“一轴两翼、双发驱动”的数字化转型模型与应用

刘淑媛，黄火灶（正高级经济师）

一、引言

数字化转型是指以数字化技术为基础，以数据资产为核心，以产品创新、服务转型及流程再造为手段，实现企业绩效与竞争力根本性提升的一系列变革[1]。

企业进行数字化转型的动因可以从内外两个方面进行分析：从外因上看，源自于乌卡（VUCA）时代经济形势的变化与不确定性的增加。面对瞬息万变的市场环境以及“百年未有之大变局”下的外部环境，原有的通过业务微调来适应计划与实际的小偏差的管理方式已不再及时和有效，企业需要以更新的管理手段与技术把握市场脉搏、敏锐洞察新机会新方向、预知潜在危机与风险等，并做到快速响应、灵活应对，才能有效管控越来越多的大偏差事件。从内因上看，源自于同行业竞争的加剧和客户需求升级对企业自身变革的需要。传统的“千人一面”的供给方式越来越无法满足客户多样化的需求，只有向客户提供“千人千面”甚至“一人千面”的个性化服务，企业才能保持竞争优势。在世界经济不景气的大背景下，市场需求缩减，企业利润被摊薄，只有利用更新的数字化技术支持对内挖潜、提质增效和精益管理，对外整合、互利共赢和成本共担，才能实现高质量、可持续发展。

面对多变、剧变的外部环境，要驾驭复杂的经营局面，只有充分运用数字化技术，挖掘数据背后的价值，实现高效的沟通，做出统筹全局的决策，才能助力企业从微调经营策略或调整业务模式等相对被动滞后的“小修小补”，转变到全方位、全链条、全天候主动管理与驾驭风险的转型变革中，从而培养并提高企业快速、高效、敏捷的战略反思与业务重组反应能力，多样化的客户需求感知与响应能力，以及精细化的运营管理与柔性生产适应能力等，以应对VUCA时代环境变化的需要。基于此，本文结合当前数字化转型新趋势典型案例厦门航空公司（简称“厦航”）的实践，利用航空行业特有的飞机构件元素，提出简明直观的“一轴两翼、双发驱动”数字化转型飞机模型，阐述并解释该模型的应用路径与方法。

二、“一轴两翼、双发驱动”企业数字化转型飞机模型构建

目前，有关企业数字化转型的技术与模型，虽然呈现形式各异、内容不尽相同，也各有侧重，但大体都可以分为六个层次（常用房屋模型来展示）：第一层即顶层（屋顶）是数字化转型的战略目标，或是数据应用的方向；第二层（房梁）是各业务条线的数字化转型与业务平台建设；第三层（楼层）是数据资产管理与数字化运营等；第四层（首层）是数字化的IT基础设施建设、数字基建等；第五层（地基）则是文化组织升级、人才能力培养等；第六层（围墙）则包括数字生态构建、创新与变革管理、转型的内外动因等[2]。

本文参考现有企业数字化转型的层次划分，在梳理数字化转型各要素之间关系的基础上，结合民航企业数字化转型的应用特征，构建了“一轴两翼、双发驱动”的数字化转型飞机模型框架，如图1所示。

图1 “一轴两翼、双发驱动”企业数字化转型飞机模型

图1中的模型既能体现整体目标及相互关系，又能形象地表述主流的IT+DT“双发”驱动数字化转型思路，该模型具体解释如下：

第一，“最终目标”是建立“智慧企业”，坚持价值导向，明确通过转型“破解发展难题、拓展市场空间、提升竞争优势”[3]的“飞行”目的地。

第二，“两翼”是数字化转型的主要内容。“左翼”是“业务数字化”，包括采购、生产、营销、服务、保障、财务等各业务条线上的数字化转型，实现业务对象、过程、规则的全面在线化与数字化；“右翼”是“数字业务化”，包括面向库存、成本、市场、客户、效益等各主题的数据应用分析与决策指导，实现从描述性分析向诊断性分析、预测性分析与决策性分析的跃迁。

第三，“双发”对两翼以至飞机整体（数字化转型）提供动力支持，或是“两翼”升力的实现方法。“左发”是“信息技术（IT）驱动”，通过系统架构优化与软硬件系统升级，形成与业务流匹配的信息流，积累了大量的基础数据，实现了业务操作（D）与检查（C）层面的流程优化与效率提升；“右发”是“数据技术（DT）驱动”，通过数据架构梳理与数据底座建设（包括数据中台和数据湖等），为数据应用与分析提供清洁、完整、一致的数据，进而有效支持业务的计划决策（P）与转型提升（A）。

