外资企业全面预算管理存在的问题及措施探讨

雍成虹

摘要：外资企业开始进行全面预算的历史最早可以追溯到上世纪初，全面的预算管理可帮助企业全面掌握企业的运行状况及发展前景。而我国在此方面起步相对较晚，许多国内企业尚不能认识到全面预算对企业发展至关重要这一基本事实，以至在激烈的市场竞争中失去先手优势，而逐渐被市场淘汰。企业想提升自身综合治理能力，就要选学习先进的全面预算管理方法，建立适合自身发展特征的全面预算管理体系，通过控制预算目标而全面提高企业竞争力。

关键词：外资企业;全面预算管理;财务

对企业进行全面预算的目的在于通过合理规划投资方案、保证预算模式的科学合理、避免企业成本失控是企业进行全面预算的目的。外资企业在此方面尚不能做到高效合理，因而导致预算工作无法适应企业自身的发展需求。受制于财务人员职业素养、预算流程框架以及整体管理机制等诸多方面原因，使企业在全面预算方面一直无法适应当下经济发展状况。企业需要全面盘点自身所存在的发展困境，以创新性思维促进问题解决，全面提高综合管理能力。

一、全面预算概述及外资企业实施全面预算的必要性

全面预算管理是指企业通过对未来进行整体经营规划，对企业内部财务分配、资源调度等方面进行全面掌控，以此来作为企业经营战略的实施基础。科学、完整的预算管理通常包含了执行、监督、考核、评价等诸多环节，流程严谨而高效。作为企业进行现代管理的重要手段，外资企业实行全面预算管理可有效实现其商业规划与资源配置的统一，有利于保障自身战略规划得以顺利执行、降低市场风险、提升综合竞争能力以及提升内部工作效能和积极性。全面预算的强力实施有效地推动企业内部向全方位協作方向发展，为各部门、各环节的沟通提供了桥梁基础，企业得益于此，将大大降低运行及管理成本，使内部资源得以高效利用，彻底打通日常经营与企业商业战略的连接通道。再者，在全面预算管理推行过程中，企业各部门短期规划为企业战略方向的制定和调整提供参考的同时，也使外资对本土发展的细节掌控更加深刻，有利于企业长期稳定发展。企业将自身发展建立于各部门及子公司的发展基础上，使各方发展目标保持统一，企业业务流程更加顺畅，也将在一定程度上提升自身竞争力，更加有效地抵御市场风险。最后，企业推行全面预算管理，事实上也将企业员工的个人利益与企业发展进行了部分绑定，因预算管理需每名员工明确自身岗位工作短期目标以及长期规划，并以此作为薪金、奖惩等各类措施的重要依据，将极大地调动企业人员在企业运营管理中的参与度，也将推动企业商业战略的快速实现。

二、外资企业全面预算管理工作存在的问题

（一）缺乏单独的财务预算部门

在多数外资企业中，财务预算部门通常以辅助部门的形式存在，企业对于该部门的定位使得财务预算即无法单独行使财务预算管理权限，又无法真正接触到企业的核心业务而参与管理，因此严重影响其在企业预算管理上的价值收益。企业管理层需清晰地认识到财务管理仅为财务预算管理的重要组成部分，全面的财务预算管理是企业现代化预算变革的重要途径，因而也是企业经营管理的重要方法。然而，事与愿违的是，许多外资企业习惯性沿用固有管理思维，多数管理层无法做到对企业财务预算管理的全面、深入了解，对其权责范围和管理的具体内容认识不足，将财务预算简单地规划于日常财务管理而未设置单独的财务预算部门，最终造成了财务预算执行效果低下，从而影响了企业的长期运行与收益。

