数字化转型中的项目风险监管

钟永新 张立萍 朱志勇

[摘要]通过数字化管理通信大客户投资项目，实现决策和评价自动化、风险预警和干预实时化，实现提效增益，为数字化改革背景中通信企业内部风险管理提供成功的实践经验和创新模式。

[關键词]大客户投资   风险管理   数字化   通信企业

当前，通信企业内外部监管环境发生着巨大变化。从外部环境看，对企业管理要求机制透明、反馈及时、信息公开；从内部环境看，对投资项目要求精细化管理，满足市场需求规模的变化。面对复杂的市场环境和监管环境，中国联通浙江分公司（以下简称“浙江联通”）作为重要的通信企业，在投资项目的风险管理方面不断创新，探索出项目投资决策与风险管理的数字化管理新路子。

一、企业风险管理理论发展及实践思考

企业风险管理一般指与企业目标（战略、财务、投入、风险等）有关的特殊事件管理，评估发生可能性、影响程度，确定反应机制、监控流程的方法。以1992年COSO委员会（全美反虚假财务报告委员会的发起人委员会）发布的《内部控制整合框架》发布为标志，企业风险管理从概念框架到管理实践，逐渐形成一套非常成熟、相互融合的管理模式和管控标准，并不断发展、完善和创新。2004年COSO委员会发布《企业风险管理—整合框架》（COSO-ERM）在满足内部控制需要的同时，转向一个更加全面的风险管理过程。2017年修订后的《企业风险管理框架》（COSO-ERM）强调风险管理是一种文化、能力和实践，与企业业务活动紧密结合，贯穿整个战略制定和落地过程之中，强调风险管理与绩效整合。随着“安然事件”以及其后的一系列财务舞弊案件的发生，美国2002年出台了《萨班斯—奥克斯利法案》（以下简称“萨班斯法案”），旨在通过加强证券市场的会计、审计监管力度来强化公司责任，保护投资者利益，恢复投资者信心。萨班斯法案为在美国的上市公司建立了很高的行为规范，明确了许多前所未有的责任及相应的处罚，对在美上市公司的要求主要体现在公司治理、内部控制和审计师三个方面。我国资本市场监管机构也将加强内部控制作为监管的重要举措（叶康涛等，2015），2006年上海证券交易所和深圳证券交易所相继发布了上市公司内部控制指引，推动上市公司建立健全内部控制制度，定期披露内控制度实施情况。2008年《企业内部控制基本规范》出台，要求上市公司对内部控制的有效性进行自我评价并披露评价报告。

中国通信运营商企业已逐步构建起萨班斯法案要求的内控系统。如中国联通自2003年底开始，按照萨班斯法案的相关条款完善公司的内部控制制度，从2004年开始，按照《企业风险管理—整合框架》的要求完善公司内部控制制度，建立了一套健全的内部控制制度体系，并制定了《中国联通风险评估管理办法》。该办法评估和防范的主要风险是企业经营效益和效率性风险、财务报告失真风险和法律法规遵循性风险，并定期组织风险评估，落实风险控制责任。

尽管通信类企业在内部控制制度建设方面走在中国上市公司前列，但从实践来看，与监管要求、企业自身战略发展的要求相比，仍存在较大局限：

1.业务数据采集困难。企业内部各级部门自建系统较多，系统数据被独立存储，“数据孤岛”现象明显，格式、口径均不统一，大范围的数据采集存在较大困难。

2.数据转化为管理信息的效率偏低。传统的数据分析方法偏重于人工抽样分析，限制了风险评估范围，并且耗时长，效率低，无法及时识别评估风险并支撑风险管理应对，或者形成风险管理知识经验。

3.风险管理依赖人员能力。传统风险管理以人工管理为主，从业人员的知识结构和经验水平影响风险管理结果的准确性、权威性。

4.风险的全生命周期管理能力不足。线下风险管理不能满足业务风险动态管理、敏捷决策的需求，也难以及时进行结果评价，管理责任不能及时闭环。

伴随着“大智移云”（大数据、人工智能、移动互联网、云计算）时代的到来，集成化、移动化、智能化的发展趋势为促进企业内部管理水平的提升带来了新的契机。邓星斌等（2019）介绍了国家开发投资集团有限公司监督工作平台大监督体系的优势，包括加强了各部门统筹协同，提高了监督效率，推动了企业高质量发展。郭宇晨和张国宏（2020）研究发现“审计+人工智能”在中国移动的应用促进了数据审计和现场审计的协同，显著提高了审计效率和质量。周卫华（2019）介绍了国网山东省电力公司潍坊供电公司业审融合的大数据分析体系，借助信息化技术所构建的持续在线评估体系，具有实时性和全面性的特点，有助于提升监督效率。