第四，“中轴”是数字化转型的系统整合、能力支持与路线指引，像“机身”一样提供飞机的驾驶、载客、供油、通讯、导航等基础功能支撑，整合利用“两翼”“双发”的飞行能力，共同完成飞行任务。具体而言，从飞机的构成来看，“驾驶舱”是“管理体系搭建”，明确企业数字化转型的战略目标、管理方式、理念制度等，决定企业数字化转型的格局方略、路径方式等；“客舱”是“组织文化升级”，通过建立更加柔性化与具有协同力的组织，营造数字创新的软环境，为人才提供发挥价值的工作平台，为客户提供温馨满意的服务体验，其中“机组成员”和“旅客、货主”是数字化转型的实施主体与服务对象，机组成员能力的提升有助于更好地服务旅客，良好的连接和互动有助于提升旅客满意度，也会为企业创造更多的价值；“燃油”是企业的“数据资产”，有了燃油，“双发”才能保持运转，数据的质量与安全直接影响转型的效率与效果；各种“电气、导航、通信设备”等，则为数字化转型提供技术平台的硬件支持和上云服务的各种连接。

第五，飞机起飞依靠的“空气升力”与“飞机重力”是企业数字化转型的“外部支撑”与“内部能力”，即内因与外因，只有充分利用内外资源，化危为机，把握好空气升力与飞机重力的平衡，才能“飞行”平稳并安全到达目的地，数字化转型才能成功并创造价值。

三、“两翼”齐飞：基于全量数据的价值创造能力分析

（一）左翼：业务数字化

业务数字化包括企业各业务条线上的业务对象、过程与规则的数字化，下文以民航收支业务为例进行具体阐述。

1.收入业务领域。航空企业最早进行数字化转型的业务是客票销售与结算业务，而与之相关的产业与生态伙伴也同步进行了数字化。

（1）对象数字化。2004年前后，各航空公司开始陆续推出电子客票，避免了繁琐的客票印刷、传递与录入环节。从2011年开始，国际航协（IATA）在全球范围内推进航空公司联运结算账单等票证的数字化以及原始附件的影像化，统一了数据格式与标准，并通过IS-WEB平台实现了账单数据的交互与款项清算，有效提升了结算效率，也避免了纸质票证的遗失风险。2017年IATA又进一步在全球推广新分销能力（NDC）项目，拟建立航空公司与代理人、酒店、旅行社等航空业全生态伙伴之间的数据标准，以推进生态伙伴之间的数据连接与共享。2020年5月，厦航根据IATA提出的NDC标准，基于“大中台，小前台”理念与微服务技术，打造了一套企业级电商能力复用平台，成为国内首批完全自主研发实现NDC 18.2标准并成功投产的航空公司，率先支持机票与附加服务组合销售。

（2）过程数字化。除了客票、账单、服务信息的数字化，每张客票或订单的流转过程也会被详细记录下来，从浏览搜索到出票、变更、签转、退票、换开或承运，每一步相关的操作都会记录操作时间、操作人与具体的操作内容，并按操作结果同步更新票面信息。在后续的结算环节，可以通过对客票流转过程的追踪还原客票的全生命周期，进而在协议或运价适用等方面做出判断。

（3）规则数字化。航空公司的国际联运客票有一套复杂的运价计算与收入分摊规则。运价计算规则已被植入全球的代理人分销系统，可以让代理人轻松查询出两个航点之间的最短路线与最低组合票价等，供旅客自由选择。收入分摊规则则被植入各航空公司的收入结算系统中，自动计算联运航空公司之间客票收入的款项分配，将财务人员从复杂的计算过程中解放出来。

2.成本管理领域。近几年航空公司开始在成本端推进数字化转型，实现了“流程做减法，数据做加法，效率做乘法”的阶段性目标。

（1）对象数字化。厦航财务共享系统群中的影像系统通过与外部供应商合作，引入OCR图像识别技术，实现了增值税发票、账单扫描后的自动识别，替代了发票的人工传递与录入。同时，厦航也在积极推进电子发票试点工作，拟通过OFD格式的发票数据下载与解析，进一步将人员从发票扫描中解放出来。以厦航较有行业特色的航材ERP管理系统为例，该系统管理的是航空专用的各种资产与耗材，以往的账单、发票录入与确认流程包括发票接收、发票录入、发票复印、复印件盖章、传递复印件、复印件签字、系统确认、交回复印、检查签字、发起付款申请、推送报账、报账提单等12个节点，流程耗时耗力，效率很低，并且需要保管大量的纸质附件。在进行新航材ERP系统建设时，对流程进行了优化，复用影像档案系统、税务系统、往来管理模块（集团账务系统）的通用服务，接入发票扫描件替代纸质附件传递，并通过OCR图像识别、电子发票解析等实现了境内发票的结构化，流程因此被精简为发票接收、影像扫描、识别录入、系统确认、提交集团账务等5个节点，在流程效率大大提升的同时积累了大量可追溯的原始影像凭证。境外账单虽然因为格式不统一等问题识别成本过高，仍需保留录入环节，但以影像替代纸质传递，仍可实现流程的大幅精简。

