企业业财融合存在的问题及其对策探讨

寇秋阳

（北京七星华电科技集团有限责任公司，北京 100015）

业财融合，顾名思义就是企业业务和财务的融合，信息化建设是实现业财融合的手段。业务是企业的核心，不懂业务的财务终将被时代淘汰。财务人员通过打破传统的思维定式和工作模式，把工作延展到业务前端，让财务工作从原来的事后核算转变为参与事前规划预测、事中分析控制、事后评估复盘，使财务数据的价值体现在业务开展的全流程中，为决策提供有价值的经营信息，有助于实现企业价值最大化。

一、企业业财融合的重要性

1.有助于提高财务管理水平

业财融合能够让财务人员打开思维，以全局视角观看待企业运营。首先，深入了解业务实质的财务人员能够为预算的制定和执行提供有力保障，能够最大程度地发挥预算的作用，实现企业的总目标。其次，在企业的经营活动中，财务部门会透过财务数据分析指标完成情况，深究业务的执行进展、业务开展存在的问题及成因，提出有针对性和建设性的解决方案，降低财务风险，加强企业内部控制，提高财务管理水平。企业的财务管理水平提高了，更能及时向企业决策者提供科学、精准的数据支持，帮助企业做出更高质的决策，增加企业的竞争力。

2.有助于提高业务管理能力

业财融合能够为业务的开展保驾护航，结合了业务的财务数据能够更好地为业务部门服务；能够在一定程度上帮助业务部门及时指出当前经营活动中存在的问题，修正出现的偏差，把控发展方向，降低运营风险；能够更合理地将财务数据转化为业务部门需要的建议，从而提高业务管理能力，拓宽企业的发展空间。

3.有助于实现企业战略目标

企业除了承担应尽的社会责任外，均是以实现企业价值最大化为其战略发展目标，实现这一目标离不开决策者的智慧和各部门的高效协同运转。当业务部门和财务部门深度沟通交流，业务和财务互相渗透，联系更加紧密时，能更好地发挥各部门在企业中的作用，提高各部门工作效率，优化企业资源配置，共同推动企业高效、可持续化发展，提高企业价值，实现企业价值最大化。

二、企业业财融合过程中存在的问题

1.业财融合意识不强，部门之间缺少沟通

在企业中，业财融合的概念一直在财务部门被提及，甚少出现在其他部门的工作理念中，各部门对业财融合的认识不足，导致工作中每个部门仍旧只专注于完成各自的经营目标及重点工作任务。业务人员认为，业财融合和自己切身利益无关，当财务人员试图深入了解业务流程和业务内容时，业务人员会有财务中心“管得过宽”的错误认知，直接影响到配合的态度及程度。此外，各部门都是独立的业务单元，有其自有的部门职责和管理指标，但是各部门之间沟通匮乏，存在能互相协助共同完成对同一业务的多方面的分析而不自知，做事事倍功半，无法产生“1+1＞2”的效应。

2.业务管理和财务管理水平有待提高

（1）全面预算管理方面

企业各部门对预算管理的全面性和系统性认识不够，尚不具备全面预算管理的能力。全面预算是企业通过对内外部环境的分析，在预测与决策的基础上，调配相应资源，对企业未来一定时期的经营活动作出的具体计划。预算的编制涉及企业各个部门，预算的执行过程就是对企业的经营活动进行管理和控制的过程，高质量的预算和合理的预算管理制度能够最大限度地实现企业的战略目标。但是各部门在编制预算时因为业务管理能力不强，做不到精准预测，所以总是以完成预算目标为首要标准，过低估计收入和利润指标，过高预计成本费用，编制时敷衍了事，编制、执行两张皮，致使企业的预算差异率较大。当需要分析差异大的原因时，又由于最初编制预算时的不科学，导致无法准确分析成因并采取相应举措，导致预算的执行和分析流于形式、形同虚设。而财务部门又因为不深入业务，不了解业务部门编制预算的依据是否合理，无法判断其预算的准确性，只能业务部门报哪些数据便汇总哪些数据，无法提供建设性的意见，不能实现监督管理的职责，无法为企业创造价值。

