力，为绝味食品的快速扩张提供了物质基础。

3. 销售环节

在轻加盟模式的保驾护航下，绝味食品坚持“跑马圈地，饱和开店”“深度覆盖，渠道精耕”，以快速扩张为第一要务，每年新增门店数以千为单位，1年半时间可以增长出一个周黑鸭。

庞大的门店数、庞大的市场需求，保证了上游的生产和供应需求。可以说，先有市场，再有生产；也可以说，生产与市场同步。

4. 配送环节

绝味食品从2010年起便与美国冷链工业巨头英格索兰合作，全面导入全程冷链系统；其一个生产基地以300千米为辐射半径，配送能力覆盖周边200～300家门店，基本能够实现当日订货、当日生产、当天分拣、当天配送。绝味食品还能实现对冷藏车厢内的温度及行车路线的全程动态监控，以提升配送交付质量。

日渐增大的门店密度，有效降低了绝味食品配送的单位成本。数据显示，其物流费用率从2014年的2.8%下降至2019年2.2%，不仅优于同行，且呈逐渐降低的趋势。

综合来讲，绝味食品是以产地销模式为内核、轻加盟模式为外在表现的一家休闲食品供應链公司，这也是绝味食品为全行业找到的一条最佳规模化道路。

渠道：打造规模护城河

绝味食品用“轻加盟模式”降低加盟门槛，扩大门店数量和规模，倒逼采购端的成本控制、供应链的完善；用近30个生产基地和配套冷链（产地销模式），保证收益与费用的合理配比，保驾门店数的不断增长。

在绝味食品的商业模式组合里，门店数量是第一位，渠道是一切顶层建筑的基础：当有1 000家店的时候，竞争的重心在于口味、质量；当店铺的数量超过1 000家，规模优势成为其最重要的护城河。

密集开店

一般认为，密集开店对加盟商是不友好的，过于密集的分布，新店分流老店，易导致同品牌店铺的经营效益下滑。但是，密集开店也具有效益，绝味食品通过合理的密集分布带来了渠道的更优经营结果。

1. 有利于供应链降本增效。

绝味食品通过生产基地本地化布局，实现运输半径短；密集开店则强化了物流优势，实现配送集约化，一辆冷链运输车即可实现片区多店配送。

绝味食品通过“自建+参股+合作”模式，实现从工厂到最后1 000米的物流下沉。绝味食品自营的物流公司—上海绝配柔性供应链服务有限公司，由旗下网聚投资平台出资，并广泛链接外部第三方物流企业，参股或控股江西阿南物流、江西鲜配物流、北京快行线冷链物流等公司。

2. 有利于培养“大商”。

门店密集化分布，有利于培养一批“大商”，打造成片的本地领先企业。

绝味食品最早的加盟商以“夫妻店”为主，选址集中在菜市场、街边，租金低、坪效高，可以快速回本。当加盟商开始赚钱，绝味食品鼓励老店开新店，选址大多集中在老店周边，由此逐渐形成片区化的“大商”，他们是经历了市场考验、对品牌高度忠诚的加盟者，也是最优质的“资产”。

绝味食品在2014年就成立了加盟商委员会，吸纳“大商”入会，协助管理“小商”，“小商”相互监管层层递进，实现加盟商一体化管理，由此激发了加盟商内部管理能动性，降低了代理风险。加委会拥有对分/子公司30%的考核权，从而有效地分担了总公司对分/子公司的监督管理。

3. 资本招商

绝味食品近年来鼓励内部优秀员工合伙创业，并吸纳优秀餐饮门店店长合伙开店，实现快速扩张。具体做法是：

1. 总部出资70%，店长出资30%。相当于店长只需要花2万元的加盟费和6万元的装修费，就能拥有一家门店。

2. 设置新店保护期，前3个月开店的一切成本由总部承担，以帮助新店度过最困难时期。

3. 在收益上，总部收取30%的利润分成，其余都归合伙人。

4. 店长提供总部的店长候选人，总部会进行培养和考核。如果考核通过，入选的店长可以与总部合伙开一家新店。而老店长可以在新店中投资入股3%，享受每年的分红。

无论是“小商”转“大商”，还是向优秀员工、店长资本招商，根本上都是为了吸纳优秀店长。优秀的店长是连锁门店成功的关键，是连锁行业的稀缺资源，而密集开店有利于把优秀店长的能力放大，从点到面，形成区域优势。

