关于建筑设计企业实施全面预算管理的思考

杨娜

摘要：在上世纪20年代中，美国通用电气公司出现一种全新的标准管理手段，主要通过制定规划来合理协调生产，进而获得实际效益。经过长期的变化与发展，演變成为预算管理手段，也是现代企业用于管理的核心内容。根据当前实际情况来看，建筑设计企业全面预算管理也大力推行，但由于近年来建筑设计企业处于转型阶段，其运营规模的拓展、业务量的增加、资金需求的增加，无疑加剧了影响企业发展的不确定因素，造成财务管理工作难度加剧。而全面预算管理的推行有助于进一步提升企业实际效益，提高企业的资金管理水平，促进企业实现既定目标。因此，全面预算管理作为引进先进理念的现代化管理手段，在现代企业运营发展中一向得到较多注重，但是在建筑设计企业实际应用过程中，其应用效果并不理想。基于此，本文就全面预算管理相关理论内容进行阐述，分析建筑设计企业全面预算管理存在的问题，提出相应的解决措施，以期为建筑设计企业后续全面预算管理工作的优化提供参考与借鉴。

关键词：建筑设计企业;全面预算管理;问题对策

面对我国现代城镇化进程的背景下，就当前建筑设计市场而言，大致形成了由集团型建筑设计企业、民营企业与外资企业三种性质企业相互竞争的局面，伴随着工程承包业务活动的增加、竞争模式等因素使得建筑设计企业处于机遇与挑战并存的局面。基于此，企业需积极分析并应用全面预算管理模式，有效避免相应风险，推动建筑设计企业实现可持续发展目标。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理内涵阐述

全面预算管理旨在将企业战略发展目标作为依据，通过对企业后续运营的各项财务与非财务活动进行预测和规划，进而实现企业现有资源的合理配置，并且针对预算实施情况进行实时监管，针对实际预算执行成果与预期目标展开对比分析，从而为企业管理层的决策工作提供更具参考价值的信息，实现既定战略目标。

基于建筑设计企业视角而言，可以将全面预算管理分为以下几点内容：第一，资金预算。该项内容在全面预算管理中所占比较最小，一般情况下，建筑设计企业对于长期性投资活动参与性较少，其主要流动资金均以银行存储的方式进行管理，针对此情况可采取投资预算模式开展相关管理工作;第二，业务预算。该项内容在全面预算管理中占主要部分，主要是指企业基础业务活动运行过程中产生的预算。加之在建筑设计企业当中，业务收支主要由设计收益、成本等内容组成，所以业务预算成为衡量全面预算管理推行的关键性指标;第三，财务预算。该部分在全面预算管理中所占比例相对较少，主要反映于现金流量表、资产负债表等内容上。关于全面预算管理模式的推行，需要建筑设计企业将管理侧重点进行转移拓展，延伸至企业各项业务活动及资本运行过程当中，有机结合企业战略化目标进行，利用资源的合理分配推动建筑设计企业实现不同阶段的运行目标。

（二）企业实施全面预算管理的作用

1、提升企业管理水平

目前，建筑设计企业均存在业务范围广泛、规模大、管理水平滞后等特征。通过实施全面预算管理，能够引导全体人员展开管理工作，涵盖范围的广泛化，有利于进一步提升企业管理水平。建筑设计企业通过开展全面预算管理，能够实现资源的合理分配，激发人员的主动性与积极性，进一步规范严谨管理流程，强调绩效考核工作的重要性，达到整体提升管理水平的目的。

2、优化企业结构管理

由于建筑设计企业在运营中具有跨行业、跨地域运营模式的特征，加之运营范围广泛化，这无疑会增加管理结构的复杂性。企业在管理过程中，需维持企业内子公司与总公司之间的利益，明确隔离界定企业所有权与运营管理权，重新建立企业的管理结构。全面预算管理作为能够有效管控企业运营管理的有效手段，第一，能够确定建筑设计企业的各项目标，防止出现权限集中化情况，合理分化管理中领导层的权限，真正实现民主化、公平化的管理方式;第二，由于建筑设计企业内子公司存在地域等因素的差异，使得相应的实际效益也存在差异。通过实施全面预算管理，能够充分发挥出绩效评价效用，激发全体工作人员的主动性与积极性，推动企业实现可持续发展[1]。

3、降低企业成本消耗

全面预算管理有助于进一步降低企业成本消耗。在全面预算管理工作开展前阶段，需及时做好市场调研工作，同时就获得的结果进行深入分析，根据实际现状，确定预算目标。同时，采取多种方法编制企业各项预算。充分应用预算管理方式，能够实现财务与业务的有机结合，从而对建筑设计企业运营管理控制工作提供便捷性，同时充分整合企业内部各项现有资源，规范各项管理决策行为。另外，根据总预算开展资源分配工作，从而达到降低企业成本消耗的目的。