从人工录入到影像识别再到数据解析，数据采集效率逐步提升，厦航的运营成本核算系统则向生态伙伴迈进了一步。通过系统对接直接获取中航油的账单数据，实现源头数据的在线获取与传递，进一步提高了数据的采集效率，有效提升了航油账单的结算速度与质量。同时，运营成本系统前端的机组扫码系统，通过与机组酒店的深度合作，以二维码的形式让机组成员扫码就餐或住宿，自动生成账单数据，并将审核规则植入业务前端，根据人员信息匹配航班信息情况判断其是否符合条件，确保业务发生即合规，节约了机组、酒店的登记和信息传递工作，也提高了财务审核、付款效率。

（2）过程数字化。一方面，各ERP系统对所处理的发票、账单等核算对象均建立起完整的发票台账，记录发票从录入、审核确认、引用付款到完成支付等环节的状态变化以及支付金额等，以确保及时、合规地对外付款，避免重复付款；另一方面，在资产系统中建立了资产的全生命周期管理机制，在资产到货后自动触发建卡，生成可作为唯一识别标志的资产编码，后续资产的折旧、维修、调拨、合并、拆分、盘亏、报废、处置、出售等各类变动场景，均可在系统中进行在线审批（如需）与账务处理（如有），资产管理员或财务人员可通过资产编码在资产台账中查询到各项资产的全生命周期变动明细记录，以及具体的审批单据和账务凭证、附件等。

（3）规则数字化。厦航以“六环相扣”[4]的财务管理理念为指引，落地了“财务采购一体化”战略，将相关手册、通告等管理规则植入一体化系统建设，实现了“战略—预算—采购—合同—付款—绩效”六个环节的全流程贯通与大财务管控。例如：预算执行审批后，信息会被推送到采购系统，联动生成采购需求，确保需求金额符合预算审批额度，落地控制类预算的管理要求；采购合同签订后，采购下单需受控于合同中的品项、单价、条件等信息；常规存货到货验收后，联动生成（采购）入库单，并将订单信息、发票信息与入库信息进行“三单匹配”确认，审核通过方可发起付款等。此外，厦航的财务共享系统群中的报账系统、集团账务系统作为对外付款的双出口，已将手册中各类费用开支的控制要点植入系统中，并实现了各类开支标准的自动带出，例如差旅费报销中的住宿、补贴标准的控制，驻外机构资产配置标准的控制，以及对财务开支审批权限的控制等。

综上所述，在业务数字化的过程中，通过对象的数字化，提高了流程效率，也积累了大量的数据；通过过程数字化，实现了各类业务对象的全生命周期管理，为追溯审核提供了依据；通过规则数字化，为自动审核提供了判断依据，确保业务发生即合规。

（二）右翼：数字业务化

数字业务化包括企业各业务条线上需要重点关注的库存、成本、市场、客户、效益等主题的数据分析与决策运用，分析的内容要从基础的描述性分析逐步过渡到更能创造价值的诊断性分析、预测性分析与决策性分析，推动业务提质增效、转型创新，如图2所示。

图2 四种数据分析类型

1.描述性分析。传统的财务分析，基于财务报表数据，可以反映企业某段时间或某个时点的经营状况与财务状况，满足投资者和债权人的基本信息需求，也可以让企业的管理层了解公司的整体情况。厦航近期上线的生产经营分析系统，实现了各类常用经营分析报表的固化，有效替代了财务分析人员的数据整理、制表、制图与分发等工作，提高了决策支持效率。同时，为了克服财务数据的滞后性，厦航进一步通过“经营随手查”等小应用程序的建设，进一步支持公司领导在手机端实时获取最新经营数据，并可通过关键词交互式获取相关图表。分析人员利用BI等可视化工具，实现了对市场恢复情况与走势的每日跟踪，财务分析人员无需24小时待命，也可实现全天候的数据服务，为高层的经营决策提供了基础信息支持。

