钢铁企业“一体多翼”耦合模式产业链的探索与实践

首钢京唐钢铁联合有限责任公司

一、钢铁企业“一体多翼”耦合模式产业链的探索与实践实施背景

（一）全面贯彻落实国有企业深化改革的政策需要

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高举改革开放旗帜，果断作出全面深化改革的重大战略决策。围绕健全公司法人治理结构、深化选人用人机制、完善国有资产管理体制、发展混合所有制经济、强化监督防止国有资产流失、加强和改进党对国有企业的领导等几方面重点任务开展工作，取得重大突破。大型国有企业通过合资、兼并、收购等途径，实现了产业链条的优化布局，正在全面推进由规模、速度型转向质量、效益持续发展型。但是仍有部分企业因产业发展迅速带来了产业层级较多、母公司管控力度薄弱等问题。如何有效实现产业链上各单元协调运转、高效协同发展、激发各单元市场主体活力，有效参与并加强对参股公司股权管理及其风险的识别与规避，已成为国有企业增值保值、避免企业资产流失的焦点。

（二）践行“京津冀”一体化的产业发展需要

推动京津冀协同发展，是以习近平同志为核心的党中央在新的历史条件下做出的重大决策部署，是一个重大国家战略。京津冀三地立足现代产业分工要求、立足区域优势互补原则、立足合作共赢理念，以优化区域分工和产业布局等为重点，着力推进产业升级转移，着力推动公共服务共建共享，着力加快市场一体化进程，努力形成京津冀协同发展新格局。

聚焦国家赋予京津冀的重大使命，结合区域产业优势和特点，京唐公司作为首钢集团搬迁调整的载体，从北京转移到渤海湾，为疏解非首都核心功能、践行“京津冀”一体化协同发展做出贡献。充分发挥钢铁产业优势，为产业协同发展谋新机，助力解决区域产业发展不平衡、不充分的问题。

（三）助力产业链企业实现高质量发展的战略需要

京唐公司承担着首钢集团搬迁调整的历史重任，是党中央、国务院的重要战略决策，是国家“十一五”规划的重点项目。为满足公司发展需要，依托首钢集团以及钢铁平台优势，发展壮大钢铁主业的同时，形成多元化产业链，先后同国有企业、民营企业、外资企业合资，建立12家合资公司。从业务支撑服务、践行社会责任、绿色发展、多元化增收创效不同方向、不同程度为京唐公司发展创造价值增长点，助力京唐公司钢铁主业高质量发展。

如何使产业链上合资公司高质量发展，支撑产业链核心主体业务，关键在于投资主体如何管控。目前大多数国有企业在管控合资公司过程中看似形成了自有的管理方式，但在合资公司高效运行管理方面仍然存在一些问题，如法人治理结构不完善、合规管理薄弱、风险管控不到位、“放管服”内容不明确、合资公司 “三会议案”审核流程不统一、缺乏有效监督管理手段、外派高管选人用人机制不灵活。为逐步推进合资公司高质量发展，实现高效管理，亟需构建一套合资公司高效运行的管理体系。

二、钢铁企业“一体多翼”耦合模式产业链的探索与实践内涵和主要做法

京唐公司从战略规划角度出发，结合公司实际情况，充分考虑公司发展定位、产业结构、产业链、经济社会环境影响等，搭建了大型钢铁企业“一体多翼”耦合模式产业链。“一体”指的是京唐公司钢铁业发展的主体；“多翼”指的各合资公司，通过股权投资纽带，服务于京唐公司战略发展需要，在提升合资项目对钢铁主业的支撑力的同时，促进合资公司进一步释放活力。“耦合”指的是合资公司同京唐公司之间各活力单元的互联、互动和互赖，达成主业和合资项目相互促进的耦合效果。

产业链上游为京唐公司生产原料保供、产业链下游实现固体废弃物、成品材深加工等下游业务价值再创造、中间环节为京唐公司提供检修、住房、检化验、餐饮、劳务、人员出行等提供生产运行支撑。京唐公司以股权为纽带，通过股权管理串联产业链上下游企业，发挥京唐公司钢铁航母旗舰作用。