二、建筑设计企业全面预算管理存在的主要问题

（一）企业预算目标确定不清晰

现阶段，部分建筑设计企业领导层存在对全面预算管理认知不全面的现象，将全面预算管理交由财务部门主导和监管，造成预算编制随意化，局限于成本控制方面，针对各项支出、现金流缺少相应有效的预算管理理念，从而导致企业内部出现资金紧缺的趋势。同时，建筑设计企业在确定预算目标环节中缺乏清晰意识，不能从外部经济环境、竞争水平因素上进行严格分析，从而造成企业预算目标编制与实际运营情况不贴合，最终出现资金随意浪费损耗的行为[2]。

（二）组织保障有待完善，预算编制随意性

一般情况下，财务预算是企业实施全面预算管理的最后环节，所以部分建筑设计企业会选择安排财务部门完成预算编制、执行环节的工作，但并未构建完善的预算管理组织体系，企业财务部门在预算执行环节中通常会出现沟通赔偿、执行阻碍大、监管制约不到位等问题，从而使得建筑设计企业预算执行结果与企业运营目标相悖。同时，部分建筑设计企业在预算编制环节过于随意化，对预算进行不断调整，使其权威性丧失，从而对企业全面预算管理实施效果造成不利影响。

（三）预算执行监督力度薄弱6F46B436-962B-47CB-B8CD-D7185A3E16D8

关于建筑设计企业预算管理的执行主要以逐层方式推行，但是仍旧有部分企业局限于事后控制方式，在具体执行环节中缺少清晰流程、监管制约策略及预警机制，从而无法保障预算执行偏差识别的时效性，并且在信息沟通与反馈环节中存在滞后性问题，继而对企业预算执行成果带来不利影响，无法保障预算目标的实现[3]。

（四）考核制度建设不到位

在全面预算管理的实施过程中，绩效考核是其中最为关键的部分。当前多数建筑设计企业还未根据战略目标构建合理有效的绩效考核模式，仅局限于将历史运营信息与当前运营内容进行结合的方式完成绩效分配，导致企业部门考核与奖惩机制落实不到位，未遵循“按劳分配”的准则，对于企业员工的参与度、积极性都会带来负面影响。同时，预算指标的编制与实际情况相悖或者尚未完全落实预算指标的细化分解，会导致无法充分发挥出自身的激励效用，对预算执行效果造成影响。

（五）预算管理人员专业性不足

在建筑设计企业中，人力资源成本是企业整体运营成本中最为关键的组成部分，进而使得大部分企业尝试以缩减人员编制的方式，达到降低企业经营成本的目的。加之，全面预算管理涉及到建筑设计企业运营的全过程，需安排专业的预算管理人才，不能仅仅依赖财务部门员工完成工作，但在建筑设计企业的基层部门中，预算管理人员的配置较为紧张。企业上级部门仅安排了年度预算工作，并由企业的设计机构、生产部门及科研部门完成部分非预算工作内容。但其工作模式一般以上一年度工作数据作为主要依据，进行修订调整，随意完成工作。甚至，部分部门负责人员为了尽快完成工作，获得绩效奖励，以自身利益作为依据开展预算工作，从而造成与日常预算目标偏差较大，不利于提升预算工作的精确性[4]。

三、建筑设计企业全面预算管理的具体优化措施

（一）树立战略管理化意识，树立流程重置内容

一方面，建筑设计企业在实施全面预算管理过程中需充分强调既定战略发展目标，根据当前市场运行趋势、当前生产经营现状及后续发展内容开展企业年度预算目标编制工作，从而保障全面预算管理的可行性与有效性。并且重视既定年度目标的分解工作，将其具体分解至企业各部门及生产环节中，确保各项财务指标实现量化式处理，相应的非财务指标也能够对企业全面预算管理的有效實施提供一定参考价值[5]。

另一方面，重新梳理构建建筑设计企业全面预算管理的实施流程，从逐层、逐级的顺序着手落实全面预算管理流程框架的构建工作，进而完成企业战略目标、实现工作任务的精细化，保障预算编制计划的可行性与合理性。基于预算管理确定计划内容，由企业董事会决策机构、预算管理委员会等相应部门共同商讨确定财务预算管理的具体流程，进而将其充分引进到建筑设计企业经营管理过程中。

（二）建立全面预算管理体系，健全组织保障，调整完善预算编制

一方面，企业需构建健全的全面预算管理组织结构，根据企业内各部门的职能进行相对应预算编制方法的设计工作。遵循“以人为本”的理念有效推行全面预算管理，旨在激发企业全体工作人员主动性与积极性。具体而言，将建筑设计企业实际工作状况作为主要依据，全面性分析各部门沟通与业务活动，建立专业、独立运行的预算管理委员会，由负责人组成该委员会组织的领导层，分别从人力资源、财务部门及审计部门等机构中选择委员会的管理人员，主要负责企业年度预算计划、预算执行报告等内容的编制工作，建立有效的预算管理规定及机制。同时，各预算执行部门需将预算管理实行情况、执行进度定期向预算管理委员会进行反馈，主动接受来自委员会定期或不定期的考核工作，并且针对预算执行情况展开严格的监管工作。