2.诊断性分析。在描述性分析的基础上，厦航组建了业财团队，深入了解业务各个场景与流程，从财务后端向业务前端融合，引入了业务系统的数据，并对每个部门进行精细化成本分析和投入产出分析，挖掘收入或成本上升的驱动因素，找出现象背后的原因。例如，前期厦航对配餐部进行考核的时候，发现人均配餐成本下降了6.5元，配餐部也因此在考核中表现亮眼。后续业财团队对配餐成本下降进行了细致的因素分析，发现了三大原因：一是自配餐食压降原材料成本等自主措施，影响-0.84元/人；二是本期人均成本较高的国际外配航班大幅减少，影响-3.8元/人；三是账务暂估与实际数的差异。也就是说，人均配餐成本下降的主要原因其实是航线和旅客结构变动，即受疫情影响的临时性变动。从这个案例可以看出，诊断性分析在数据的广度与分析的深度上更进了一步，对业务的洞察、效果的评价及业务的引导也会更加精确、精准。

3.预测性分析。通过诊断性分析虽然可以透过现象看到本质，但仍然是事后的分析，有些领域如代理人行为监控，“秋后算账”的弥补成效远不及提前制止的风险防范。厦航的财务安全团队素有“黑猫警长”的美称，打赢了若干场大胜仗。例如，曾经有一个机票销售代理人拖欠国内各大航空公司票款达2亿元，创出中国代理人欠款额之最，震惊了民航业，而厦航在该代理人欠款发生前4个月就通过平均票价、销售增长率等指标，发现了该代理人大量突击销售头等舱客票的异常行为，预测出该代理人存在卷款潜逃的风险，于是积极协同营销采取了降低额度、加收保证金等一系列措施，使厦航的票款处在安全范围，没有被这场恶意欠款所波及。随着技术的进步和算法模型的完善，“黑猫警长”团队的监控范围逐渐拓展，通过财务机器人实现了24小时的异常指标监测与预警，实现了对代理人舞弊或欺诈风险的预测性分析，快人一步，为公司创造了实实在在的价值。

4.决策性分析。当经营管理的各个细节实现数字化时，我们就有能力在数字世界中构建一个相对完整的虚拟管控对象，通过高速的模拟分析清楚地认识到不同决策的最终结果，从而实现科学、高效的经营决策。厦航建立起了不少智能决策支持系统与生产管理系统，例如，财务通过经营分析系统等实现航线变动成本预测，支持分航线、分机型、不同客座率等不同场景，并可以供智能排班系统和智能恢复系统直接引用，其中：智能排班系统可以模拟出短期内各种飞机连线模式产生的边际贡献，便于择优落实；智能恢复系统可以模拟出大面积延误时各种航班恢复计划的最终延误情况、赔付情况等，便于结合公司的经营目标选择方案。再如，飞机健康管理系统可以实时收集和处理飞机在空中的运行数据，并通过系统自动对数据进行模拟分析，预测最优维修模型，进而提出对飞机系统和主要部件的维修任务和维修计划，对相关维修工作提供规范指引。

综上，在数据业务化的过程中通过描述性分析、诊断性分析、预测性分析与决策性分析的综合运用，为公司经营管理与生产运营提供了“全过程、全方位、全天候”的决策支持。

四、“双发”驱动：IT+DT驱动能力发掘与探索

“两翼”业务数字化与数字业务化，是数字化转型的主要内容（WHAT），也是转型价值发挥的载体，而IT+DT“双发”驱动是“两翼”及整个飞机的动力来源，或者是数字化转型的实现方式（HOW）。

以信息技术（IT）为重点的流程驱动阶段，企业在标准化、流程化、系统化的基础上，将一个价值链分解成一个个的流程节点，通过IT信息系统固化流程、提高效率，同时确保财务或业务的管控规则可以植入系统，实现自我控制；而基于数据技术（DT）的数据驱动是站在更宏观的领域，从数据的维度去思考整个数据价值链，通过对数据的收集、整理和提炼总结出规律，形成一套智能模型，并通过算法模型做出最终的监测、判断、管理和预测，驱动企业创新[5]。

数字化转型需要IT技术和DT技术“双发”驱动，IT是数据加工与流转的基础，同时也是效率提升的主要动力，DT是数据的应用与升华，助力企业决策水平的提升。

（一）IT驱动

1.系统架构管理。在推进数字化转型的进程中，系统架构（应用架构）作为系统建设、升级的总体蓝图，需要结合企业的具体情况，做出相应调整。例如厦航作为一家正在进行数字化转型的传统企业（非数字原生企业），既要解决“企业大规模生产管理”的问题，又要解决“企业快速创新”的问题，因此，在系统架构设计上，选择融合传统ERP与业务中台的创新理念，从“烟囱式”各自开发转为“手掌式”一体开发，如图3所示。