（2）财务分析和风险预警管理方面

企业制定财务分析和风险预警相关管理办法，目的在于规范财务分析与财务风险预警行为，加强财务管理，防范财务风险，提高财务支持决策的能力，但是此管理办法却没有完全落地。原因在于目前的财务分析依旧停留在以会计核算和财务报表为基础的报表分析以及罗列各项比率的财务指标分析方面。总部的报表会计最终向企业管理者呈现的报表及分析数据是从各分子公司合并而来。虽然各分子公司的分析管理已经由数据论数据进入到透过数据分析业务的阶段，但是对于业务的分析还不够深入，财务经营分析能力不足，无法做到充分收集有关业务、市场、管理、法规等方面的信息，根据不同情况有效地开展财务分析工作，导致风险预警能力大打折扣，更无法根据企业管理者的临时需求，基于某个特定的业务场景的日常机动型分析提供快速高效、价值高的会计信息。

（3）内部控制管理制度方面

内部控制贯穿企业所有经营活动，是企业经营管理的重要手段之一。企业应当建立内部控制制度，并且结合本企业业务开展情况、制度和管理要求等，每年进行内部控制评价。但是内部控制评价最终易演变成仅为完成内部控制评价指标的形式化工作，从而丧失了内控评价的真正意义。各部门均有各自的规章制度，其中不乏有一些制度是公司所有员工都要严格遵守和执行的，还有一些涉及部门之间的衔接和协作，目前没有一个部门牵头对这些制度进行整理、融合，也没有对真正落实内部控制评价采取相应措施，导致各部门对其适用的制度不清楚；对实际工作中某项业务流程、对接的上下游人员以及业务要求等不清楚，导致工作障碍重重，效率低下。

3.缺乏财务管理复合型人才

企业财务工作任务和财务人员数量不匹配，导致每个财务人员工作身兼数职，大多数的时间都在做重复的会计核算、报表等基础性工作，其余时间用来完成领导分配的临行时性工作，繁重的工作任务让财务人员在工作中无暇他顾，不具备深入业务的实际条件。过去的财务岗位设置和工作要求及方式都决定了财务人员工作内容单一，知识面的宽度不够，参与业务的程度不高，尚不具备管理型人才的素质。企业在为财务人员制定培训方案时，仍更倾向于联系知名机构进行专业性的知识技能培训，忽略了企业内部业财融合内容的培训。

4.信息化水平有待进一步提升

在当今大数据时代，财务信息化水平的高低尤其重要。业财一体化的信息化建设能加速实现业财融合，极大提高工作效率，把工作人员从大量重复的数据统计、整理工作中解放出来，也能为企业管理者的决策提供更快速、更精准的数据支撑。企业很重视业财一体化的信息化建设，目前使用的业务软件中已经涵盖了多个模块功能，软件设置的人员权限符合企业内控的要求，各模块之间独立运行，基本能满足企业日常经营需要。但是，信息化水平仍需提高。究其原因是因为软件虽然实现了数据共享，数据统计查询功能，但尚不能满足全面的分析管理需要。软件中的数据是各部门针对本部门需求设计开发而成，需求相对单一，数据并不全面，需要在软件中进一步开发管理类报表等功能，将业财融合的理念贯穿开发过程中。

三、企业推进业财融合的对策建议

1.提高对业财融合的认知，加强部门间的沟通

首先，各部门的中层管理者应该加深业财融合的意识，不定期在本部门内部或者联合外部门一起开展业财融合具体实操的交流。交流内容应该涉及部门间的协作内容以及具体的业务流程和工作节点，通过接地气的业务操作和部门数据交流，让员工加深对于业财融合意义的理解。其次，财务人员应该打破传统的工作模式，多与业务人员沟通，积极主动地走出去了解业务，深入业务，扎根业务。不因为一两次的失败就退缩，多站在业务的角度考虑问题，提高沟通能力，与业务人员建立信任。在渗透到业务前端的过程中，让业务人员意识到财务人员在了解业务内容和流程后，可以结合财务数据，一定程度上使业务人员的工作事半功倍。并且基于获取的业务、财务信息，财务人员对企业取得的生产经营成果和经济效益进行分析研究，能够为决策者提供更为合理的用于安排生产经营活动的数据支持，提高经济效益。

