论鞍钢采购绩效评价体系的改进

梁 磊 马克晶

在企业管理的五大基本要素中，财、物、信息要素分别与时间要素结合，形成资金流、物流、信息流，其流速的快慢节奏，关系到企业整体经营活动的效率与效益。但这四个要素均是被动的；只有人这个要素才是活的，受心理和主观能动的影响。从某种意义上说，企业管理就是管人，就是人力资源的管理，核心是绩效管理（见图1）。

图1 企业管理对员工认识的转变

采购过程在企业全力打造高质量供应链和价值链的进程中的定位正在发生转变，采购计划正从为库存采购转向为订单采购，采购实施正从一般交易管理转向外部资源整合管理，采购渠道正从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系。未来采购管理模式将更注重JIT准时采购供应，倚重与供应商构建双赢的关系，侧重供应商绩效的不断提升。在企业运营微观环境转变的背景下，鞍钢股份公司原燃料采购中心（简称中心）一直在探索升级和完善适合采购过程新变化的绩效管理体系。

1.绩效基础

鞍钢原燃料采购中心成立于2013年，是公司原燃料采购业务的专业化管理平台和集中采购业务的执行平台，负责公司生产所需大宗原燃料的集中采购供应。在运行的8年时间内，中心已形成了成熟并持续改进的采购管理制度体系。中心现有专业采购管理员工49人，设5个部门，分别为综合管理部、商情部、矿石废钢采购部、煤炭焦炭采购部、合金有色采购部。中心人员90%拥有本科以上学历，均拥有基层冶炼生产工作经历和多年的采购管理经验。2020年上半年，集团谭成旭董事长到中心调研，要求中心以激发内部活力为目标，重构绩效管理体系，持续推进创新变革，实现采购职能机构的高质量发展。针对现状，中心深入研究，重新进行岗位绩效核定，采用创新思路和手段，推动中心采购绩效管理体系上新水平。

2.绩效工具

在绩效管理科学的发展进程中，衍生出各种绩效管理工具。每个工具都有其优势、不足和适用性。对于组织或员工，平衡计分卡的顾客与财务维度的目标是明确的，即顾客维度强调客户价值，以需求为中心；财务维度强调股东价值，为利益相关方实现增值。OKR法中的目标指向更宽泛，关键成果的体现与目标相关的资源配置效率，以及与平衡计分卡中的内部运营维度相关联。学习与成长维度则强调组织或员工能力的提升。阿米巴、合弄制采取矩阵型结构，以项目为纽带，强调组织纵向与横向联系，强调普通员工的团队创效与项目意识。中心针对传统流程模式的弊端，以公司对中心的财务KPI指标为核心，扩展中心经营效率的关键指标，按相关方的期望分类设计部门KPI指标。对员工岗位绩效实行目标管理，将部门KPI分解为目标，按岗位特点，以关键成果分解指标和工作效率、工作合规性进行综合设计，充分体现员工为组织目标的贡献和员工能力的成长。总之，经过对各绩效工具的比对，探究了各绩效工具的设计理念，最终决定在部门绩效管理中使用KPI，在员工绩效管理中使用OKR，在专项绩效评估环节使用绩效校准会议法。通过完整的目标和绩效管理逻辑与机制，将绩效工具应用到实际绩效管理体系的各环节。

3.绩效流程

3.1 绩效方案

制定绩效方案是绩效管理的首要步骤和关键手段。好的绩效方案可以在组织内建立科学合理的管理机制，能有机地将组织利益和员工利益整合于一体。通过方案制定，中心从组织最高层开始，将绩效目标层层分解到各级部门，最终落实到个人（见表1）。绩效分部门绩效和个人绩效，对于部门绩效而言，采购组织价值创造的直接财务指标，包括降低成本能力、价值创造能力、资金风险控制能力、劳动生产率四个方面，具体有炼铁利润、成本、经济增加值、流动资产周转率等指标；综合指标主要聚焦技术质量、运行效率等生产过程管理方面，主要有质量达标率、战略采购率等指标。专业部与管理部的绩效指标有差别，体现了管理职能和创造价值方向的差异。

个人绩效管理根据中心的经营现状、策略和单位属性，由员工自评与他评两部分组成。员工自评部分采纳平衡计分卡设计维度，根据员工岗位实际，对照岗位说明书的要求及部门绩效指标设定目标值，明确每个目标需达到可衡量的关键结果。他评部分采取部门领导和员工差异化评估的模式，即部门员工的他评由部门领导完成，部门领导的他评由中心领导完成，这种层级评价体现了契约化目标管理的宗旨。精准核定的员工绩效考核模式有利于体现岗位价值，拉开收入差距，进一步体现了员工收入能多能少的改革要求，由此形成的良性激励机制，有助于实现绩效管理的目标——持续提升组织的活力和竞争力（见表1）。

