定位新进化：从心智差异走向竞争势能

许战海

中国企业界对战略定位有不同的看法，本文讨论两种：一是品牌围绕心智差异的老定位理论，二是品牌围绕竞争势能的新定位理论。

老定位理论把心智资源作为第一出发点，为强化心智差异借用“定位+战略配称”框架陷入静态竞争；新定位理论把竞争方向作为第一出发点，围绕品牌竞争势能，真正完成从静态竞争走向动态竞争的新时代进化。

最早提出“战略定位”这一名词的是迈克尔·波特，他是全球第一战略权威，是美国商业界公认的“竞争战略之父”，开创了战略定位学派。

1980年，迈克尔·波特出版《竞争战略》，提出五种竞争力量、三种竞争战略、价值链等理论，三种竞争战略分别是差异化战略、专一化战略、总成本领先战略，企业要根据行业竞争结构，针对竞争优势和劣势进行定位，定位学派自此成为美国主流战略思想。

品类和心智定位思想于1940年代首次出现在《实效的广告》（第10章）中，1940―1980年成为广告实践工具，奥格威、瑞夫斯、DDB、JWT、BBDO等使用这个工具创造了很多著名广告定位案例，例如七喜、可口可乐、百事可乐、佳洁士、汉堡王、甲壳虫等。1981年，特劳特、里斯在战略定位学派崛起和广告定位的大潮中出版了《定位》一书。

1996年，迈克尔·波特在哈佛商业评论上发表《什么是战略》，首次提出“定位+战略配称”战略定位框架，《什么是战略》在西方企业界影响太大了，2004年特劳特撰写同名书，主要购买者都是中国人。

战略定位理念源于迈克尔·波特，迈克尔·波特认为定位必须通过“简单一致性、各项活动之间相互加强、投入最优化”三大战略配称原则完成。通过分析美国西南航空公司这个案例，迈克尔·波特批判营销上的“一句话口号定位”，认为战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情。美国西南航空公司的战略定位，不是因为喊出“单一经济舱”，而在于战略配称组合让竞争对手无法复制，战略配称创造定位。特劳特撰写同名书《什么是战略》则强调在顾客心智中创造差异化的重要性，认为心智差异才是品牌成功的关键。

鉴于迈克尔·波特及战略定位学派在西方商业中的重大影响力，老定位理论从最早宣传“定位让广告效果增加19倍”，到特劳特中国借用迈克尔·波特“定位+战略配称”框架，从广告领域转入战略领域，完成从“定位”到“战略定位”转型。在中国，他们似乎有意忽略美国定位学派的主流观点“战略配称创造定位”，刻意强调“战略配称服务定位”，一切从心智资源出发。凡事都有两面性，过度强调心智资源，自然导致对构建品牌竞争势能缺乏有效手段，一叶障目就会丧失对全局的竞争洞察。

套用迈克尔·波特“定位+战略配称”框架，特劳特中国提升了定位在战略中的地位，认为凸显“单一经济舱”的心智定位才是美国西南航空公司的战略关键，其他是配套。

2015年，特劳特公司喊话雷军：小米的成功是因为占据“直销手机”心智资源，小米战略偏航了，应该专注“直销手机”。假设小米恪守“直销手机”心智资源，今天会遭遇什么？会不会成为坚守“女性手机”心智资源的朵唯？或者成为第二个魅族、HTC、8848？

2021年，手机出货量全球前三的没有一个是专注手机的品牌，苹果、三星、小米都有更宽的产品线，静态的老定位理论无法解释。

死守心智资源，大多数品牌长期都会陷入战略困境。竞争本身才是一切问题的出发点，心智资源只是一个竞争要素。当年，汽车安全是行业普遍性问题，沃尔沃当时拥有更多的汽车安全专利和技术，让它成为全球领先品牌。后来，大多数乘用车都满足安全技术和标准，各种碰撞测试让安全成为乘用车上路的前提条件，此时安全这个心智资源就很难再为沃尔沃带来更进一步的竞争势能。