图3 系统架构设计理念：从“烟囱式”到“手掌式”

“烟囱式”开发的ERP或一体化系统，包括业务数据处理、财务数据处理、付款审批、财务凭证生成等各类业务与财务功能俱全的系统，形成“小而全、紧耦合”相对独立的“烟囱”。“十四五”期间，厦航在各业务条线应用系统建设的过程中，将统一对财务模块进行瘦身，剥离往来管理、会计平台、税务管理等一系列通用系统功能，集中组建财务业务中台，落地“大中台、小前台”的理念，更有利于应对市场与业务的变化。

调整后，财务业务中台部分就像人的“手掌”，为各前端应用系统（“手指”）建设提供通用服务与能力支持，而各业务条线的一体化建设借助于手掌的支撑尽量向前延伸，深入业务并延伸至产业或生态伙伴。如果手掌中台足够强大，就能对前端的业财融合提供有力支撑，同时，整个手掌中的“血液”（数据）有效连接、自由流动，又能支持手指供氧与活动。

2.应用系统升级。具体到每个应用系统的建设，除了遵从架构调整做好功能设计，还需要逐步以数字化、智能化技术为依托，统筹全局，重塑业务流程，不再将数据看作流程的附属品，而是视为一种重要的生产资料，从数据采集与流转效率以及数据安全与质量出发，升级应用系统与服务。

以航材ERP管理系统为例，其管理的对象是航空专用的各种资产与耗材，其品类多、金额大，在通过大批量采购争取优惠时，会出现到货检验不合格或保修期内出现问题需向厂商理赔等场景，此时厂商会给予航空公司一种金额抵扣券，称作“贷项单”（Credit Memo）。以往从业务分工的视角，因涉及有价证券，财务部门使用贷项单来抵扣采购款项，所以就由财务人员录入和更新台账。这样的流程分工有两个弊端：一是贷项单从业务人员传递到财务人员，再由财务人员集中录入，效率低且易丢失；二是财务人员了解并录入的信息量不足，常常到要用的时候再请业务人员确认贷项单能否使用，容易出现问题。

从数据采集与流转的视角再造这个流程，数据应该在源头录入，并且录入的信息要尽可能多，因此，在新航材ERP系统设计时，拟建立业务和财务共享的贷项单台账，并将可获取贷项单的多个场景进行细分梳理，明确信息源，要求各源头处室在前端完成贷项单录入，并且将录入内容从基本信息扩展到使用要求、限制条件等。流程重构后，有效提升了数据采集效率、质量和完整性，拓展了数据内容，同时也通过业务财务的台账信息共享降低了反复沟通的成本。

此外，旧航材ERP系统在数据方面的主要“痛点”是前端业务数据过于灵活，即使在财务关账后仍然可以变动，并且不会留下任何变动痕迹，全靠业务人员的自觉提醒与财务人员的手工调账，因此较容易出现账实不符的问题。所以在新航材ERP系统的设计中，应明确规范前端业务的原始凭证中与财务核算相关的字段，在财务关账后不可以随意变更，如需修改，必须在线生成调整单并联动触发账务调整。通过对过程数据做加法，并强化数据的质量管理，确保账实相符。

（二）DT驱动

1.数据架构管理。企业过去的数据架构（信息架构）建设主要是为了实现“信息化”，数据架构往往隐藏在IT功能下。其实，数据架构的价值不应局限于“支撑IT建设落地”，而是更好地管理企业数据资产，提升整个业务交易链条的效率，甚至基于数据架构重新审视业务边界的划分和整合[6]。

企业数据架构是描述企业运作和管理决策中所需的各类数据及其关系的一套组件规范，包括数据目录、数据标准、数据模型和数据分布四个组件。其中：数据目录通过分层架构表达对数据的分类和定义，用于厘清数据现状、识别数据管理责任、避免重复建设；数据标准是业务定义的规范统一语言，用于消除歧义，为数据资产梳理提供标准的业务含义和规则，可确保数据一致性；数据模型通过E-R建模实现对数据及其关系的描述，指导IT开发，是应用系统实现的基础；数据分布是数据在流程和IT系统上流动的全景视图，可识别数据的“来龙去脉”，是定位数据问题的导航。

