好战略“辩”出来

耶斯佩尔·索伦森　格伦·卡罗尔

把战略做好堪称一大难题，此话千真万确。许多领导者私底下都承认这一点：2019年，思略特咨询公司（Strategy&）开展了一项匿名问卷调查，结果显示，在6，000名受访高管中，只有37% 的人表示自己公司有明确的战略，而相信公司战略会带来成功的人仅占35%。

卓越的领导者会想方设法带领自己的团队冲破这团战略迷雾。

他们可能会应用框架来指导团队的分析工作，但同时也希望参与战略讨论的成员能够进行缜密推理，贡献出合乎逻辑的观点。亚马逊公司（Amazon）有一项众所周知的规定，即重要项目必须以“六页备忘录”的形式提交。同幻灯片相比，备忘录的优势在于它要求以完整的句子和段落陈述，因此领导者必须理清自己的思路，明晰多个观点之间的联系。同样，奈飞公司（Netflix）之所以能在传媒行业引发惊天动地的变革，部分原因就在于它成功地鼓励公司领导坦诚讨论各自的观点，并主动授权他们大胆承担风险，不必等到年度战略规划时再行动。难怪奈飞CEO里德·黑斯廷斯（ReedHastings）认为，在家工作对公司来说“完全是坏事”，部分原因是“这样一来要展开观点辩论就更难了”。

奈飞和亚马逊对激辩的重视，让我们看清了被许多战略制定方式模糊的一个事实：所有卓越的战略，其核心都是论证。当然，公司有时可能会撞大运，比如消毒剂销售商在疫情期间就生意兴隆。然而，只有在一系列逻辑互联的原因共同推动下，才能发生可持续的成功。也就是说，公司若想运用其资源和活动持续创造并获取价值，就必须有缜密的逻辑作为支撑。领导者的任务就是阐释、发掘并修正成功的逻辑，构建我们所称的“战略论证”。

许多领导者都会认同这一观点，但让他们头疼的是如何才能将见解转化为实践。构建战略论证究竟意味着什么？如何评估这样的论证？

为了帮助高管们回答这些问题，我们开发了一个灵活的系统，其中包含三项活动：建设性辩论、迭代可视化和逻辑形式化。这个系统由一系列具体的活动推动，组织可以利用它们来制定卓越的战略，并将其落实到日常执行当中。这些活动使战略变得浅显易懂，让整个组织的领导者都有能力掌控自己的战略命运。它们既不是神秘咒语，也不是尖端科学，其中一些活动已经被逻辑学家和哲学家们实践了数千年。不过通常来说，公司并没有将它们纳入自己的战略制定流程。

制定卓越战略的过程与战略确定后的传达过程截然不同。换言之，高管们在解决新问题时，应该学会像杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）和里德·黑斯廷斯那样思考，而不仅仅是研究他们做出的决策。没有必要坐等一位富有远见的救世主来帮你制定卓越战略。

建设性辩论的方式方法

许多领导者会不惜一切代价避免关于战略的争论。他们将争论等同于争斗，认为这是白白浪费大家的时间。

这种看法是错误的。只要能遵循基于演绎逻辑原则的既定参与规则，那么用论证的方式来制定战略就再好不过，尤其是小组论证。无论是制定还是实施卓越战略，都需要观点的交流碰撞和反复核查。

我们来听听奈飞前首席人才官帕蒂·麦科德（Patty McCord）的说法：“尽管有那么多可怕的挑战以雷霆之势扑面袭来，但公司仍然能不断自我革新、蓬勃发展，主要原因就是我们教会员工提问：‘你怎么知道这是真的？’或者说我更喜欢这样问：‘你能不能解说一下，是什么让你相信这是真的？’”麦科德认为，此类问题在奈飞内部引发的激烈辩论“有助于培养大家的好奇心和谦逊态度，并促使团队内部和职能部门之间开展宝贵的学习活动”。

辩论的效力为何如此强大？一个原因在于人类在推理过程中很容易出错。通常来说，人们在论证时往往缺乏连贯性，而且总是出现“确认偏见”（confirmation bias）——往往是带着先入为主的成见去解读证据，以证实自己的观点正确。不过，虽然人们自己进行论证时容易被确认偏见所累，但反过来，他们也会因此更善于评判他人的论证：在确认偏见的影响下，他们会用怀疑的眼光审视自己不赞同的论证。