通信技术行业是数字化转型的支撑行业和先行行业，本文从投资项目数字化视角切入，立足于新时代通信企业的特点，介绍了浙江联通大客户投资项目数字化管理的特点及其数字化建设成效，旨在推动风险管理数字化水平不断提升，为企业的价值创造保驾护航。

二、风险管理数字化变革实践思考

当前对数字化的概念通常有三个层次的理解：一是信息数字化，信息从模拟形式转换为二进制数字形式，如无纸化办公、会计电算化；二是业务数字化，通过数字化优化流程和业务模式，是转向数字业务的过程，如企业流程再造和流程数字化；三是数字化转型，数据成为企业的核心资产，强调数字化带来的整体和社会效应，并通过数字化转变经营模式，如商业模式、运营模式、组织模式等。信息数字化强调信息转化，业务数字化强调过程，而数字化转型强调的是变革，是数字化的最高阶段。业界对数字化的定义也强调技术是手段，重点是企业数字化转型的目标。如国际管理咨询公司罗兰贝格认为，数字化运营旨在利用数字化技术获取、管理和分析数据，从而为企业的战略决策和业务运营提供量化、科学的支撑；弗雷斯特研究公司提出，实现数字化业务并通过数字化卓越运营，提升客户体验，进而提升业务敏捷性和效率。从数字化实践来看，体验提升、效率提升、模式创新是企业数字化转型的三类目标。数字化转型浪潮下，企业纷纷开展转型并取得成果，浙江联通通过管理模式创新，结合数字化、智能化等管理技术手段，调整优化资源配置，管好重点关键环节，提高生产要素回报水平，强化大客户投资项目风险管控能力，加快实现大客户投资业务高质量发展。

浙江联通基于数字化架构“四个转换”的数字化方法，实现风险管理数字化目标：首先是作业转化为数据，建立基于清洁数据底座的风险数据；其次是数据转化为信息，以数据为驱动，组建统一的风险管理知识中台；再次是信息转化为知识，各類风险管理场景应用如财报、投资、税务、内审等应用，实现风险量化结果可视，用户全面感知；最后是服务数字化作战，项目决策审批自动化，风险实时预警干预（见图1）。

三、风险管理数字化创新应用场景：大客户投资项目数字化管理

大客户项目是指为满足向政府、企业等大客户提供信息业务服务，需要新增通信基础设施的投资建设项目。近年来，浙江联通业务量增长迅速，其中政企等大客户业务增长尤快、覆盖面广，大客户相关投资为除5G外的第一大投资，其发展质量对实现公司高质量发展目标有很大的影响。

（一）大客户投资项目决策风险管理的痛点

大客户投资需求单位及需求数量增加，场景复杂度增大。项目数量变化导致风险识别和评估的对象增加，根据过去按项目规模进行集体决策的方法，存在风险评估范围不足、识别不到位的风险。由于所有投资项目决策遵从投资项目的管理要求，决策流程长，项目前置风险识别能力不足对投资决策的效率形成制约。

大客户投资项目存在投资效益评估周期长，管理效率低的特征。一般项目评估流程有13个节点，平均周期17天。有限抽样审核，覆盖样本有限，往往花费时间长导致风险预警不及时，无法得到有效干预和管控。

项目管理缺乏数字化手段，数字化转型较慢。业务活动转化为数据信息不足，无法对项目情况进行实时跟踪。有限的数据挖掘不够，使用方法单一，无法形成场景化管理方案。数字化管理传导机制建设不足，具体方案落实还在采用“人拉肩扛”的传统方式。通过数字化方式评估、监督、总结偏少，难以形成投资闭环管理能力及迭代提升。

因此，必须通过管理模式创新，结合数字化、智能化等管理技术手段，调整优化资源配置，管好重点关键环节，提高生产要素回报水平，强化投资管控能力等核心竞争力，加快实现大客户投资业务高质量发展。

（二）大客户投资项目风险管理数字化变革方案

浙江联通公司通过创新应用“大客户投资项目全生命周期数字化管理体系”，将投资效益前评估建模、项目前评估与审批、项目交付与实施、业务运营管理、投资效益跟踪评价与预警和投资效益后评价等六个方面，按照“扁平化、短流程”要求，嵌入流程治理新要素。

1.打通系统壁垒，与第三方系统实现按月自动数据对接；采集准财收入、前评估效益评估值、需求投资等原始数据，进行初步数据清理、稽核；加工数据，完成预警模型逻辑运算、校验，输出预警结果；稽核预警结果合理性、正确性，如有问题，查找原因，从发现问题环节重新处理。持续推动数据治理和模型优化互动机制，最终输出相对合理、正确的预警结果。