前文提到厦航将“六环相扣”的内控管理体系植入IT系统的建设中，通过引入同平台的采购、存货、资产、账务系统，实现了系统间的信息传递与共享。但仅有信息传递的通道还不够，如果采购同样一种物资，预算系统中叫“电脑”，采购系统中叫“台式机”，存货系统中又叫“计算机”，那么信息就是割裂的，即使预算执行信息联动生成了采购需求，系统也无法自动判断品项的相符性，也就无法按品项匹配详细的预算金额，只能控制总额。面对这一问题，厦航在一体化战略落地的过程中，与采购、资产、存货系统同期建设了物资主数据平台。物资主数据遵从数据架构管理，先参照国标设置了4级分类，定义物资数据目录，然后在全公司范围内统一数据命名与定义标准，建立数据属性模型（如规格型号等）与数据分布全景图，此后，六环中的每一环均从主数据平台引用物资名称，实现了数据的同源复用与唯一性控制。

2.数据底座建设。在企业从信息化向数字化转型的过程中，积累了海量的数据，但数据孤岛、数据垄断的存在，让数据无法真正发挥价值。有了统一的架构和定义，企业还需要通过数据底座建设，实现数据的汇聚和连接，重建数据获取方式和次序，让数据“站起来、活起来、用起来”。

厦航的数据底座建设包含数据中台与数据湖的建设。其中，数据湖实现了数据的基础汇聚，包括物理入湖与虚拟入湖，将各应用系统的源数据按标准入湖。数据中台大致可包括“主题联接、算法模型、数据服务”三个层次，其中，前两层的结构化数据处理功能固化在数据仓库之中，仓内数据按主题进行联接，建立算法与模型，并以数据宽表等形式进行呈现，比如厦航营销与财务部门共同构建的十二张宽表，已涵盖了上千个字段，实现了营销和财务分析数据同源；第三层数据服务对应阿里的数据服务中间件，贴近业务需求，推出各业务条线的针对性数据产品与接口，建设了飞行、运行、机务、营销等8个数据集市，并支撑数据消费层各类数据应用产品的建设，如营销口的收益决策支持系统、网络排班系统，以及面向公司层的领导驾驶舱、经营分析系统等，如图4所示。

图4 厦航数据底座建设思路

五、中轴：五维再造协同发力

企业的数字化转型需要“人机数法环”五个因素协同发力，发挥中轴的能力支持与路线指引功能，就像客机飞行任务的完成，离不开“员工、旅客”“通讯、导航、电气设备”“燃油”“驾驶舱”“客舱”等提供的各项基础功能。

（一）“员工、旅客”（人）：数字人才

正如民航客机需要航空公司的机组员工来执飞和服务旅客一样，企业的数字化转型同样需要人才来推进，要从“选人、育人、用人、留人”四个环节协同发力培养数字化人才，并将服务好客户、提升客户满意度作为员工数字能力培养的“初心”与“使命”。

在“选人”环节：同时吸纳技术类、业务类与财务类专家，有意识地培养有多岗位工作背景的复合型人才，建立企业的数字化人才库，以及顺畅的分层用工与人员进出流动机制，形成“能岗匹配”人员结构。

在“育人、用人”环节：业务积累与技术认知在数字化创新中的作用同样重要的环境下，持续创新的人才管理方向将实现转变，由“寻找人才”转变为“赋能员工”，IT咨询机构埃森哲指出“育人”的重要性甚至超过“选人”。建立数字化人才能力素质模型，通过专业培训与项目历练相结合，充分利用外部培训机构、合作开发商资源，面向全员推广数字化技术，并做好专业岗位的师徒带教。鼓励人才参与跨界项目，激励业务与财务人员学习应用数字化技术，针对性提升员工知识与技能，加快培养数字化复合型人才。同时针对不同业务需求，对财务人员能力需求进行有意识地引导，比如业财岗位的人员要同时懂业务、精财务、会技术。

在“留人”环节：为数字化人才做好职业生涯规划，建立定期沟通机制，以“心本管理”结合绩效考核、岗位晋升优化内部奖惩机制，激发人才活力，实现人尽其才，使个人成长与业务相辅相成。

（二）“电气、导航、通信设备”（机）：技术平台

当前，大数据、云计算、人工智能、5G等新一代信息通信技术正在引发新一轮科技革命，联网娱乐、全球卫星定位、空地实时通讯等先进技术的应用，让飞行变得更加安全和舒适。企业中先进技术的应用与技术平台的搭建，同样为业务中台、数据底座等提供了后台技术服务支持，包括计算服务、存储服务、网络服务、开发服务、集成服务等。