以合资公司法人治理结构建设为基础，以制度体系建设及信息化档案管理为支撑，理顺合资公司重大事项和“三会”议案专业审核管理，以联合监督检查和外派高管人员管理为抓手，将落实母公司管理要求和发挥自身活力相结合，提升合资公司管控水平，逐渐形成了一套京唐公司主体和合资公司发展相互促进的管理体系。该体系始于2017年，于2020年形成雏形，并在应用中不断优化完善，实施应用效果良好，具有重要的推广意义。

成果内涵：牢牢把握“提高效率、效益、价值”的目标，构建“一体多翼”格局，激活京唐公司及合资公司市场主体活力，提升股权投资效率，建立了“1125”运营管理体系，“11”是指一套制度体系和一项档案管理平台支撑、“2”是指联合监督检查及外派高管管理两大抓手、“5”是指5项措施齐抓共管。为京唐公司钢铁主业发展做出贡献的同时，促使合资公司取得长足发展，达成主业和合资项目相互促进的耦合效果。

该成果的主要做法包括：

（一）建立1套“集团-京唐-合资公司”一贯制衔接制度体系

按照集团一贯制指导控股合资公司结合公司实际业务以及股东方要求，逐步修改完善现有制度，形成制度化管理体系，建立“集团公司-京唐公司-合资公司”制度衔接机制。

首先建立集团及京唐公司各专业部门与合资公司的沟通及联系机制，组织从首钢集团、京唐公司509项管理制度清单中梳理出需合资公司落实的59项基本管理制度，组织合资公司结合单位实际情况及所在地政府有关政策法规要求梳理并制定本单位制度修订计划，定期跟踪制度修订和执行情况，确保集团管控落地。为保证合资公司管理工作的合法性、规范性、科学性、高效性，围绕合资公司日常管理、股权投资管理、外派人员管理3大模块内容，修订完善了3项管理制度，建立了“集团-京唐-合资公司”制度衔接机制，从制度体系建设上为合资公司管理打造坚实的制度基础。

（二）搭建1项档案管理平台，建立信息共享机制

12家合资公司均为独立的法人单位，涉及财务经营状况、日常重大事项或其他特殊事项均需定期向股东方汇报或请示，产生众多分散形式管理文件。为提高管理效率，基于12家合资公司日常及重大管理工作需要，利用Python技术手段，构建形成“合资公司档案管理”信息化平台。

该平台依据京唐公司实际管理需要量身定制，按照控股公司、参股公司以及退出企业分成三类，形成包括基本信息、财务相关、三会议案、重大及特殊事项资料在内的，具有增加、删除、修改、查询合资公司信息功能的信息化平台，实现快速、精准的数据查找与管理、实时监控汇总整理重大事项、专业管理人员共享资源，确保无一遗漏，对公司整体产生协同效应。

（三）筑牢监督检查和外派高管管理两大抓手

1.实施多维度督察，提升合规运营能力

有效监督是管理工作的基本职责，而坚持问题和风险导向又是监督检查的基本原则。通过打造“联合监督检查”抓手，充分利用检查结果，以查促改，落实主体责任、发挥问责机制，跟进整改、组织回头看，实现合资公司合法合规运营。

（1）建立合资公司合规性检查清单

为了识别风险漏洞、提高检查效率，对合资公司检查内容清单化，明确检查内容，增强监督检查的预见性和计划性，发挥专业效能，建立合资公司合规性检查清单。建立关于法人治理机构、合规管理类、财务管理类等12项要素分类，同时明确主责部门和具体的检查内容。

合规性清单通过明确检查内容、检查主体、检查对象等，切实解决部门之间监管责任不清、检查事项不规范等问题。在检查时，按照检查内容清单逐项对照检查，实现“进一次门、查多项事”，解决了合资公司重复提供及接待的问题，减少了合资公司的负担。同时，采用清单的形式类似于网格化管理，有效的识别合资公司合规性管理的管理漏洞，成为规范合资公司管理的有效手段。

