民营企业如何提高关键岗位的招聘成功率

钟淑月 潍坊市人力资源服务集团有限公司

一、民营企业关键岗位招聘现状

随着民营企业的发展壮大，企业对人才的渴求也在加大，许多企业通过外部招聘的形式来补充自身的人才缺口。企业空缺的岗位往往是高级管理人才、高级营销人才、某一专业方向的高级技术人才、一线操作工人等。企业对这类人才表现出的态度是求贤若渴，但实际情况中这类岗位外部招聘往往存在要么招聘不到人选，要么招聘到的人无法胜任工作，更有甚者，招聘到的人存在较大的风险，从而给企业造成损失。

在实际工作中，这些高层次人才往往在关键岗位任职，如企业高管或掌握关键技术、设备的岗位。一旦招聘失败，给企业带来的损失不可估量。

据统计，外聘高管入职后在企业存活一年以上的，概率不超过20%。这意味着企业外聘高管的成功率极低。一方面是企业对人才极度渴求，一方面是选人失误要承担极大的风险，导致企业在进行人才招聘的时候既想招又不敢招。更多企业因为担心风险，选择自主培养人才，这种做法不但周期长，而且成功率及培养人才的结果较难预估。这种情况的直接后果就是，企业内部无人可用，外部人不敢用，全靠企业带头人苦苦硬撑。企业的发展需要凭借一群人的力量，归根结底，企业要发展，必须要选择与发展阶段相匹配的人才。

二、招聘成功率低的原因分析

解决企业的矛盾点，关键在于提高关键岗位招聘的成功率。要提高招聘成功率，就要弄清楚企业招聘成功率低的原因所在。如果询问企业，会听到诸如此类的说法：这个方面的人才太少了，找不到简历；我们的待遇太低，无法吸引人才；现在好多人履历很漂亮，但实际工作就不行了。事实真的是这样吗？

我们从企业招聘的流程对照民企当前的做法进行分析：企业招聘一般分为7个环节：确定招聘计划——发布招聘信息——收集简历——简历筛选及初步沟通——面试——背景调查——OFFER发放。通过调研多家企业的HR，发现企业在各环节的做法如下：

首先是企业通过何种形式进行关键岗位招聘，有些通过自有团队招聘，有些通过猎头进行招聘，在实际招聘的各个环节，或多或少存在一些问题。

1.在确定招聘计划环节的关键点是招聘岗位的职责、胜任要求，多数企业的岗位要求是由HR拟订，可能存在与实际岗位要求不符的情况；或因为企业变化较大，对招聘岗位的要求存在阶段性变化的情况；如果招聘要求就不够准确的话，对后面的选人用人就存在误导性。

2.发布招聘信息环节主要关键点是信息宣传渠道、发布形式，目前的招聘宣传渠道有网络招聘网站、新媒体广告宣传、内部宣传等，发布形式通常是文字宣传。就网络招聘网站来说，猎聘、智联招聘、前程无忧、58同城、BOSS直聘等的潜在候选人类型差异很大，所以根据岗位不同应选择不同的形式，高管类岗位建议采用猎聘。如在此环节选择错误的宣传渠道，结果要么是收不到简历，要么是简历不能符合标准。

3.在简历筛选阶段，关键点是谁来筛选，以何种标准进行筛选。很多企业高管岗位的初筛，是由HR进行的，HR的筛选标准是否与老板的标准一致值得商榷，如果标准不一致会导致简历筛选的偏差。简历选择后还需要与候选人进行初步交流，在此环节中，如果HR在不具备相应的工作经验或足够理解岗位要求下进行交流，一是会导致交流获取的信息无效，二是可能会给候选人造成不良印象。

4.在面试及复试环节，关键点在于谁来考察，考察什么。这种岗位很多企业一般是由老板亲自面试，但许多老板对考察人选通常凭借感觉，许多企业的面试就是候选人与老板一起聊天。鉴于候选人通常都有相当的社会经验，会在面试时有意展示最佳状态，这种面试形式的准确率还有待商榷。或者有些公司会采用HR先面试，业务部门或老板再面试的情况，因为面试官专业度不足也会存在面试选择失败的情况。

5.背景调查环节的关键点是调查内容与调查流程，以及进行调查的人是否能够获得有效信息，并且能够对获得信息进行交叉验证。有些公司HR背负招聘指标，会急于让候选人入职，而疏于进行候选人的背景审查。殊不知这种做法存在极大的风险，假如候选人的履历存在造假的情况，当他有机会接触公司的核心信息，后果是无法想象的。新浪新闻曾报道过一名犯罪嫌疑人伪造学历应聘某公司财务总监，后卷款1900万潜逃，就是疏于背景调查不严导致的。

6.Offer发放阶段，只要写明拟录用人选的职位和其他具体要求就可以，这个环节对于招聘成功与否的影响较小，就不详细阐述了。

表1 招聘各环节中企业做法

综合以上内容，从几个主要环节来看，企业的操作本身就存在许多问题点和漏洞，其中比较关键的几个问题是任用标准不清晰、招聘渠道不精准、评估方式及内容不科学、缺乏背景调查等四大方面。