另一方面，进一步创新优化建筑设计企业现行的预算编制方法，针对应用的单一化预算法做出适当调整，选择多种预算法有机结合的方式开展企业预算编制工作，例如融合弹性预算法、滚动预算法与零基预算法，并且通过财务与非财务指标融合的方式展开系统化分析，从而优化提升预算编制工作质量。

（三）健全预算执行监督机制，合理构建财务机制

首先，加强预算执行监管机制的建设工作，汇总企业月度预算执行情况，便于企业年度预算编制工作的完成，借助产生的财务数据信息反映预算执行进度。同时进一步强化财务审计管控力度，严格要求企业各部门根据审批通过的标准及具体流程落实各项支出活动的控制工作，面对数值较大的预算资金应当由董事会经过商讨后给出答复，并且预算管理人员定期对预算执行进度进行反馈，确保企业董事会及管理人员能够实时、充分掌控各项财务指标情况，有利于及时识别预算执行与整体运营过程中的问题，第一时间做出纠正调整，实现既定年度预算目标。

其次，建立科学合理的财务机制。由企业财务部门形成机制化、流程化理念，基于各项支出情况构建相应的审批标准及流程，明确各职位职责，合理制定费用管理要求，保障每一支出均在相应标准下完成。比如针对费用报销环节实行科学精细化管理模式，附带相关票据，防止出现随意浪费损耗情况。同时，还需要以单项费用作为核心点落实具有针对性的制度建设工作，将各项费用引进至管理体系中，对企业各项费用支出均实现监控制约，树立较强的成本费用管控理念，帮助企业实现节约成本的目标[6]。

最后，充分利用信息技术手段落实预算管理，在现行ERP系统上融合网络化建设手段，借助大数据等先进手段获得相应行业的动态情况及竞争信息。提升产生的财务数据、预算数据的管理效用，借助现有平台落实预算执行信息的上传与反馈工作，这样不仅有助于建筑设计企业实现动态化的预算调整模式，而且有助于向企业领导层的重大决策活动提供有效参考信息，高效服务于企业运营。另外，还需强化预算执行监管机制建设工作，建立统一化的监管机制，针对资金使用情况建立科学合理的监管制衡机制，从而便于及时记录各项资金使用情况，根据相配套的奖惩机制，充分发挥对预算执行进度与资金使用的控制，确保企业资金的使用效率。6F46B436-962B-47CB-B8CD-D7185A3E16D8

（四）提升绩效考核建设工作，细化考核指标编制

根据全面预算管理理念建立相应的绩效考核模式，集中建筑设计企业生产运营与管理两个维度完成绩效考核指标的涉及工作，其中企业项目部门主要负责企业竞争战略、管理设计性项目等工作，可以将部门工作人员分为不同类别，分别安排于生产运营与管理两个部门中，完成差别化的考核指标设计工作。

第一，是企业生产运营部门，主要以部门人均利润作为主要考核指标，通过借助相关内容，实现人均利润与绩效考核相互挂钩，从而达到激发生产运营部门工作人员主动性与积极性;第二，是管理部门，该部门主要负责建筑设计企业的运营及管理等业务活动，并不直接参与到生产过程，基于此可选择将承包合同额、收费额、经营收益等作为主要考核指标。另外，在制定考核计划的环节中，在年初将各项应收指标进行分解，根据人均利润指标数值完成设计工作。

（五）加强专业人才培养

人才作为现代企业需要的主要资源，只有具有充足的资源，才能保障在市场竞争环境中占据有力地位。具備高业务水准的人才，在企业开展预算编制工作过程中，能够考虑到预算工作的细节处，从而有效保障预算编制工作质量。建筑设计企业应当根据自身人力资源的需求，选择招聘与实际业务情况相符合的预算人才，在实际工作中，强调人员专业水平的培养，可以通过从外聘请专家开展业务活动、定期组建相关培训活动的方式，进一步提升预算人员专业水平，为全面预算管理工作奠定良好基础。

四、结束语

综上所述，目前我国建筑设计企业均已完成转企改制，将品牌竞争作为自身衡量竞争水平的关键性因素，而全面预算管理作为提升资源分配效率、避免风险、贯彻落实战略目标的重要力量，更是现代企业变革管理模式、改制的重要需求。基于此，建筑设计企业需根据既定战略目标实行全面预算管理，进一步提升建筑设计企业预算管理水平，从而实现不同阶段的战略目标。

参考文献：

[1]翟吉红，叶小杰.“315”预算管理模式在XY公司的应用研究[J].财务与会计，2019，（11）：19-22.

[2]田玉辉.企业全面预算管理浅析[J].财富生活，2020（4）：187-188.

[3]陶玉萍.预算管理的问题解决对策[J].全国流通经济，2019（15）：36-37.

[4]解庆平.建筑企业全面预算管理探究[J].财会学习，2018（1）：52，54.

[5]蒋学洪.我国企业全面预算管理的现状、问题及对策研究[J].会计师，2019（05）：15-16.

[6]吴琼.国有企业全面预算管理研究[J].商讯，2020（34）：13-14.6F46B436-962B-47CB-B8CD-D7185A3E16D8