此外，建设性辩论会让参与人员心服口服。当自己的意见被别人倾听并得到认真对待时，个人对具体战略决策和整个组织的投入度都会提高。

最后，逻辑缜密的辩论是改变人们思维方式的唯一途径。建设性辩论能够帮助参与者了解其他小组成员对当前形势的看法，促使大家用共同的方式去思考，进而实现卓越的战略执行和学习。

辩论和论证必须经过精心的编排设计，以确保其建设性，不会降格为威逼恫吓和以势压人。这就需要事先对战略对话展开思考，并回答以下问题。

这次对话的目的是什么？投入一些时间和精力，提前确定战略对话的范围和预期结果，这项工作可能需要与他人协商完成。比方说，领导者担心某个新竞争对手，那么团队在考虑投入巨资实施反击之前，首先应该辩论这个市场新军是否真的对公司构成威胁。因此，会议的目的就是阐释新竞争对手的战略论点，判断它是否会扰乱公司自身的成功逻辑。为与会者提供明确的对话指南（如有必要还应安排一些准备工作），可以帮助他们为建设性辩论做好准备，同时让他们对讨论范围心中有数。

谁应该参与对话？将掌握相关信息和专业知识的人、负责执行最终决策的人以及有权做出决策的人召集起来。最终确定的人选需要能代表不同的观点和利益，但同时也要考虑到让讨论富有成效的实际可操作性。我们建议对话参与者不要超过10人，最好比这再少一些。

参与对话的人要扮演怎样的角色？大多数與会者都会带着自己的观点和建议来参加对话，因此在设计会议结构时，应考虑到要让每个人都能发表自己的见解。我们建议在战略对话中只设置两种角色：引导师和魔鬼代言人（故意唱反调的人）。引导师的工作是为与会者营造轻松氛围，让他们得以自由表达观点，从而调动全体成员积极参与。魔鬼代言人的工作则是质疑大家的断言，并提出尖锐问题。一旦会议开始，其余与会者就必须暂时忘掉自己的头衔和级别。对于拥有最高正式权力的与会者来说，这个要求通常会比较难办。可以试着提醒他们，虽然他们仍有最终决定权，但他们不应动用手中的权力来压制辩论。相反，他们应该保持低调平和，不能随便否决别人的观点，应允许职位较低的人质疑他们的论点。

会议应该在何处举行？选择一处能让与会者自由活动的环境，从而激发他们以全新的模式去思考。会场要足够宽敞，因为这样可以重新排列座位并变换多块白板的位置，方便大家分享想法。如果会议必须在网上举行，那么与会人数一定不要太多，以确保每个人都能参与讨论，还要利用好在线白板和协作工具。

对话应该如何开启？请讨论召集者和引导师选一个开场问题来开启对话。想选好开场问题，可以试着想象一下：一场对话会以多少种不同的方式展开;对于同一个问题，各位与会者分别会做出怎样的解读。例如，在一场讨论滞销问题的会议上，一个优秀的开场问题可能是要求每位与会者做好准备，说一说自己认为是什么原因造成了滞销，以及为何会得出这一结论。不要提出仅能以“是”或“否”来回答的问题，因为此类问题往往会使讨论陷入两极分化，而且剥夺了大家充分思考当前问题和流程的机会。还要避免使用专业术语，因为并不是会议室里的每个人都能听懂。

用战略地图使迭代可视化

就拟议的某项战略展开建设性辩论，大家首先必须对这项战略有共同的理解，不仅要了解战略中各项要素之间的关联和因果关系，还要通过创造性的合作去发掘利用不同观点的优势。

2016年7月，西南航空公司（SouthwestAirlines）CEO加里·凯利（Gary Kelly）同华尔街分析师召开财报电话会议时，发现自己被充满敌意的问题当头炮轰。这些分析师想知道，西南航空為何在收入和利润双双下滑的情况下，仍一如既往地坚持先到先得的选座政策，而不是效仿其他航空公司的做法，向乘客收取选座费。分析师们认为，西南航空这是放着现成的钱不赚。但凯利驳斥了这种观点，他断定锱铢必较地从乘客手里抠钱最终并不会提升公司的赢利能力。

你可能会想到，在西南航空总部，当高管团队试图逆转公司业绩滑坡之势时，就已经发生过类似的辩论。在这种情况下，建设性辩论的能力对于做出正确决策是至关重要的。凭直觉判断收取选座费并不能改善西南航空的处境，这一结论本身或许没错，但不能仅仅因为人们觉得它正确或老板认为正确，就无条件地全盘接受。

