中小型出版社数字化转型困境与对策分析

摘要：近几年，在《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》、数字出版“十三五”规划等的推动下，出版社的数字转型升级由简单“1+1”增强为深度融合，尤其是第一批与第二批数字出版转型中的典型案例为行业其他企业探索提供了可借鉴的经验。在典范不断涌现的同时，一些中小型出版社面对自身局限仍踌躇不前，不知如何下好数字出版这盘大棋。文章在分析中小型出版社企业本身特征、企业运转模式以及行业现状基础上，从传播学、管理学、传媒经济学和数字出版发展等多个角度出发，总结中小型出版社在数字出版的转型过程中可能遇到的几个问题，并提出针对性解决建议与策略，为其转型升级提供参考。

关键词：数字出版；中小型出版社；数字化转型；困境与对策；深度融合

中图分类号：G230.7 文献标志码：A 文章编号：1674-8883（2022）03-0176-03

随着信息技术的发展，尤其是5G的积极推进，人们生活学习、消费娱乐、获取信息的方式发生了翻天覆地的改变，全国在线教育更是得到了前所未有的发展。无论是网上授课教学模式、教学场景、学习方式以及知识表现形态的改变对出版行业提出了新要求，还是《“十四五”数字经济发展规划》对各行各业的转型升级起到了催化作用，传统出版社尤其是中小型出版社不得不加快各自数字化转型进度[1]。

一、中小型出版社数字出版转型困难分析

为何在一二十年前就明确数字出版是未来的方向与趋势，到如今仍有不少中小型出版社犹豫不决，不知如何着手。这与中小型出版社本身的特征、企业运转模式以及行业的现状分不开，具体而言，存在以下几个方面的原因。

（一）小而不精，优势不明显

中小型出版社无论是人员规模、企业营业额、产品种类，还是出版社的市场规模、用户数量以及其他资源，均属于“中小”范围，这与数字出版的“大、全、多”相悖。

一是中小型出版社普遍偏小。首先，中小型出版社不像大型出版社动辄20多个编辑部门、一两千员工，它们最核心的生产要素较少，无法形成大规模生产力。其次，内容资源无法达到科目齐全、累计出版各类出版物上万、发行量几百亿册，要进行数字出版，没有大量具有版权的自有资源，很难形成规模效应。最后，敢用于冒险的经费少，数字出版的全面转型均为大项目，动辄几十万、几百万，没有雄厚的经济实力，连最基本的数字化转型管理系统、硬软件配备、安全等级保护等工作都不敢启动。二是不少中小型出版社小且不精。如果没有专业特色、品牌拳头产品、垄断性用户群与市场，很难具有知名度与社会影响力。当高成本开发的数字产品投入市场后，因为没有品牌效应与光环照耀，营销推广的转化率也较低。

三是中小型出版社的影响面小，用户量少，每件产品的销售量就小，对应的数字出版转型的均摊成本较高。一次投入开发或购买的版权保护系统或技术平台、统一的安全用户、内容管理系统，服务器、云服务等，都需要集约管理，涉及业务越多，产品越多，越划算。

（二）慵懒迟钝，活力未迸发

中小型出版社转企前大部分都是事业单位的管理机制，转企后有所改变，但改变程度与技术进步、社会发展的速度相比，差距仍较悬殊。

首先，企业机制臃肿。中小型出版社人虽少，可层级多，但管理审批无法体现高效、最大赋能的效果。

其次，审批管理机制不简约。金字塔式的传统审批机制造成业务审批开展较缓慢，而市场需求瞬息万变，很多产品在策划时瞄准的可能是市场潜在需求，等各项流程走完至产品上线，市场早已供过于求。非扁平化的工作机制不仅延长了周期，还分摊了员工大量精力，影响其处理专业事物。尤其是合作单位项目无法迅速回笼资金，灵活选择减少项目跟进人员，造成项目推进更加迟缓。

最后，企业文化较慵懒。中小型出版社生存成本相对较低，压力较小，缺乏危机意识和创新动力，等、靠、要的思维惯性在一定程度上阻碍了企业的活力迸发。此外，传统的薪资结构与企业文化，造成做多做少一个样，钻研专业不如做行政重要的现象，在相互攀比下，人员更加懒散，机构更加臃肿，很难激发员工潜能与创造力。

（三）孤独前行，协作不充分

大部分中小型出版社仍然沿袭传统的管理方式，管理者与被管理者之间是服从而不是合作的关系，部门和部门之间是竞争孤立而缺少互帮互助。因此，企业领导与员工、部门与部门、员工与员工之间尚未形成良好的协同合作，企业内部缺乏合作精神，企业对外也很难真正开放。