加盟商自治

如何管理1万多家门店，让这些公司从属关系之外的“独立法人”听指挥，是绝味食品的重大课题。

为此，绝味食品把加盟商委员会设计为加盟商自治与市场监管合二为一的组织机构。

加盟商委员会的最高机构总会共有11人，由1名会长、1名副会长、1名秘书长、8名委员组成。委员采取分区选举产生，设定选举资格和选举流程。

首先以全国各地区子公司下设管理片区为单位，每个片区的加盟商投票选出大家最认同的加盟商代表，经子公司确认后，脱颖而出的加盟商名单提交到全体加盟商大会，并获得大会参加资格。在全体加盟商大会期间，候选人轮流进行竞选演讲，对自己的业绩成果、意愿以及未来发展规划进行详细的陈述。

演讲完毕，全部与会加盟商投票选出18位表现优异的候选人。这18位候选人需再次进行竞选演讲并经过专项会议讨论，最终以无记名投票的方式，由全体与会加盟商投票选出11名委员。委员任期1年，最多连任2届，期满后1年内不可参加竞选。

绝味食品加盟商委员会分为4级：全国加委、片区加委、省区加委、战区加委。值得注意的是，加委会的人员会轮换，一些退下来的加盟商组成咨议会，咨议会类似于一个决策组织，原来的全国加委则类似于一个自治组织，咨议会可以为公司做一些决策建议。

加盟商委员有权召集例会，会议围绕着全国加盟商在生意发展、自检自查、经验交流、资源共享、沟通纽带、爱心互助、监督保障8大范畴内遇到的问题以及公司政策解读、市场问题研讨、月度检查通报、加盟商意见反馈等维度展开讨论。这既减轻了公司的管理负担，又扎实地解决了作为公司发展之根本的加盟商业务发展过程中遇到的现实问题。

为了方便工作的顺利展开，加盟商委员会推出了经费管理制度。委员会活动经费由专项基金支出构成，每一年的经费支出按照绝味分/子公司承担年度费用的40%，加盟商委员会会员承担30%，区域全体加盟商承担30%的比例进行分摊。加盟商委员会会费则主要来源于委员乐捐款项以及对于加盟商违规经营的处罚收入。

显然，与大多数害怕加盟商“联合起来”的品牌商不同，绝味食品把自身真正地视为一个平台，加盟商与公司是互相成就的关系，而不是互相猜疑的對手，将公司以一己之力来协调加盟商的利益关系，变成由加盟商自行管理、自行帮助、自行监督的关系。这样，加盟商与公司、加盟商之间真正实现利益攸关，公司的利益变成所有加盟商的利益，加盟商能动性得以真正提高。

加盟商委员会的本质，仍是“小商”变“大商”、“大商”带“小商”的成长机制，其背景是密集开店残酷的市场磨砺和考验。因此，所谓的规模优势，其实是加盟商队伍自身的素质优势，有人就有渠道，有优秀的店长就有渠道的可持续发展。

营销：省钱不省广告费

以34%左右的毛利率，换来13%左右的净利率，说明绝味食品的费用管控十分出色，但这并不表示绝味食品什么钱都要省，比如有一项费用—广告营销费，绝味食品从来都不吝惜花钱。

绝味食品的销售费用包括广告宣传费、运输费、职工薪酬、租赁费、直营店店面装修费摊销、办公费、加盟商推广营销费和折旧费，其中广告宣传费和加盟商推广营销费分别属于2C和2B的广告营销费用。