然而遗憾的是，在许多公司，这样的辩论最终总是会演变为声嘶力竭的争吵。对立的双方各执一词，相互指责，谁也拿不出明确的解决办法。由于双方固执己见相持不下，会议无休无止地一再拖延。到最后即便能做出决定，也可能只是因为手握大权的人按照自己的喜好选定了一个方案。

实际上，领导者可以使用战略地图来揭示并研究各种备选方案的基本逻辑。战略地图用方框和箭头来代表各种观点之间的连接关系，是对战略论证的直观呈现。它能帮助领导者看清投资和行动计划如何与预期结果相关联，商业模式的各个部分如何显现出来，以及原因与结果之间存在着怎样的对应关系。

那么，凯利和西南航空的团队会如何运用战略地图来指导关于选座费的讨论呢？首先，把自己代入团队成员的角色。你知道西南航空有能力将飞机周转时间控制得非常短，这是它实现成本优势的关键。当飞机抵达登机口时，乘客已排好队准备登机，登机口和飞机上的每位员工，包括乘务员、飞行员、行李员和登机口服务人员，都会协助他们登机并做好启程准备。这种团队协作会提高灵活性和劳动力的利用率。事实上，尽管西南航空的飞行距离较短，但员工的人均可载座位里程数高于其他大型航空公司。

基于以上事实，在考虑任何付费选座方案时，你都必须先推测一下，假如西南航空放弃开放式选座，会产生怎样的结果：利润会增加吗？还是会带来不同的影响？做这种推测时，往往要应用场景可视化来了解某种变动会在整个系统中引发怎样的深层次反应——这个案例中的场景就是开放式选座法这一既成事实，以及同既成事实相反的对号入座法。

在副栏“绘制战略论证地图”中，以实线连接的方框和箭头描述了西南航空如何通过登机口的团队协作提高运能利用率并降低人员配置需求。方框代表观点、概念、资源或行动，箭头代表因果关系。从A到B的箭头表示A导致B——你认为登机口的团队协作会通过两条不同的途径降低成本：一条提高了运能利用率，另一条减少了所需人手。

团队可以应用这张地图来设想对号入座的影响。如果放弃开放式选座方案，登机口服务人员的工作量就会增加。在其他航空公司，登机口服务人员要花时间解答有关座位分配的问题，处理换座申请、升舱和其他客户咨询。相比之下，西南航空的登机口服务人员就不必浪费时间去操心谁坐在哪里。相应地，图中用虚线箭头来表示开放式选座和对号入座对团队协作效率的不同影响。

从开放式选座改为对号入座还可能会影响乘客的行为。其他航空公司的登机过程看起来拖拖拉拉没个尽头：乘客们分组登机后，先要找到自己的座位，然后再费尽周折安顿下来。

在西南航空，登机过程也并非一帆风顺，但先到先得的选座方案确实能加快速度。因此，图中的虚线箭头用于呈现开放式选座与对号入座位对飞机周转时间的不同影响。

或许讨论各种备选方案看起来同将它们绘成图一样简单，但我们发现，绘制战略地图具有多种优势。

首先，战略地图能理清组织战略中各项要素之间的复杂关系，从而改进沟通。对号入座会增加西南航空的成本，但这个结论并不是显而易见的。主张改用这种方案的分析师认为，对号入座应该很容易做到。绘制战略地图并不能给这场争论做出裁决，但它的确可以明明白白地揭示出对号入座法可能对运营产生哪些负面影响。

其次，战略地图能推动建设性辩论。当人们看到他人的论证被直观地呈现时，就有机会认识到自己的观点有何不同并将其表达出来。主张对号入座的人会发现，战略地图忽略了这种方案将为西南航空增加收入，由此双方之间就会展开更有成效的交流。

第三，战略地图有助于揭示隐含的信念和假设。绘制地图并不能确保成功，但我们可以借助这种工具理清各种假设，从而更有可能就选座方式做出更优质的决策。同样重要的是，就算最后真的出了差错，只要弄清决策背后的逻辑推导，我们就可以从错误中吸取教训并采取纠错行动。

绘制战略地图的最后一项优势是，高管们常常会发现，用这种方式来形成和表述自己的论点非常直观。实际上，许多人已经应用这种方法来概括自己的观点。不过，若想让战略地图富有成效，就必须定好规则、不断实践。以下是使用战略地图的几个小技巧。

从结论入手，每次只绘制一个结论 首先阐明你想要解释的是什么，也就是地图终点的目的地。此外，由于小组讨论往往会揭示出许多问题，因此重要的是从一开始就明确绘图练习将以哪个结论为重点。限定练习范围有助于避免大家感情用事，发生难以预料的争执。