2.搭建大客户项目工程投资建设全过程预警系统，实现从项目前评估、项目实施、项目投产，到项目后评价、客户资金回款的项目全生命周期风险动态监测与预警。

3.设置七大类预警模型，全面覆盖大客户投资项目风险管理各个环节。完成系统建模，设置模型定义，确定预警范围、预警周期、模型阈值、取数口径等。七大类预警模型分别是：前评估不规范模型、需求完工不及时模型、已完工无合同模型、已完工未投产模型、收入未达预期值模型、投资回收期超期模型以及客户收款模型。

4.以需求为单位，大客户投资需求如触发模型阈值，预警结果按月形成预警工单，推送至预警对象集团智能门户待办处理。预警对象包含需求发起人、各级需求决策审批人，参照前评估分级授权审批，以谁审批推送谁为原则设置。

5.大客户投资项目全过程预警平台为省市各级客户经理、投资管理者以及公司领导提供有效手段，实现对大客户项目全方位风险跟踪、风险预警和辅助管理（见图2）。

（三）客户投资项目风险管理数字化变革成效

1.降低投资项目不达标风险，提升经济效益。通过高效决策机制促进市场前端客户拓展，及时预警机制驱动合同收入的及时回收，自动审批机制对低效项目把控，低效项目红名单制管理。2017—2018年历史大客户投资项目进入系统纳管后，低效项目大幅减少，大客户投资项目达标率由55%提升至82%。2019年项目达标率也达80%以上。政企投资增收比从2019年的7.5%提升到2020年的56.9%。

2.提升决策效率，实现项目风险实时管控。平台极大地简化了流程，针对90%以上需求实现了自动决策，针对投资5万元以下的项目，流程从13个环节压缩至2个环节，由发起到完成前评估决策时间由原来的17天缩减至3.5天。省公司决策的投资需求数量占比下降至1%。当前2017—2021年大客户接入需求项目及评价数据已全量入库，已有1.5万多个投资需求纳入自动化实时管控。实现立项进度“零投诉”，每月推送预警风险提示近200条。

3.实现风险监管协同。大客户投资项目管理体系满足各层级管理要求，既达到流程简化、操作简单、响应敏捷、减少一线工作量，支撑好一线；又能精细有效管控好投资，同时有效管控好风险，实现和保障投资效益，较好地解决了投资管理痛点，满足公司高质量发展的需求，是数字化转型在投资管理方面的有效实践。

四、风险管理数字化变革实践总结

1.随着风险管理的内涵不断发展变化，现代企业风险管理逐步由内部控制转向为达成企业战略目标服务。公司风险管理重心也由过去的内部遵从和流程规范方面，转变为通过敏捷管理，达到提升风险管理效率，减少商业损失并服务于持续商业成功和治理变革。

2.重视信息技术在风险管理中的应用。风险管理的数字化变革是组织数字化转型的重要一环，提升企业面临内外部环境的风险管理与应对能力，逐步建立企业业务健康和运营健康的优势。企业风险管理要积极利用现代信息技术的发展成果，推动本身理论和实践的进步。

3.风险管理数字化帮助企业利用机制创新的力量，通过科学方法管理效率与风险。在风险识别阶段，构建实施风险预警系统，驱动合同收入的及时回收，减少低效项目。在风险评估和风险应对阶段，构建智能化标准体系和自动化应急机制（何苗等，2021）。通过构建投资效益战略性指标，建立动态分级授权、自动前评估与审批机制以及全生命周期自动预警机制，以投资效益为导向，依靠分级授权、自动前评估与审批机制以及全生命周期自动预警机制的牵引作用，激发出新的动力推进大客户投资项目投建营协调发展。

（作者单位：中国联通浙江分公司 中国联通集团公司，邮政编码：310052，电子邮箱：yongxinzhong@chinaunicom.cn）

主要参考文献

[1]邓星斌，艾震华，温静，麦舒曼.大监督体系下的信息化探索与实践[J].中国内部审计， 2019（12）：63-65

[2]郭宇晨，张国宏.“审计+人工智能”在中国移动的创新应用[J].中国内部审计， 2020（6）：26-32

[3]何苗，樊子立，张如.数字经济下企业风险的性质转变与管理策略[J].财会月刊， 2021（15）：117-123

[4]叶康涛，曹丰，王化成.内部控制信息披露能够降低股价崩盘风险吗？[J].金融研究， 2015（2）：192-206

[5]周卫华.信息化环境下供电企业持续在线审计体系的构建[J].中国内部审计， 2019（12）：42-46