绝味食品的营销一向高调，涉及公交车广告、电梯广告、电视广告、新媒体广告，紧跟潮流。2013年湖南卫视《快乐男声》大火，绝味食品意欲冠名，却被节目组以内涵不符婉拒，但它还是通过抢占节目间隙的广告时间红了一把。

2017年，绝味食品大手笔投出1.86亿元的广告宣传费，后来发生“双11广告涉黄事件”，其广告投入才开始恢复“正常”。2018-2020年，绝味食品的广告宣传费分别为0.48亿元、0.35亿元、0.34亿元，加盟商推广费用分别为0、0.05亿元、0.16亿元，合计分别为0.48亿元、0.4亿元、0.5亿元。

绝味食品广告营销费用占销售费用的比重始终超过9%，2020年更是达到15%。须知，竞争对手周黑鸭等只占5%左右，绝味食品是赛道里真正的广告大户。

绝味食品的广告策略，核心在于赋能加盟商、吸引加盟商，最终是为渠道服务。

疫情发生后，绝味食品渠道拓张面临困难，公司尝试转型，从“跑马圈地，饱和开店”升级为“深度覆盖，渠道精耕”，打造交通体、商圈体、社区体、沿街体等7大渠道，对商圈重新进行评估，避免随意开展加盟店业务，把重点放在开好店、提高单店营收上。

伴随这些政策，绝味食品的其他应收款出现激增，从2019年以前稳定的0.5亿元以下，激增至2020年第3季度的超过1.2亿元，这对于一家主要以收加盟商保证金的加盟企业而言实属罕见。其中的秘密就在于：绝味食品加大了去机场、火车站、大商超开店的力度，如向北京首都机场这样的客户缴纳了大量保证金，使得其他应收款暴增。

一般而言，机场店、商超店盈利水平一般，甚至是赔本赚吆喝，但是其广告意义突出。这些店面的亏损和保证金投入相当于广告费，扣除营收的实际投入还低于单纯做场景广告投放的费用，可谓“划算的投入”。

加上其他应收款，绝味食品真实的广告投放已经接近2017年的顶峰。我们可以认为，绝味食品的出色费用管控是在广告投放维持在一定水平的基础上实现的，整体的模式优势与广告投放可谓相辅相成。

平台：资本做茎，平台为果

绝味食品的企业级战略目标，是“致力打造一流特色美食平台”。

打造平台，是绝味食品构筑产地销模式的一种必然结果，“工厂+冷链”体系除服务自身的连锁体系外，其富余能力还能服务其他连锁体系。就比如京东的物流板块，既赋能自身电商业务，也为安踏、波司登、小米有品、芝华仕等企业提供服务。

但是，绝味食品并没有把与外部客户的关系限制为合作关系，而是更进一步，通过资本手段成为外部客户的股东，把外部客户也纳入到自身的平台生态中。

2018年，绝味就开始通过新项目孵化、投资并购等方式布局“美食生态圈”，通过能力外赋，提高公司业绩。具体做法是：通过旗下网聚资本等多个基金，围绕卤味主业、连锁轻餐饮、复合调味料、供应链上下游4个方向进行投资并购。

通过产业投资的方式，绝味食品已经打造出一个美食品牌矩阵。其中，卤味赛道投资了廖记棒棒鸡、盛香亭、阿满百香鸡、颜家辣酱鸭、精武鸭脖等；轻餐饮方向，投资了和府捞面、幸福西饼等；复合调味料方向，投资了幺麻子、徐州市美鑫食品有限公司等。

在產业链上下游，绝味食品还投资了种鸭养殖上游企业塞飞亚、速冻米面食品生产供应千味央厨，以及多家冷链物流公司。

以资本手段为路径，扩展平台内容，绝味食品最终打造了一个“三角关系”：渠道（市场）造就供应链，中间的连接是订单；供应链造就平台，中间的连接是资本；平台反哺渠道，中间的连接是产品。

先有渠道，再有供应链，最后是平台。绝味食品提供了一个标准的连锁加盟模式范本。