2.提高业务管理和财务管理水平

（1）加强全面预算管理

对业务人员而言，一是应该摆脱固有的编制预算思维，做到深入研究市场形势和产业发展规律，对企业外部环境的变化保持清醒的认知。二是基于实际业务编制预算，并尽可能在某一范围内准确反映出业务对资源的需求，为实现未来的经营目标找到合理有效的行动方案。三是在预算执行的过程中，根据政策、环境等变化，及时基于业务情况对预算做出相应的调整或者调剂。只有每年都认真、科学地编制预算，才能最终实现预算精细化管理，预算才能成为实现企业战略目标保驾护航的有效工具。对财务人员而言，其不身处一线部门，无法预测未来数据，故无法判断业务部门所编制的预算是否准确。但是财务人员可以参考历史数据，可以针对企业过去三年间的常规业务分阶段、分类型进行调研，做到对常规费用构成及支出心中有数；也可以了解新业务的构成，结合市场情况对其费用支出作出合理预计，如果业务部门所报预算与过去数据及测算结果存在非常大的差异，也可及时发现，随时沟通，为预算的编制提出合理化建议。

（2）加强财务分析和风险预警管理

企业在运用财务指标分析时，应注意要重视财务指标的质量，而非数量，企业应当结合自身经营的特点，选取适合企业的财务分析指标。此外，传统的报表分析和指标分析已经不能满足经营管理的需要，财务人员必须聚焦向企业内部不同部门提供责任中心的管理报表，所以财务人员要深入分析财务数据变动背后的业务变动因素。例如，从事房屋租赁的企业，对于经营中心来说，本月房租收入比去年同期有所增长，不能因为房屋出租率提高就概括增长原因。应该进一步分析房租的构成，房租增长的因素一定是因单价或面积的变动引起，而单价和面积的变动均是由合同的变化引起。应进一步判断是市场形势好，有新签合同，房屋出租率提高导致收入增加的，还是因为已有租户变更经营内容或者经营地点导致收入变动的，对变动因素展开深入剖析，针对问题提出改进措施，为管理者提供更有价值的会计信息，并提高业务人员的风险管理意识。

（3）建立健全内部控制管理制度

企业应由内审部门或者风险合规部门对全公司的制度进行梳理，对各部门之间存在联系或者相互补充的制度进行重点梳理，然后将所有制度标注部门适用标识，统一整理归档，便于相关人员查阅。此外，在各部门填报内部控制指标后，内审部门除了以此为依据对各部门的内部控制进行检查外，还应当组织各部门内控专员一起就内部控制评价指标的内容进行沟通交流，把握关键的控制点和潜在风险点，让一些内部控制要点真正深入人心，从而规范企业的经营管理，提高防范风险的意识和水平，降低运营风险。

3.加强财务管理团队建设

一是企业应解决财务工作任务和财务人员数量不匹配的问题，通过社会招聘，招聘到专业知识过硬、工作经验丰富的管理型人才。二是设置管理会计岗位，专门负责与各业务部门的对接，跨部门沟通，进行多维度的经营分析管理工作，提供业务决策支持。三是企业财务岗位实行AB角机制，一方面让财务团队里的人员之间形成有效的配合，不因人员不在岗导致工作进度搁置；另一方面是让每个人多接触不同的业务领域，保持对工作内容的新鲜感，同时尽快培养出具有综合财务管理能力的人才。四是建立系统化的培训机制，对财务人员进行有针对性的专业知识和业务方面的培训，提高财务人员的个人能力和综合素质。五是明确财务部门绩效考核方式，把推进业财融合、岗位工作创新作为绩效考核的加分项，充分调动财务人员工作的积极性，促进财务人员自觉地加强学习，提升自身能力。

4.进一步提高信息化水平

一是对业务软件中现有数据进行整合，从企业整体运营角度出发，打破各部门数据的限制，设计出能快速为决策者提供最精准有效的数据的管理类报表，避免人为从软件中导出数据再加工整理，提高数据的准确性和工作效率。二是争取从信息化向智能化发展，在软件开发基础数据统计、管理分析功能的基础上，还应该开发其数据统计预测功能。例如，从事房屋租赁的企业，财务人员通过业务软件对租户进行收费，软件应可实现通过系统中租户签订合同的付费周期、过去一定期间内租户缴费的频率及金额，按照设置的规则对租户的缴费信用进行等级评价，并且能预测未来一定时间内该租户缴费的期间及金额，这样不仅便于业务人员加强对租户的管理，还能极大程度上帮助预测企业的现金流入，加强资金管理。

四、结语

业财融合是大势所趋，真正实现业财融合需要各部门的通力配合，为完成企业战略目标而共同努力。企业在业财融合的过程中会遇到各种各样的问题，只有客观地分析问题，采取行之有效的措施解决问题，企业才能按照既定的目标和经营理念不断发展，才能从战略角度提高企业的竞争力和企业的价值。