（2）统筹使用多种监督手段，查中帮、帮中促为企业发展注入正能量

为了突出体现向董事会负责和为受检合资公司服务的统一，把监督检查的落脚点放在助力企业更好的发展上来。通过联合监督检查、专项审计等手段，共同把脉、共同开方，以查促改，共同推动企业发展。检查过程中各专业相互沟通协调，形成监督检查报告，并及时发布整改通知，组织各专业定期进行监督，树立监督检查工作一盘棋思想，提高内部监督整体合力。

落实整改工作，总结归纳为“三有、三看”，即：有认识、有担当、有方法；看态度、看过程、看效果。有认识，首先是高度重视问题整改工作，有担当就是面对历史的、现在的，未来的各方面问题，需要勇气和魄力，唯有迎难而上、知难而进，这项工作才有可能做好。有方法，要找准、牵住难点问题的“牛鼻子”，摸实情，知真情，抓关键环节。判断问题是否整改就是要看态度、看过程、看效果：首先看态度，态度决定一切；其次看过程，整改过程要真着急、真努力、真想招、真去做；第三看效果，整改工作要注重时效，严格把关，不拖拉，不糊弄。2019年检查了10家合资公司，共发现112项问题，其中“三重一大”等内部治理问题53项，财务费用处置问题49项，“私车公养”等专项检查问题10项。2020年检查合资公司6家，共发现问题42项，其中三重一大问题5项，审计问题17项，财务问题20项。2021年检查合资公司6家，发现三重一大问题0项，财务问题33项。通过后期督促整改及“回头看”，“三重一大”问题数量由2019年的53项缩减至2020年的5项，减少了48项，监督检查效果显著，有效推动和促进了受检合资公司的工作。

2.抓实“选、任、育、考、评”五个环节，提升外派高管履职管理

按照股东持股比例、合资公司性质向合资公司派出董事、监事、经理层人员、财务专业人员等是股东方管理合资公司的重要手段，为充分发挥外派高管人员的有力抓手作用，形成了外派人员委派、任职资格、能力提升、履职尽职、考核激励评价全等在内的系统管理流程。

（1）建立人员委派及任职资格闭环管理程序

一是构建标准化外派人员委派流程。改变原有的分散管理方式，按照公司党委决定制、归口管理部门负责日常管理的模式，建立一套外派高管人员委派及任职管控流程，形成标准化统一管理程序。由运营规划部按照合资公司性质分析合资公司管理需要，向党委组织部提出外派人员委派或变更需求，党委组织部依据合法合规、维护首钢方权益、满足合资公司专业管理需要的基本原则向公司党委汇报建议人选，公司党委会综合考量后审议决定最终人选并由党委组织部出具推荐函。运营规划部按照公司党委决定，组织办理委派手续。

二是建立任职资格考试制。为进一步全方位衡量外派高管人员必须具备的知识、技能、能力等方面内容，建立任职资格考试制度。按照年度组织从财务、法律、企业管理等方面编制、修改、动态更新任职资格考试题库，于外派高管人员任职三个月内组织开展任职资格考试评价，截至目前组织开展了两次考试，考试合格率实现100%。

形成了“选前审查、党委决定、任后评价”的闭环委派及任职程序。

（2）施行外派高管人员工作报告制

外派高管人员作为股东之间、股东同合资公司之间沟通的重要桥梁，协调沟通各项日常管理及重大事项。按照“重大事项及时汇报、季度总结、半年报告、年度综合评价”的形式，运营规划部每季度组织外派高管人员汇报季度工作完成情况，每半年组织一次述职汇报，次年一季度组织开展综合评价。报告内容包括但不限于重要经营指标完成情况、生产运营情况、特殊及重大事项开展进度等。

（3）建立履职能力提升专项培训机制

2018-2019年，运营规划部按年开展外派高管人员履职能力提升培训，组织集团公司及京唐公司内训师资力量，针对履职行权等内容进行讲解，注重培养高管人员职权意识。随着外派人员队伍逐渐完善，各项管理逐渐规范，自2020年起，注重全面提升高管人员综合素质。充分调研外派高管人员培训需求，结合外派高管人员的岗位性质和不同时期公司的重点任务，优化课程设计，制定并下发《外派高管人员履职能力提升培训方案》。充分利用外部资深教师以及内部优秀师资力量，针对合规管理、《公司法》《合同法》、管理会计学、税法、审计、会计学基础、财务管理基础知识、京唐公司权力清单、相关制度宣讲、战略规划管理等内容进行培训。同时，采取以自学为主、集中授课为辅、阶段检查考试相结合的灵活培训方式，利用京唐公司在线学习平台、学习强国等多媒体资源，丰富学习形式，增强培训效果。截至目前，针对300余人次，累计开展6次专项培训。考试合格率达到100%以上，培训效果显著。