（二）预算指标体系不完善，财务预算周期太长

预算指标不仅是企业财务指标的重要看板，更在很大程度上决定了财务预算全面管理的效率和考核方向，预算指标所反映的基本内容即为企业整体经营活动中所有收入、资产、付款、负债等核心数据的综合处理结果。因此，完善的预算指标体系不仅是企业经营考量的重要数据来源基础，同时也是企业数据处理和现代化升级的关键环节。然而，国内多数外资企业依然依赖于旧有指标派发模式，预算指标体系大量不完善、不科学，大量依靠经验人员进行人工处理，难以对庞杂的预算数据做到科学、高效取舍，导致财务预算流程进展缓慢、周期过长。

（三）全面预算信息管理系统亟待完善，人员综合素质不足

长期以来，由于外资企业在本土发展存在着先天的区域认知隔阂，为改善这一不足，企业的运营及管理往往更加偏向于适合本地人员认知的信息管理系统，或对原先信息管理体系进行部分本土化改造，产生了部分不适，导致信息管理体系需要时间磨合运用。再者，管理人员在信息管理体系的推行运用过程中，也不同程度地受到旧有管理观念的影响，导致全面预算信息管理系统的推行受到部分阻碍，尤其是计划经济背景下所形成的管理模式和思维，使企业管理层人员对全面预算管理体系建设的重视程度普遍缺乏。部分管理人员甚至将预算管理与财务汇报、资源整合等概念混为一谈，或将预算管理理解为传统的任务计划，导致预算数据虚浮，无法如实反映企业的发展状况而为商业经营目标的制定提供科学、详细的信息参考，使全面预算管理效能大打折扣。另外，外资企业在推行全面预算管理过程中亦时常出现执行层消极应对、情绪反应不良等诸多问题，造成企业部门执行力差、资源配置错位等情况，最终使全面预算管理不能深入进行。此外，推行全面预算管理也需要执行人员综合素质得到全面提升，而更加普遍的情况是，外资企业预算管理人员专业技能不够娴熟，沟通协调能力欠缺，导致全面预算管理的实施缺乏全面且细致的执行监控，管理过程中发现的漏洞或不足不能得到及时反馈，从而影响了全面预算管理方案的有效落实。

（四）业务与财务未实现融合，沟通有障碍

外资企业除人员专业技能及预算体系缺乏以外，尚存在各部门、子公司及各岗位沟通不畅、数据流不合理等问题。企业生产或经营一线部门、人员由于背负着经营指标压力，在内部培训不足的情况下，对财务预算、统筹管理等方面事务缺乏普遍兴趣缺乏，关注程度不高。造成的结果是，企业生产或营业一线部门或员工不能充分认识到财务预算管理的重要意义，预算管理部门人员又无法及时掌握一线业务数据，导致业务数据与财务数据产出脱层，加之沟通不良，使全面预算管理数据的科学性、有效性受到极大损失，最终妨碍了外资企业全面预算管理的有效推进。业务与财务不能有效融合导致财务预算体系对企业经营的管控能力下降，也在一定程度上增加企业经营的风险，降低其在市场环境中的竞争能力。

（五）企业财务预算与决算之间相互独立

财务预算与决算在业务上相互紧密相连，但不少外资企业将其划分为两个不相关联的工作任务，将财务预算简单地理解为向财政递交资金申请，而决算仅为将账面数据搬运至申报表格之上。导致外资企业预算不能相互协调，而出现预算与决算数据差异过大甚至相背离的情形。为使数据在形式上统一，部分管理层不惜对其进行主观修改，大做表面文章而极大地损害了财务预算数据的客观性和科学性。由于存在着资金到位后如何进行具体调配与预算无关等不良思想，预算执行往往难以按照批复严格执行，而导致资金相互挤占、随意调配甚至严重超支等现象，故而使企业全面预算管理体系难以建立，相关决策难以有效执行。