曾经，蛀牙是一个社会广泛存在的问题，佳洁士以此建立防蛀心智资源。现在，蛀牙早已不是社会问题，大多数牙膏品牌都有防蛀技术，佳洁士早就开始强调美白，但刷牙革命正在发生，谁知道明天会不会再发生洗衣液迭代洗衣粉的事情呢？

很多品牌被定位钉死，就是因为“定位+战略配称”这个静态框架。2007年，香飘飘开始“杯子连起来可绕地球N圈”的广告。2009年，统一推出PET瓶阿萨姆奶茶，后来销售额突破40亿元。香飘飘花几十亿元广告费成为奶茶代名词，老定位理论禁止香飘飘延伸产品线，紧紧围绕杯状奶茶，错失PET瓶、线下奶茶店的战略性行业机会。

香飘飘堪称奶茶鼻祖，喜茶、奈雪の茶、茶颜悦色……这些奶茶店的后辈，估值都已超越香飘飘市值。老定位理论让香飘飘砍掉奶茶店、砍掉延伸产品，错失了一个5000亿元的巨大市场。

“优化广告效果”只会带来一时成功，如果把“优化广告效果”作为品牌整体战略，自然就会陷入竞争和发展困境。如今，香飘飘、好想你、劲霸、九牧王等大量中国企业都遭遇这样的问题——虽有心智资源，但缺乏竞争手段。

过去，全聚德不仅代表烤鸭心智资源，更是中国顶尖美食，到北京吃烤鸭是一种荣耀；今天，北京全聚德很多店铺不如大董、四季民福，除烤鸭之外还得做很多事。

同样拥有电脑、科技的心智资源，聯想缺乏品牌竞争势能，苹果拥有更强的品牌竞争势能。面对竞争势能更高的品牌打击时，有心智资源的品牌往往也是无能为力的，苹果推出耳机是对整个耳机行业降维打击，推出电子手表是对整个电子表行业降维打击。

联想进入笔记本，需要收购ThinkPad才能建立竞争优势，而且笔记本的竞争优势很难保持长久。联想进入手机，与中国三大通信公司联合，成为中国销量第一的手机品牌，如今快消失了。苹果进入笔记本、音乐播放器、手机、平板电脑、手表、耳机等多个领域都很成功，心智资源和竞争势能完全是两回事。

2001年，苹果公司挪用原本iMac的7500万美元广告费投入到iPod上，获得双倍成效——其实是3倍。乔布斯后来回忆：我当时有了这个疯狂的想法——通过宣传iPod来销售更多的苹果机。另外，iPod也能把苹果定位成一个创新和年轻的品牌，所以把7500万美元转移到iPod的广告费用上。虽然从音乐播放器类别上来说，对其投入7500万美元的1%都嫌多，但这意味着我们不仅占领音乐播放器市场，还能改变苹果已经老化的品牌形象。

乔布斯认为，自第一代Mac电脑诞生以来，还没有哪个产品能够有如此清晰的愿景，并有力地推动了苹果品牌的发展。在这种理念引导下，苹果陆续推出手机、手表、平板电脑、智能家居等产品，每一次推出都是对品类专家品牌的降维打击。

品牌要围绕竞争势能持续动态构建多种竞争手段，心智资源只是其中之一。如果把心智资源作为品牌战略的第一出发点，企业就会进行品类聚焦、过度砍砍砍、通过范弗里特弹药量展开心智攻击。企业长期坚守和专注一个心智资源，可能会出现类似当当网专注图书的战略灾难。

我们要围绕竞争势能，制定竞争方向，根据竞争变化动态竞争。

从竞争方向和竞争势能出发，你就会做以下事情：场景势能、人群势能、渠道势能、创始人势能、视觉势能、产品势能……也包括心智资源这种赋能方式。当然，正确界定竞争方向才是一切问题的出发点。