厦航的底层技术平台将遵循云原生的设计理念，采用微服务的架构模式，在云平台的基础上实现应用基于容器化的部署，运用DevOps方式实现应用的持续集成、自动化测试和快速迭代。技术平台将打通外部业务中台、数据中台等，从而实现技术组件的复用及数据的实时智能分析、智能处理、智能运用等。

同时，当前社会为技术普众已做好了准备，复杂如人工智能也不需要每个人都是算法专家，专业的公司为各种应用场景提供了易于调用的模块。厦航也在明确自身发展所需的各种技术方向并引进对应的普众技术，相对个性化的技术也可组织专业的团队进行改造，从而打造一个员工“技术自由”的环境，让业务人员可以简单地建立技术思维，从而实现业务与技术的快速融合，促进数字化应用的持续创新，如帆软BI推广竞赛就引发了全公司范围内的大规模数字化创新热潮。

（三）“燃油”（数）：数据资产

优质、安全的燃油，是“双发”持续运转的保障，同样，企业的数字化转型也需要对数据进行资产化管理，以保证数据的质量与安全。

1.数据质量管理。数据质量管理包括定义数据质量度量方法、规范数据质量问题处理流程等，以促进数据质量的持续提升［包括数据的架构设计质量和数据执行质量（完整性、及时性、准确性、有效性、唯一性、一致性）的评估］。通过设置质量评级标准，每季度对数据质量打分，并反馈到数据责任单位，推进数据的PDCA闭环监控与改进。投入试运行的数据质量管理系统已嵌入10类质量校验规则，后续新增了系统强制要求，存量系统按重要程度逐步推进。

2.数据安全管理。需根据数据泄露对公司和个人利益损害的程度，划分数据敏感等级，制定必要的保护措施，以保障数据安全，促进数据共享。通过对整体内外部安全隐私管理政策的解读，将内部信息按密级维度分类，要求组织间共享信息时一致遵从，具体从数据存入、取用几个环节进行规范。一是“管入：数据分级管控方案”，在公司科信委指导下，与各领域业务专家共同制定统一的安全隐私分类分级标准、加工规则、保护要求，并制定相应的流程，确保执行到位；二是“管存：数据分级存储架构”，提供脱敏、加密等技术，实现分级存储架构，满足内外合规对数据保护的基本要求；三是“管出：数据组织授权方案”，制定融合了各领域管控要求的数据授权流程，支撑按需切片授予，实现数据最小化访问；四是“管用：自助分析安全方案”，包括报告分级管控，兼顾安全与效率。

（四）“驾驶舱”（法）：管理体系

飞机驾驶舱中的飞行仪表与控制系统为驾驶员提供了驾驶飞机的主要工具，管理体系的搭建也同样为企业数字化转型提供了格局方略与路径方式。数字化转型需要综合技术视角与管理视角，技术变革与管理变革融合并进。只有完成管理理念的转型，确定目的、厘清关系、明确定位及作用，才知道怎么建、从哪里入手、需要哪些技术和数据。清晰的指导思想可以让数字化转型事半功倍。

厦航从2018年开始提出要着力构建四大财务管理体系：一是“战略—资源—绩效”SRP战略管理体系，像人的大脑，要能把握公司发展方向，做好顶层设计和核心资源配置，促进中长期战略落地；二是“规范化—精细化—人文化”SRP价值管理体系，像人的四肢，要能推进战略落地，业财人员要深入业务，建立良好的效益管理机制，灵活应对经营变化，在保证安全、提升服务的同时，促进价值创造和效益提升；三是“六环相扣”（战略规划—预算管理—采购监管—合同会签—付款审核—执行评价）内控管理体系，像人的免疫系统，要能及时发现经营和法律法规风险点，避免损失，杜绝舞弊，搭建具有航空特色的财务安全管理体系（FSMS）；四是“三全”（全过程、全方位、全天候）决策支持体系，像人的神经系统，要能运用大数据技术，做好“事后精准分析—事中有效控制—事前决策指引”的延伸，力争创造行业领先的决策管理水平[4]。四大体系的管理思想有效指导了IT与DT技术的运用，既可以成为业务流程优化的指引，也可以成为管理决策模型构建的依据。

厦航大财务管理体系以财务系统建设为抓手，提出了“自主化”“一体化”“集团化”“数智化”四个提升发展方向，同时，以管理体系拓展方向为纵轴，以技术视角与管理视角为左右横轴，提出了大财务管理体系生态彩虹图，如图5所示。