三、外资企业改善全面预算问题的有效建议

（一）构建职能独立完整的财务预算部门，完善预算体系

财务预算部门无法独立的根本原因在于外资企业管理层战略思维缺乏，战略目标的制定与企业财务预算关联紧密，建立职能独立的财务预算部门使企业财务管理体系职能扩大，有利于企业未来发展规划，因此在企业建设层面具有十分重要的战略意义。提高财务预算管理的战略思维，需对完善的方法理论体系具有相当程度的认知，就目前社会层面而言，我国具有中国特色的财会理论体系正在逐步成熟，为各企业、单位构建独立的财务预算部门提供了必要的理论和政策依据，外资企业可在此基础之上，结合自身发展的实际需求建立和完善预算管理体系，使企业整体运行管控能力得以不断提升。

（二）建立预算绩效运行跟踪监控制度，及时调整财务预算

对于外资企业而言，预算绩效运行跟踪监控制度可有效实现其外资特性与本土管理的有效融合，即对企业当前战略的实现提供了强大的推动作用，也为企业整体目标转型和未来战略导向产生积极影响。过程中应充分考虑企业当前资源具体情况、优势领域及既往投入产出比率，及时调整财务预算。健全预算绩效运行跟踪监控，需充分发挥预算管理这一先行管理理念的战略意义，强调提高企业全员认知，同时增加企业营收能力，降低内部管控成本，注重收集一线反馈，使预算绩效运行跟踪监控制度可以不断自发完善。首先，树立统一的绩效运算跟踪监控理念，强调全员参与，预算跟踪监控制度的制定必须综合企业管理和经营目标，提升企业管理层企业战略思维对企业未来定位和经营发展方向进行必要约束，强调各部门、子公司的发展必须为企业的整体目标让步;其次，实现预算管理及跟踪监控过程的有效、透明及公开，使预算调控机制可在整体监控管理的基础上实现长期、稳定持续完善;最后，跟踪监控制度还应体现企业发展差异，不同企业须面临不同的发展困境和现实瓶颈，因而管控制度不应照搬照看，外资企业核心能力、经营方向、市场规划、产品受众等诸多因素均需体现在预算绩效运行跟踪监控制度当中，不同的管理制度体现企业不同的管理思路和发展方针，而同一部门、同一企业不同的发展时期所面临的现实问题不同，也需要不断地对财务预算管理模式及思路进行相应调整。例如，A公司正常每年进行四次预算制作，第一次时间节点为上年的年底，制作来年的整年计划;第二次节点为当年的三至四月，（一月到二月）替换成实际预算，因为A公司是日系企业，所以是以四月为新年度开始的，每年七至八月再根据实际的情况做一次调整（此时一月到七月）替换成实际，还有每年的年末再进行次年终预测，调整相关计划，最终确保目标利润的实现。

（三）利用信息化构建完善的财务预算信息管理系统，培养综合型人才

（1）构建完善的财务预算信息管理系统

首先，外资企业应从自身实际出发，构建适合于自身的完善的财务预算系统。保证预算各个环节得到有效信息化，提高会计系统的使用效率;从管理上快速实现财务共享，提高信息流通的顺畅程度，降低信息传递过程中的人力成本。

其次，管理層或财务人员通过数据共享系统可以做到对财务数据资源的充分利用，最大限度发挥财务数据的有效价值。此外，企业要明确每个岗位人员的基本职责，确保在全面预算工作开展时，通过对财务数据进行共享而将工作可以进行详细分解，降低企业投资风险，确保投资利益。另外，财务预算系统除了可用于企业进行科学、合理的预算外，还可帮助企业对综合管理成效进行有力监督，企业要充分利用该特性，对全盘管理系统进行优化、升级。与此同时，全面预算管理系统的核心功能在于控制企业资金流，外资企业财务人员应根据财务投资的资金支出和企业开展经营活动的现金收益，做好财务预算管理工作，为企业的“开源节流”提供科学保障。除此以外，外资企业其他部门制定资金管理制度、履行资金管理责任的过程中，也应积极寻求企业财务人员的帮助，保证企业资金得到合理、规范、科学的使用，以此来达到供需平衡，将企业收益最大化。