三、补齐短板有效提高招聘成功率

从企业招聘成功率较低的分析中看到，影响招聘成功的问题也比较突出，通过改善这些影响因素可以有效的提升成功率。补齐短板，提高成功率，需要从以下四个方面出发。

1.明确岗位任用标准

明确任用标准的基本出发点在于明确这个岗位在组织中的位置、岗位存在的意义，以及岗位的工作范围及具体内容。以上内容可以统称为岗位职责，明确岗位职责之后，依据职责确定岗位任职标准。

表2 各类招聘渠道分析

如何明确岗位职责呢？势必要从企业设置该岗位的目的出发，一般新设岗位无非几个方面：新业务开拓进行岗位新设，原有业务进行流程调整产生的权限责任变化，或者因企业阶段性发展产生的某种技术性或者创新性需要。新设岗位的具体职责还是要围绕组织的具体目的出发来确定。

比如新业务开拓的目的，岗位的主要职责就应该围绕着业务、市场的拓展展开。原有业务流程调整产生的，就要明确调整后的具体工作目标及权责范围，而企业阶段性发展的岗位就需要承接企业阶段发展的非工作目标。

总之，对于关键岗位的职责设置上，必须要与企业的发展目标紧密结合起来，否则会在职责的设置上出现错误。企业在进行设置时，可以尝试先进行部分资料整理：如企业经营发展目标、企业组织结构、阶段重点工作计划、高管团队风格等。

2.精准选择招聘渠道

人才的招聘渠道来源比较多样化，细分起来无非网络、线下、转介绍、第三方推荐四大途径，而每一类又根据岗位需求的不同需要选择不同的渠道。而且不同行业、不同类别的岗位选择的招聘渠道又不相同。根据岗位的层级和岗位类别进行简单分类，层级可以分为：高、中、低三级，岗位类别可以分为：一线操作类、一线服务类、专业技术类、中层管理类、市场销售类、高级管理类等。

关键岗位一般指高级管理类和专业技术类，对照渠道表，尽量选择对口招聘网站、专业网站、行业协会介绍、猎头等招聘渠道来开展招聘工作。

3.选择准确的评估方式与评估人：考察的五个层次

评估内容与评估方式是决定选择有效性的基础，而选择哪些评估内容则是由岗位诉求决定的。

我们把任职资格与个人信息的各个项目进行分类，可以将人分为以下五个层面，第一个层面指候选人的基本情况，称为外显因素，包括年龄、性别、教育背景、工作经验等等，可以从基本材料方面验证。第二个层面是指候选人的专业技能，包括其掌握的职业技能，可以从职业资格证书等方面验证。第三个层面指候选人的社会资源，包括候选人的家庭双方社会关系，在公务员、事业单位考察中一般会对该方面内容进行考察。第四个层面指候选人的潜在素质和软性能力，包括该候选人的组织协调能力，沟通谈判能力，创新能力，领导能力等等无法通过外显性方式观测到的能力，这个层次一般通过行为面试法、过往业绩评估、辅助性格测评来评估。第五个层面是最内核的部分，即候选人的价值观，也有描述为个人动机的，许多公司在进行价值观方面的考察，比如阿里会通过固定化的检查制度来考察员工的行为是否与公司价值观相一致。对于新招聘人员的价值观测试，可以通过拉长招聘流程来进行观测。

明确了选人的五个层面之后，在选择考察方式的时候就可以针对性的进行。一般企业的关键岗位，都是需要选择考察至较深层次，尤其侧重在第三至第五层。确定了考察形式之后，考察内容是需要提前设计的，尤其在素质层和动机层的行为面试试题是需要进行精准设计的。

除了评估形式、评估内容之外，还需要匹配有丰富专业知识和本行业经验的面试官，否则也无法进行准确的评估。

表3 人选考察的五个层面

4.进行详细的背景调查

在企业招聘中，HR往往会迫于招聘压力急于确定人员，进而会忽视候选人的背景调查。但在关键岗位招聘中，背景调查往往是最后一道考察防线，因为评估候选人是否合适是建立在候选人的自述经历属实的基础上，背景调查就是要验证候选人经历的真实性。

背景调查时一般是对个人履历进行核实，包括对学历教育、工作经历、犯罪及诚信记录、个人与公司有无存在商业竞争关系等角度进行核查。

企业也可以找第三方公司进行独立调查，并出具调查报告，并以调查报告作为最终决定录用的依据。毕竟，在关键岗位招聘方面，招到错误的人带来的损失远远大于岗位缺位的损失。

表4 背景调查的各个维度

四、结语

在实际招聘中，提高关键岗位的招聘成功率可以直接降低企业的风险，对企业的人才引进与发展有重要意义。许多企业因为快速发展，在人力资源招聘能力的建设方面还存在不足，而文章的各环节操作可以提高关键岗位的招聘能力，具有较强的实操性。