如今互联网已经深度嵌入社会民生经济的各个层面，使得信息传播方式和阅读载体发生了根本性变化，也改变了出版、传媒、发行产业链间的原有格局[2]。出版不再仅仅是将有价值的知识、信息编辑加工后做成固定形态的纸质出版物复制传播给更多的人，而是要更多地考虑出版物内容的丰富性、全面性与生动性，形式的创新性、便捷性、技术性，发行传播手段的多样化、网状化、立体化，所以数字出版转型要丰富媒体出版物，要线上线下相结合的发行渠道，要更多元的宣传推广方式，要出版社从业人员具有迎合时代发展的互联网思维、跨界融合发展思维[3]。

（四）摸索前行方向不明晰

一些想走捷径的中小型出版社领导希望借着改革的机会弯道超车，却找不准方向。不知道是该单独成立数字中心带动出版转型，还是应该由各部门分别承担数字化的任务，不知道是该从做纸质图书配套开发起步，还是应该直接打造市场化数字产品。因为决心不够，思路不清，所以在轉型过程中，各个环节、各个决策或细节处理点都有可能成为转型升级的绊脚石。此外，一些中小型出版社的领导纵有雄心壮志，却在转型推进过程中步子太大，不易被全员支持与认同。如果无法形成全社合力，便容易建造出一个个数字资源或产品孤岛。

不管是客观困难，还是主观阻碍，是企业历史性问题还是行业共同面临的困境，中小型出版社要想拨开迷雾，就要寻求属于自己的转型之路。

二、结合困难分析应对策略

2018年起，随着数字出版转型升级、融合发展渐趋深入，数字出版发展模式日趋多元，许多出版单位基于自身资源优势，探索“专、精、特、新”的发展路径，这也是中小型出版社可追寻探究的模式。

（一）革新机制激活力

为使转型达到最佳效果，陈旧的机制需要整套革新。

1.科学合理的激励机制

如果现有工作机制、人事管理办法与现代企业运营模式不符，就须迅速作出改变。

首先要打破吃大锅饭、拼年头或关系的薪酬机制。可以主要围绕“能”与“力”考核，通过综合评析员工能力的大小与做事的多少方式确定薪酬算法，鼓励员工提升能力，多做事。

其次，要制定有利于数字出版人才队伍培养的奖惩、管理办法，将转型与顶层设计相结合。如社科文献出版社在人才队伍建设上就下足了功夫，他们发布了《数字出版岗位设置及奖励政策》《编辑分类管理》等制度。通过多项举措，社科文献出版社已建立起50余人的数字编辑、数字技术、数字营销和融合发展的项目管理团队。

最后，从人事晋升方面，要针对转型需要进行革新，比如在数字出版方面有专长或业绩的，在职级调整或提干时，酌情加分或破格录用。总之，激励机制最好能成套推行，不论力度大小，均能在激励上起到杠杆引导，帮助企业激发全体员工的潜在能量。

2.扁平迅捷的审批机制

数字出版要求短平快，传统出版社要改变原有固化的办事流程机制，转变各类事项层层审批，甚至同一事项分不同层面审几轮，办事效率很低，严重影响产品开发进度的现状。此外，还须为新型出版提供适应于现代化企业管理的高效率审批决策办法，建立扁平化的项目管理机制，优化审批流程，同一件事可以合并维度减少审批次数。

3.永葆活力的育才机制

人才是数字出版产业发展的根基[4]。出版社从业人员长期从事开发与传播积累、凝聚着人类科学技术知识和先进思想的出版物产品，不持续学习，就很难跟上时代与技术的发展。企业只有帮助员工不断提升自我，学习新的技术与理念、了解市场与用户新的需求，使用新的营销方式，才能永葆青春与活力。

首先，企业每年要确保投入员工继续教育的经费，让员工拥有一定的自主学习时间。其次，可以结合数字出版需要、业务需求，采用多元化的培训方式，多走出去与同行企业交流学习，多跨界学习。最后，企业内部应有接地气、成体系的人才培养举措，人才不能只用而不培育。此外，也可以打破出版社固有合同模式，创新人才引进方式。如中国出版集团、地质出版社等单位专门针对引入数字出版人才建立协议工资制，即由应聘者提出薪资待遇预期，出版单位决策层根据其面试表现确定相应的绩效考核任务，给予相应的协议工资[4]。

4.宽松人文的赋能机制

这里的宽松并不是指松散，而是指愿意给新员工业务试错的机会与空间，敢于为年轻职员成长缴纳学费，创建有利于人才成长的宽松环境。出版社是文化企业，相较于其他行业，浓重的人文气息是其他企业无法模仿复制的。宽松的人文环境有利于形成家文化，有助于培养互助、互爱、互成就的企业文化，也更有利于激发员工潜在能力。