（4）采用收支两条线的薪酬管理手段，提高母公司对高管人员的管理权

改进薪酬及考核制度，加大考核成果运用是促进外派高管履职尽责的内驱因素。京唐公司与合资公司通过签订委派人员管理服务协议，约定外派高管的权利与义务，采用收支两条线的方式，薪酬由京唐公司发放，完善绩效考核制度，激励外派高管切实履职尽责，同时维护母公司利益并保障外派高管安心工作。

（5）构建全维度考核评价体系

完善领导人员年度经营目标责任制，加强契约化管理，开展年度述职评价，按照经理层人员和财务专业人员划分，分别构建全维度考核评价体系，有效激发领导人员活力与潜能，促进领导人员履职尽职，担当作为。

（四）推进五项措施齐抓共管

1.推进党的领导融入公司治理

党的十八大以来，对于国有企业党建工作要求越来越具体，明确提出了国企党组织要充分发挥领导作用，把方向、管大局、保落实。党建工作进章程就是进一步确立党组织在法人治理结构中的政治核心地位。目前12家合资公司党建已全部进章程。

（1）不断规范党组织前置研究重大事项清单和程序

在决策程序上，涉及企业改革与发展的重大事项、重要人事任免等重大问题党组织要发挥前置程序作用，统领和驾驭全局，把握方向，重大决策事项需经党组织研究讨论，董事会、经理层决策前要事先听取公司党委的意见。组织京唐控股合资公司完善董事会及“三重一大”决策事项清单，在公司重大决策、选人用人、党风廉政建设等方面，充分发挥党组织作用。

（2）严格落实“双向进入、交叉任职”领导体制

在领导体制上，明确条件符合时，由董事长（执行董事）兼任党委书记，党委成员进入经营班子。目前12家合资公司中有2家成立党委，其中秦机公司由执行董事兼任党委书记，实业港务公司由总经理担任党委书记。党委会和董事会、经理层之间形成一种相互支持和保障的关系，通过合理搭建企业法人治理结构，保证党委围绕企业的中心任务开展工作，发挥党组织的领导作用。

（3）将外派高管的党组织关系转到合资公司属地管理

外派高管原组织关系在京唐公司，但是在实施过程中，由于外派高管主要工作在异地，又在合资公司中承担着重要的管理任务，很难脱身回到京唐公司参加党组织活动。按照就近、方便、便于管理的原则，积极组织外派高人员党组织关系划转。目前除三名外派高管（此三名高管所在的合资公司未建立党组织）其余外派高管党组织关系全部划转至所在合资公司党组织。划转属地管理这项举措不仅利于外派高管与所在合资公司沟通交流，更便于每名高管参加党组织活动。

2.建设主体责任清晰的法人治理结构

完善项下合资公司的法人治理结构建设，这是京唐公司落实党中央、国务院、首钢集团公司有关部署的要求，是推进治理体系和治理能力现代化的一项重要举措。

（1）实现权责对等，有效制衡

组织7家控股合资公司以合资公司章程、出资协议及基本管理制度为出发点，逐步完善合资公司法人治理结构，修改完善《董事会议事规则》《“三重一大”议事规则》《经理层议事规则》等基本管理制度，建立了决策事项清单化管理。另外，根据全资子公司实际情况，尝试对业务相对简单的合资公司引入执行董事制，使其法人治理结构更加简洁、高效。形成股东会、董事会、监事会、经理层（简称“三会一层”）权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，保证集体决策、科学决策和民主决策。

（2）全面推行合资公司经理层成员任期制和契约化管理

经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。组织研究确定拟推行的企业及人员范围，形成推进的各级子企业名单，并明确完成时限。