识别并整理所有合理的解释 采取头脑风暴的思维模式，多多益善地征集点子，包括一些（或许多）“出格”的想法。例如，西南航空可能会要求与会者思考，哪些活动和因素能够使公司以低于竞争对手的成本提供航空旅行服务，然后把它们一一列举出来。当点子的数量过多，眼看就要难以管理时，可以将它们分门别类归入相关的主题和概念。如果最初的点子都用便利贴记了下来，那么这件事做起来就非常简单。战略地图的质量取决于它是否全面归纳了可能推导出地图结论的所有原因（条件、假设或前提）。

构建地图 将便利贴上列出的点子反复排列重组，以演示输入项如何导致输出项，或者说原因如何导致结果。通过这个迭代过程，与会者能够以灵活、动态的方式探索不同点子之间的关系。构建地图的关键是专注于产生预期结果所需的事实和环境，这样地图的基本结构搭建完成后，才能反映出战略论证的基本结构。

战略逻辑形式化

公司内部的战略辩论往往高度依赖非正式交流。高管们各抒己见，讨论新竞争对手、政府政策或新兴技术对战略结果的影响，并据此制定特定的行动方案。然而在此过程中，他们做出的论证通常并不完整，具体而言就是缺乏内在的连贯性，也就是逻辑学家所说的“有效性”。

卓越的战略会体现出逻辑上的连贯性。它们由一系列逻辑互联的原因构成，根据这些原因必然会推导出相应的结论。如果论证有效，那么只要你接受其前提，你就必须接受由此得出的结论。如果论证无效，那么在推理过程中，你就有可能忽略关键的假设和漏洞，说不定会因此给你的公司带来灭顶之灾。而逻辑形式化能确保有效性。

2007年， 苹果公司（Apple）第一代iPhone横空出世，当时手机市场龙头企业诺基亚（Nokia）的高管们觉得，这款新产品的成功概率微乎其微。为什么？因为他们认为iPhone是一款劣质手机。它的通话质量欠佳，而且中途常常容易掉线。它仅能在2G网络中使用，而当时领先的手机已经在应用3G制式。

市场上其他手机的电池寿命更长，机身坚固耐用，而且体积适中，恰好可以放入口袋。难怪诺基亚的首席战略师认定，iPhone将是一款小众产品。

诺基亚高管以及当时其他许多专家运用的都是存在漏洞的逻辑。请想象一下可能发生的辩论。“iPhone没有出色的手机技术，所以它不可能在手机市场上取胜。”怀疑者断言。“你说错了！苹果对设计的感悟力超棒，所以它绝对能主宰手机市场。”相信者反驳道。“拜托！

这款手机这么差劲，根本不可能成功。”怀疑者反唇相讥。诸如此类，不胜枚举。

这种交流也许司空见惯，但很少有成效。

由于存在逻辑漏洞，这样的辩论最终必然会导致糟糕决策。

首先，初始的断言就有问题（“iPhone 没有出色的手机技术，所以它不可能在手机市场上取胜”）。正如许多非形式化断言一样，这个论证是不完整的——它没有陈述关键假设。因此，这一论证在逻辑上是无效的。根据“iPhone没有出色的手机技术”这一前提，并不能得出“所以它不可能在手機市场上取胜”

的必然结论。

但遗憾的是，这种不完整的论证不仅十分常见，而且在战略辩论中还占有相当大的比重。领导者及其听众都不会发现自己的逻辑漏洞，因为他们会抓住自己脑海中的隐性前提。

在潜意识中，他们的大脑会即刻用这些隐性前提来填补漏洞。在这种情况下，对话过程轻松，辩论氛围热烈，但缜密的推理无从谈起。

通过绘制战略地图，领导者可以更加明确地表述自己的断言。但是，地图也可能会遗漏一些关键要素，或者无法体现组织或其所在环境的关键事实，进而将领导者引入歧途。这时，就轮到逻辑形式化大显身手了。

当战略论证以命题的形式陈述时，评估有效性就会容易一些。如果对iPhone案例中的初始断言执行此操作，则会得到两个命题。

命题1 ：iPhone没有出色的手机技术。

命题2 ：iPhone 不可能在手机市场上取胜。

第一个命题是前提，是关于iPhone的经验性假设，可能为真，也可能为假;第二个命题是结论。如果命题1为真，则命题2亦为真。

但这里的逻辑问题是，这两个命题之间缺少关联项。如果你不明白，可以试着用另一句经验性断言来替换命题1，比如“iPhone不是在芬兰设计的”。这样，你就能一眼看出其中的逻辑漏洞了。