最后，外资企业在对自身进行全面的财务预算管理时，也可委托第三方专业机构来进行，通过多方比较、计划竞选的方式来提高资金收益比及预算的合理性，节约生产成本。

（2）培养综合型财务管理人才，提高企业财务人员整体素养

一方面，外资企业要明确本企业财务人员的整体素质要求，即对其所具备的财务素养、所涉工作内容的熟悉程度、精通学科的内容架构等诸多方面做到整体优化，保证培训或招聘过程的严谨性。另外，在日常管理过程中，要明确财务人员的个人各岗职责，使财务人员架构能够真实反映企业的发展状况，提高财务人员的工作效率;也要充分保证财务数据的可靠性，使企业经营者通过财务数据可对企业当前财务状况做出准确评价，从而做出合理决策使企业健康良性发展;另一方面，外资企业要针对本企业财务人员做好培训，将本企业需求和文化融入其中，在全面提升财务人员个人职业素养的同时，注重团队配合，使其更好地适应企业发展，保证全面预算工作得以顺利开展。另外，外资企业也应更加注重对财务人员转型的培训，使财务人员从传统的技能岗位逐渐过渡到管理岗位，引导增强其管理挂念。最后，财务人员在开展预算工作时，企业也要主动调控管理制度，充分调动人员积极性，降低财务人员在参与控制管理过程中的人为差错频率，提高企业科学管理的整体水平。

（四）促进业财融合，提高全面预算水平

外资企业的发展得益于企业内部的高效分工，但随着企业规模的不断扩大，内部管理的不断细化和完善，管控成本的不断提高使其效率极限也同样日益显现，职能分工的消极作用体现在各部门、各岗位形成管理壁垒，由于管理方针和经营目标存在差异，不同部门、不同岗位往往趋向于自身利益最大化而有悖于企业整体利益的管理方向，从本部门、岗位自身利益的角度出发形成自利式管理模式，从而大大增加了企业的管理负担，造成了多余成本，同时也使企业层面的整体管控出现不小阻碍。外资企业要落实全面的财务预算管理职能，就要保证在一定程度上实现财务与业务的双向融合，打破部门管理屏障，保证财务数据的科学及时，充分发挥财务管理的天然优势。由于财务信息具有系统性、科学性的特点，外资企业可以通过预算管理、资金管控两条管理路径，实现对企业各部门、各岗位的整体管控，让企业经营战略得以高效实现。也可根据企业经营状况的变化情况来实时调配内部资源，保证及时“供血”，使每个部门或岗位得以最大程度实现效益增加及良性发展。在此基础之上，财务预算部门要提高自身全面预算的科学性，充分发挥服务作用，使财务预算为企业整体管理决策提供关键支持。

（五）构建企业预决算系统，相互监督相互促进

强调预决算一体化，构建健康的预决算系统使两者在权责范围内即相互促进又能相互监督，最终实现良性发展。需强化预决算编制的完整性，健全系统并制定相应的管理和执行制度，要严格明确授权审批，适当扩大预决算系统权限，同时采取定期总结、提醒等方式进行预决算系统的柔性执行，做到软硬兼施同时保证高效成长。此外，构建预决算系统需调动企业各部门的积极响应的参与，需在认知层面强调预决算的全员性和对企业整体的管理属性，不能各自为战。必要时，需建立跨职能跨部门的独立团队，在预决算过程中进行及时的沟通和联动。最终保证外资企业全面预算管理得以顺利推行和实施。

四、结束语

不断完善企业内部财务预算管理系统的职能和结构已成为当前外资企业落实管理工作的不二法门，要從根本上突破运营管理瓶颈，解决目前管理中遇到的种种现实问题就要不断完善自身全面预算管理体系。同时，也要重视管理人员认知水平建设，提高全员专业素养，保证全面预算管理措施得以贯彻落实，充分发挥其资源调控、科学决策的积极作用，避免经营风险。企业要为财务预算管理部门提供组织、架构及管理权限上的便利，加强全面财务预算管理过程的管控和督导;财务预算管理部门也必须加强自身团队管理，从而双向促进，实现外资企业的良性发展及营收效益的最大化。

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