组织各合资公司制订经理层成员《经营目标责任书》，履行董事会决策审批程序，依法依规建立契约关系，严格按照经营目标责任书开展经营业绩考核，兑现薪酬，实现薪酬能增能减。

3.分类实施“放管服”，激活合资公司主体活力

充分落实国企改革“放管服”工作安排，完善落实“一单位一策”精准管理的具体措施，根本目的就是对合资公司实行分类指导，差异化管理，开展精准管控。按首钢方控股地位，分为首钢方控股（或有实际控制权）、首钢方参股合资公司，实施专业分类管理，满足集团管控和京唐公司的管理要求。坚持分层分类管控，放手参股合资公司日常管理、管控控股合资公司运营合规、全面落实服务管理角色。

4.清单化“三会”议案审议流程

12家合资公司每年提交审议的“三会”议案合计有200余项，是一项频繁事项。为提高审议效率，改变原有逐个专业会签的模式，建立了控股和参股合资公司“三会”议案决策事项清单，构建了合资公司“三会”议案专业联审会制度。组织对于需要京唐公司经办会、党委会、董事会审议或审批的合资公司“三会”议案及其他与合资公司有关的事项由专业部门牵头组织相关部门以及外派合资公司董事、监事、高管人员召开京唐公司专业部门联审会议并形成会议纪要。

该项方案实施后，议案审议时长由原来的平均7天时间缩短至2天，审议效率提升3.5倍。

5.逐步建设相互促进、相互依赖的耦合产业链

（1）合资公司助力京唐公司高质量发展

以京唐公司为产业链中心，逐步打造上游原料供应保障、中游生产服务支撑、下游成品材深加工以及资源再利用等功能齐全、稳步运行的产业链，实现京唐公司高质量发展。

一是上游产业保供给。焦炭产品供应、铁矿石的原料运输等上游产业为京唐公司生产提供原料保证。焦化公司提供焦炭资源为高炉生产提供稳定原材料供应，实业港务公司与京唐港首钢码头公司提供铁矿是运输服务。

二是中游产业稳生产。从设备检修、住房、检化验、餐饮、劳务、人员出行、等支撑京唐公司生产服务、员工生活等保障的业务需求入手，构建支撑性产业。首宝核力公司、秦机公司、国兴公司、神州远大公司等合资公司全方位为京唐公司生产运行保驾护航。

三是下游产业创增收。工业尾气助力钢铁行业转型升级。坚持绿色发展、低碳环保的理念，充分挖掘、利用钢铁行业CO尾气资源，引进美国朗泽的生物发酵技术，同外资企业成立首钢朗泽公司，向下延伸产业链，将京唐公司钢铁工业尾气直接转化为清洁能源、化工产品及蛋白粉饲料，实现工业尾气资源的高效清洁利用。

实现钢渣固废资源再利用。钢渣是炼钢排出的渣，是一种工业固体废物，钢渣产生率约为粗钢产量的 10%左右，京唐公司每年预计堆存钢渣200万吨。京唐公司同民企合资成立的国兴公司研究利用这一废弃资源，新建废钢渣资源化利用工程项目，生产形成路基地砖等建筑材料，切实实现资源再利用、环保降费、绿色可持续发展。

成品材深加工打造战略产品。首钢凯西公司深加工的镀铬产品作为京唐公司战略产品，创首钢品牌。

四是坚持退出也是生产力，为高质量发展“减负”。

压缩管理层级。为解决子企业层级过多、管理流程冗长的问题。京唐公司全面梳理合资公司层级，通过优化产权与管理关系、压缩层级、退出壳公司等手段，完成首宝核力公司股权优化工作，实现管理关系与产权关系一致，提升管理效率。组织国兴公司压缩层级，实现企业层级不超过四级，通过吸收合并的方式完成了两家子公司退出。同时，组织秦机公司梳理无实际业务的“壳公司”，通过简易注销的模式完成两家全资资公司退出工作，减少了优质资源占用。

退出劣质资产。解决历史遗留问题、退出劣势企业是激发企业主体市场活力、优化资产质量的重要手段之一。京唐公司始终秉承“退出也是生产力”的理念，坚持集团公司整体利益最大化的原则，形成固化退出工作处理机制，应退进退。