5.跨界融合的合作机制

目前数字出版、全媒体融合将成为我国新闻出版业“十四五”规划的重点，中小型出版社要实现全面数字化转型，人少事多，大项目离不开团队协作，高新项目需要打破原有边界[5]。首先是跨部门之界，企业内部不能划分太深。其次是跨学科，专业融合，好的数字产品并不是凭借一门学科就能完成。最后是跨传统出版界。数字出版是大的出版概念，不仅可以改变原有的出版方式与形态，也可以突破原有界定的出版内容。比如以前的出版只是纸质图书，到后来的书配光盘，现在的大出版可以是立体书、有声书、APP、小程序、富媒体短视频等，增强了出版形态。

要想做好出版，出版社不能一直都是孤军奋战。传统出版时，上游需要同作者、内容提供商合作，下游需要同印刷厂、批发/零售商密切合作；数字出版时，同样需要具备多方合作共赢的意识与能力，多与技术开发商、线上线下的第三方渠道平台，以及网络安全、媒体、资本等公司建立关联。

（二）深耕专业创品牌

1.盘活社有资源

中小型出版社体量虽小却能持续经营多年，都有维持各自生计的专业产品与资源，若善于挖掘，合理使用新技术，盘活社有资源也能探索出独具特色的数字出版案例。

一方面可以深度激活存量。譬如，梳理建社以来的所有资源，融合优质纸书，集体剖析企业特色，可同步做好出版内容、作者资源、知识产权、渠道资源等核心元素的管理工作。另一方面可以孵化繁殖增量。比如将现有资源数字化、碎片化以后多样重组，将图书进行碎片化处理以后，所有内容打破了纸质捆绑。一是依据细化的标注分类，能快速实现重组；二是内容与内容不拘泥于线性关系，更利于理出纵向脉络，或进行横向比较，形成专业的新型研究产品；三是以知识元为基础颗粒，更方便从学科结构上重新搭建体系，创新、组合开发专业性更强的数字产品，形成更强壁垒。

2.深扎专业领域

出版社无论大小，其资源均存在质量参差不齐、涉及多个领域等现状。中小型出版社在数字化转型过程，更是要花大力气去深挖与出版社本身專业特长相关的资源。

首先，做自己专业的事更容易出彩。其次，与自己专业相关的资源更丰富。最后，基于自身专业，无论是深挖纵向专业本身发展，还是关联横向专业积累，都更利于衍生出新的产品。在梳理专业资源的过程中寻找专业发展脉络，形成独具特色的专业产品。

要做精做强专业，就须深扎细磨。“深”首先是资源时间轴上的深，如上文提到的要溯本求源，挖掘出所有能突显出版社专业特色的资源。其次是专业需求要细分广。“广”是指专业产品线的完善，而不是分散领域的广，是本专业产品的齐全、细化与精准。最后是坚持在专业产品上持续投入，使产品具有延续性，而不是开发一堆分散、孤立的产品，产品之间无关联，不相通，甚至产品本身不迭代不改版。

3.精益求精创品牌

中小型出版社的经济压力大，能投入到数字出版转型的资金较少，需要在开拓渠道时开源节流，集中稀缺资源，重点培育专业性强的数字产品，重点打造核心产品，精益求精，做到极致。一方面可以从内容的精准上做到极致，深入细化需求，将产品做成独一无二的稀缺。另一方面可以从内容呈现形式或技术融合方面做到前沿和独特的极致，做成精纯品质。不断完善，以专注提升专业，用匠心打磨精品，减量保质，追求每一件产品为用户提供一致的品牌体验。

三、结语

中小型出版社的数字化转型尽管面临不少困难，但若能从顶层设计、宏观统筹上得到领导层支持，制定出符合自身特征、结合内外优势实施规划，便能有条不紊地开展数字化升级。譬如，可巧借政府政策之力，申请相关经费与项目，缓减社有资金投入压力；可按照发展规律进行人才转型、流程转型、业务转型、管理转型，实现全员、全流程、全业务、全方位的数字化转型；借助技术开发公司的科技之力，积极探索与自身专业特色相关的技术研究与应用前沿，逐步进行全程媒体、全息媒体、全员媒体和全效媒体的新型出版尝试；可利用转型后顺畅扁平的流程机制、高效现代的管理方式，融入互联网思维，改变生产方式、管理运营模式、传播发行方式和商业模式等，从销售版权模式走向内容增值模式，由生产管理走向服务运营，由激烈竞争走向合作共赢。

参考文献：

[1] 吴陈滨.科技赋能：新业态下的教育出版编辑成长策略探析[J].中国编辑，2021（6）：79-82.

[2] 魏静，数字出版产业的现状、挑战与发展对策[J].经营与管理，2017（12）：7-10.

[3] 李东.传统出版与数字出版的深度融合发展研究[J].新媒体研究，2017（23）：52-53.

[4] 刘玉柱.我国数字出版产业转型和拐点的新思考[J].出版广角，2016（12）：6-9.

[5] 张美娟，于千雯，李昂.第三方数字出版平台：内涵、模式与优化[J].出版科学，2020（11）：12-18.

作者简介 李密珍，硕士，编辑，研究方向：数字出版。