逻辑形式化要求明确表述你认为命题1和命题2之间是如何产生关联的，从而使论证完整，如下所示。

前提A ：iPhone没有出色的手机技术。

前提B ：如果一款产品拥有出色的手机技术，那么它就会在手机市场上取胜。

结论C ：iPhone不可能在手机市场上取胜。

现在断言已经完整了（没有缺少前提），但这一论证在逻辑上仍然是无效的，很容易看出为何不能据此得出必然结论：产品拥有卓越的技术，到头来却并没有在市场上胜出，这样的案例我们见过太多;反过来，也许市场上没有一款产品的技术称得上出色，但最终总会有一个赢家。

不过，经过重新陈述的论证还是有所改进的，因为现在我们已经知道应如何加以修正。

要构建逻辑上有效的论证，可以修改前提B。

前提B* ：如果一款产品没有出色的手机技术，那么它就无法在手机市场上取胜。

修改后的论证精确地指出，初始断言成立的条件是以下命题必须为真：iPhone将遭遇失败，因为它的手机技术欠佳。

大家普遍认为第一代iPhone不会成功，因为它不是一款特别优秀的手机，但这一论断其实是错误的。然而当时，前提B*的真实性未知——具有理性判断力的人或许会认为，这一前提并不成立。事实上，这可能正是苹果和诺基亚高管观点出现分歧的地方。既然苹果敢于发布一款通话服务质量较差的手机，那么公司高管可能并不认为掉线问题会妨碍iPhone取得成功。他们的成功理论可能是基于另一种论证方式得出的，与大家通常信奉的成功要素截然不同。相反，诺基亚高管可能会合理推导出这样的结论：出色的手机技术才是成功的先决条件。但对于他们和其他手机厂商的高管而言，审视自己的假设并思考苹果高管的理念为何不同才是明智之举。

发掘隐性假设并确保逻辑有效性，并不意味着未来的走向一望可知。但是，运用逻辑形式化来确定哪些命题必须为真才能实现某种未来愿景，你就可以有效地改变辩论要素。逻辑形式化有助于聚焦关键问题，让你的战略团队成员不再就是否相信某个结论争执不休，而是认识到自己必须相信什么才能使结论为真。

将论证形式化通常具有一定难度，而且看起来可能会很别扭。以下两点建议或许有所帮助。

从简单的事情入手 在iPhone 的案例中，首先尝试将非形式化断言中缺失的前提补全。

如果非形式化断言是“A 為真， 所以B会发生”，就将其转换为“如果–那么”命题（“如果A，那么B”），以明确因果关系。这种转换看似无关紧要，但“如果–那么”命题体现的是关于世界运行方式的理论，明确陈述这一命题会迫使人们思考它是否在一切情况下都成立。

做好迭代的准备 记住，战略论证形式化的目标不是达到逻辑学家追求的那种无懈可击的完美，而是对同事表述的观点形成深刻共识。通常，对于新的关联前提，人们会有不同的表达方式;可以利用这些差异来阐明对立的观点，并对论证形成更加全面的共识。

制定战略需要做出重大决策，这些决策充满各种变数，而且常常影响深远、后果难料。

决策的过程必定包含权衡取舍：凭着勇气和原则否决一项行动方案，同时心怀忐忑地盼望另一项方案更有前景。这些选择通常都是不可逆的，而且对于做出选择的领导者来说，其职业生涯也可能被选择的结果影响。然而，正如我们所见，大部分领导者对公司战略的可靠性缺乏信心。

战略制定过程中出现的大部分问题，主要是源于高管们在辩论战略决策时，都是专注于预测未来的世界将是怎样的情形。这种工作徒劳无功，令人沮丧。即便是最准确的预测，如果不是建立在逻辑缜密的战略论证基础上，也没有多少价值可言。苹果公司猜测初代iPhone的通话质量并没有那么重要，虽然这个赌注算是下对了，但也只是因为它是一项有效论证的一部分，即认识到为了让iPhone赢得胜利，还有哪些命题必须为真。

每项卓越战略的核心都是有效论证。领导者应该努力展开这样的论证。它应该包含的要素是，若想战略获得成功，哪些命题必须为真，还应该具体说明执行战略所需的资源（人员、技术、资金甚至监管机构）。建设性辩论、迭代可视化和逻辑形式化是完成此类论证的基本工具。这些实用便捷的方法可以帮助高管及其团队培养必要的技能和思维习惯，取得战略成功。