图5 厦航大财务管理体系生态彩虹图

图5中右象限：管理视角坐标轴强调财务管理的关注点与治理范围的拓展面，发展视角纵轴表示管理体系拓展方向及财务系统联动与拓展范围，融合交叉点强调了每个层面上的管理要点，并且在关注范围不断拓展的同时，精细化管理的范围也逐渐拓展，要在更广阔的领域做精细管理。例如，小财务层面要做好财务的本职工作，如具有厦航特色的财务共享服务与收入结算业务的回收、集中处理；大财经层面要做好企业的内控管理、各部门的精细成本核算，并通过业财BP深入业务支持各部门的决策与发展；大财务层面要做好全集团的战略、资源、绩效管理与决策支持工作，整合组织职能，发挥协同作用；大财治层面要做好全产业、生态的全局综合治理。

图5中左象限：技术视角这一坐标轴强调的是系统部署范围的扩展，与纵轴发展视角结合，得出每一个圈层的技术要点，也是数智化的关注要点。例如：财务域内，希望实现核心系统的自主研发或运维服务；拓展到公司范围，要争取与业务系统同平台建设并打通主数据，同时推进数据入仓；拓展到集团范围，要在各子公司实现系统功能的复用，建设集团范围内的数据与能力等资源共享；再拓展到产业/生态，通过与外部合作伙伴的平台对接、数据标准统一与联通，或给供应商协作端口等方式，实现生态协同。通过上述管理与技术两方面的协同发展和范围的不断延展，推进财务数字化转型并促进企业数字化转型。

（五）“客舱”（环）：组织文化

客舱是客机中为旅客提供服务的主要场地，温馨的客舱环境、热情的服务文化、有序的服务分工有助于提升旅客的乘机体验，也可助力乘务人员提升服务水平。企业的数字化转型同样需要数字化的组织升级与文化建设，体系化地开展相关工作，落实相关责任，保障转型成效。

1.公司高层挂帅推进。数字化转型离不开公司的“一把手”支持，离不开高层管理者的坚定信念与有力推进。要建立高层主导、各核心业务板块管理者深度参与的变革委员会，自上而下严抓重难点项目的落实，带动全员转变观念，积极投入。

2.健全数据管理机构。数据管理机构至少应包括体系建设者、能力中心、业务的数据伙伴及文化倡导者等几个角色。其中：体系建设者负责数据管理的战略、规划、政策、规则的制定，以及数据管理体系的建设；能力中心负责构建数据管理的方法、工具、平台，牵头相关专业能力开发建设，包括数据架构、数据分析、质量管理等；业务的数据伙伴面向业务，提供数据解决方案，解决业务数据“痛点”，并通过标准化的数据服务支撑业务数据需求；文化倡导者在公司范围内建设“数据质量、人人有责”“数据赋能”的数据文化。

3.打破组织纵横壁垒。要着力打造“平台化”“协同化”“柔性化”的创新型组织，创造能充分激发员工创新、创造活力的组织环境。要不断打破组织边界，让企业逐步转型为一个汇聚技术、市场、资金、人才等多要素的平台，甚至可以整合打通政府机构、科研院所等企业边界之外的资源；要充分推进企业各部门之间的协同配合，让相关单位在企业经营中深度融合、联合作战，发挥各自优势，专项突破转型中的重、难点问题[7]；要充分利用各种小型化、灵活化、自主化的微型组织或团队，对员工充分赋能，“让听得见炮声的人呼唤炮火”。

4.塑造数字创新文化。建设“爱拼会赢”勇于创新的企业文化，营造全员创新的工作氛围，以数字化创新专项激励等形式，鼓励在日常工作中对新技术、新工具的应用，从成果与个人两个方面分层激励、重点倾斜，鼓励全员“自主进化、自主生长、自我修复、自我升级”。

六、结束语

本文各要素分模块介绍，实际上它们不是孤立的，而是相互协同的，要联动才能共同助力企业数字化转型。利用“一轴两翼、双发驱动”飞机模型来阐述数字化转型这项系统工程，是一种新的提法，也是一种新的尝试和摸索，难以一一对应或一应俱全，只是想更直观地表述数字化转型工作。数字化转型没有统一的路径，也不能生搬硬套，要结合企业自身的实际情况和发展基因，借鉴成熟企业的先进经验，寻找适合自己的发展道路与转型模式。厦航从财务领域的共享审批、经营领域的数据仓建设、生产领域的维修决策几个方向上突破创新，取得了一些阶段性的进展，但距离“智慧企业”的目标仍有很长的路要走。通过IT+DT“双发”驱动，业务数字化与数字业务化“两翼”齐飞，“人机数法环”的主轴打造，将最终实现“智慧企业”目标。