2018-2020年，累计新建投资项目3项，完成企业退出5家，实现资源配置优化，更高效地为京唐公司发展提供支撑。

（2）京唐公司主业带动合资公司取得长足发展

京唐公司以钢铁业为发展主业，自成立以来由钢铁主业延伸的产业链上合资公司取得了长足发展，尤其带动了维检修业务、深加工业务、餐饮住宿服务业务类合资公司发展壮大。例如，秦机公司随着首秦公司的转移搬迁调整，其主营业务转移至京唐公司，初步建成工艺配套、冶金制造、生活服务和资源循环利用等四大板块雏形。2020年营业收入实现5.9亿元，较2016年转移至京唐公司前增长了274%；首宝核力公司依托首钢方和宝武集团资源优势，主要承接公司相关产线维检修业务，2017年以来公司相继承接中厚板3500产线、4300mm产线、钢轧MCCR产线机电设备维护任务。随着检修技术能力的逐步提升，2019-2020年先后承接了迁钢以及顺义冷轧等重点维检修业务，实现协同检修，打造首宝品牌。随着京唐共公司的发展壮大，首宝核力公司2020年营业收入近1.4亿元，较2016年增长了170%；国兴公司是京唐公司同民营企业进行合作成立的合资公司，依托京唐公司建设、检修、生产、资源循环利用等业务需求，形成自身主营业务并逐步发展壮大等。

京唐公司主体同合资公司之间形成的互联、互动和互赖，达成主业和合资项目相互促进的耦合效果。

三、钢铁企业“一体多翼”耦合模式产业链的探索与实践实施效果

（一）经济效益

成果实施后，“一体多翼”耦合模式取得了显著的经济效益。

京唐“一体”：京唐公司2020年利润实现18.86亿元。

合资“多翼”：2020年实现投资收益33929万元，超出预算11499万元；实现首钢方投资回报11525万元，超出预算9150万元；代管费用1525万元。

合计产生经济效益13050万元（2020年投资回报11525万元，获取集团代管费用1525万元，合计13050万元）。

（二）管理效益

成果实施后，管理效益显著：

1.构建“一体多翼”产业链结构

从战略发展需要入手，构建“一体多翼”产业链结构，做精做强钢铁主业，推动各类要素向主业集中，提升主业核心竞争力的同时，实现上游环节向下游环节输送原料或产品，下游环节向上游环节提供保障服务和后道加工。

2.实现“一体多翼”共赢

京唐“一体”：五年期间，京唐公司实物劳产率提高了30.5%，实现“一体”精干；助力京唐公司逐步实现“四个一流”建厂目标，生产制造能力、品牌发展、管理能力等实现了稳步提升。

合资“多翼”：合资公司取得了长足发展。焦化公司：在国内外焦化行业树立了标杆地位；首宝核力公司：依托首钢、宝钢两方优势资源，保障京唐公司关键产线的稳定运行；港务公司：实现了水路、铁路、公路三种运输方式的有机融合，为首钢方提供了运输保障；首钢朗泽公司：从年产300吨中试工厂成长为具备燃料乙醇产能21万吨/年，并准备上市的集团式公司；国兴公司、秦机公司：实现产值和盈利能力的成倍式增长，提供了以固废资源加工为主、业务外包为辅的全方位服务；首钢凯西公司：实现了扭亏为盈，有力支撑了集团公司镀铬板战略产品的发展。

（三）社会效益

1.完善合资公司管理是国有企业深化改革的重要内容之一，实现大型国有企业合资公司合法合规运营对维护国有资产保值增值，避免国有资产流失具有重大的意义。

2.实现合资公司合法合规运营，为维护地方经济、促进经济发展、提供就业机会做出了突出贡献。首钢京唐公司落户曹妃甸，位于曹妃甸周边的合资公司共7家，累计安置首钢北京地区停产职工400余人，招收河北高校毕业生1700余人，带动相关服务业3500余人就业。同时，首钢朗泽公司生产的燃料乙醇7.1万吨已实施外销，主要销往河北省及周边地区，实现了服务社会的功能。

3.践行“京津冀”一体化理念，参股建设唐曹铁路公司，助力于京津冀协同发展交通一体化率先突破，重点体现社会责任。