表1 鞍钢原燃料采购中心员工岗位或部门绩效分解

新绩效方案有清晰的目标地图，把目标分解到员工日常行为，同时有清晰的资源匹配和赋能计划。组织的活力除了来自目标和机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。只有使那些真正为组织做出贡献的人才得到合理的回报，组织才能具有持续的活力。因此，中心按照同利原则，增设降本增效贡献奖，进一步加大对直接创效者的奖励力度。项目管理制以品种降本和服务提效为突破口，由业务部门自主提出降本增效的攻关项目，经内选专家团审议决定，将资源分配给价值岗位，进一步挖掘增量效益。利用中心总经理奖励基金和公司降本增效奖励，对降本增效直接贡献人员进行重点奖励，让卓越员工更好地分享组织经营成果，有更多的获得感。

3.2 绩效沟通

部门和员工绩效管理的顺利实施，印证了绩效沟通过程必不可少。做好绩效沟通，才能有效推进绩效改进、技能培训等。通过绩效沟通，能够前瞻性地发现问题并及时解决；能把管理者与员工紧密联系在一起，有利于建立两者的良好关系。通过定期的绩效校准会议，强化了中心管理者的绩效辅导力与领导力。在了解各部门绩效结果的基础上，中心强化信任与及时反馈机制，帮助下属完成绩效目标，及时纠正员工的偏差，尽早找到潜在问题，并在事前得到解决。在给员工提供技能和知识支持的同时，鼓励部门管理者将问题即时反馈，帮助员工矫正与提升。例如：针对新方案，将员工绩效指标的上下限值由80～120分调整为70～130分，同时，对员工月度最终绩效分差距低于10分的，员工可向部门提出异议，由绩效校准会议管理者与员工进行充分沟通，并要求各部门增补员工行为锚定评价BARS细节。通过量表，使员工绩效他评工作做到加扣有据、科学合理。在绩效方案制定过程中进行有效的沟通，使得员工的意志得到统一，绩效方案的执行更加高效。

3.3 绩效评估

中心依照新方案确定的标准和评价程序，运用科学的评价方法，对部门及员工的业绩进行评估，最终形成：

员工绩效薪酬=员工岗位绩效分核定薪酬+岗位降本项目激励；

员工岗位绩效分=自评绩效分（限值为90～110分）+市场化激励分（20分）；

岗位降本项目激励=新措施新增效益激励+原措施效益增量激励。

中心绩效评估始终遵循三个原则：（1）评估周期标准化。在绩效方案中明晰规定信息传递时效，并由综合部严格跟踪执行；（2）评估数据可信化。可获取数据源并核定KPI流程，所有市场化评价数据由商情部统一提出，由商情部组织定期进行绩效后评估；（3）评估流程透明化。有清晰的评估和申诉流程，评估结果、部门绩效结果及计算过程在中心局域网共享，在员工活动室公布，动态更新，接受全体员工的监督。

3.4 绩效应用

将新绩效流程评估结果赋能于组织应用和个人应用两个方面，其中部门绩效有效应用于战略复盘、组织评先、人才盘点；个人绩效有效应用于薪酬激励、晋升发展、赋能提升。随着员工绩效评估更加科学合理，新绩效方案在2020年下半年的绩效薪酬分配和评先树优方面得到充分体现，同一职级人员因贡献不同，薪酬差距在4400～7600元之间，充分体现了贡献与收入同利的原则，并以此作为季度主题劳动竞赛中最佳集体和最佳岗位能手、年度先进生产者、先锋岗的重要依据，员工的工作积极性明显提高。

组织应用，通过降本增效奖励项目激励，专业部门抓住战略采购主线，充分利用市场机会调整采购节奏，推进品种优化，全力降低采购成本。2020年中心整体绩效指标创历史最优，矿石采购价格在对标重点钢厂中排名第2位、炼焦煤排名第6位、喷吹煤排名第4位，实现了“跑赢大盘、跑赢自身”的战略目标，采购市场竞争优势明显提高（见图2）。

图2 2017-2020年鞍钢原燃料采购中心绩效分值比对图

4.结论

企业要在日益激烈的市场竞争中取胜，归根结底要依赖自身的能力，而能力则来自于组织流程。流程的优劣又决定于组织绩效管理体系。采购过程是延伸企业能力至供应链上游的关键一环。采购绩效管理体系要同组织的总体战略相适应。新采购绩效评价体系首先要实现经济效益目标，即降低采购成本，同时获得更多更优的产品和服务。二是要提高采购效率，在最短的时间内完成现有流程。三是要提高组织的管理水平与人员素质。

目前，新采购绩效评价体系与企业整体规划与目标要求还有一定差距，对采购绩效评价指标进行考量时还存在主观因素的影响。面对新形势、新任务，鞍钢将开启改革发展的新征程。原燃料采购中心将以三项制度改革为牵引，完善和优化绩效与薪酬分配体系，达到全员分享改革成果，助力企业高质量发展。

参考文献略