基于价值链分析的房地产企业成本管理

王英凯

【摘要】本文主要目的是基于价值链分析房地产企业成本管理。首先分析价值链的基本概述，其次分析房地产企业成本管理的重要性，之后结合当前房地产企业成本管理过程中存在的问题，从而提出基于价值链背景下房地产企业成本管理路径。相关工作人员加强房地产企业成本管理的意识，减少各项经济活动成本支出，为房地产企业带来最大化的经济效益。基于此，通过对上述内容进行简单的分析，希望能给其他行业的相关工作人员提供一定的理论参考和借鉴。

【关键词】价值链;分析;房地产企业;成本管理

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.08.002

引言：

房地产企业是我们国家的支柱型产业之一，也是资本比较密集的产业。在房地产企业前期经营过程中，会投入大量的财政资金，在一定程度上就足以显示出成本管理的重要性。为了促使房地产企业实现自身高质量发展，基于价值链背景下，房地产企业要紧紧结合社会的发展步伐，采用现代化成本管理技术，建立健全比较完善的成本控制体系，更好的控制房地产企业在实际经营管理过程中的各项成本，为房地产企业获得最大化的经济利益。

1、价值链的基本概述

价值链是成本管理的重要手段，不管是哪一个企业，在设计、生产、销售、发送过程中进行各种活动的集合体，任一环节的活动都可以使用价值链表示。价值链有以下三个方面的概念：（1）房地产企业各项经济活动都不是独立存在的，彼此之间建立密切的联系;（2）价值链包括房地产企业内部活动和外部活动;（3）不管是哪一项活动，都能给房地产企业带来巨大的经济收益。

在日常生活中，人们看到的产品都是经历不同的阶段完成的，整个过程实际是一条作业价值链，除了产品的生产流程之外，也是价值生成的过程。不同的工作环节之间的工作内容存在一定的交叉、重叠，但是又彼此独立，也就是说，不同行业之间的价值链存在一定的界限，彼此之间互为补充、互为影响。每一个企业在价值链中的位置都是平等的，同样地，在房地产企业内部也包括很多单元价值链，但是这些价值链在创造价值的同时也消耗了大量的资源。

单元价值链的价值创造率和日后的单元价值链质量存在一定的关联性，基于成本来讲，单元价值链在成本管理中占据核心地位，房地产企业通过分析影响成本管理的因素，有效的控制房地产企业各项经营活动的成本，为房地产企业获得最大化的经济效益。

2、房地产企业成本管理的重要性分析

房地产企业在日常开展经营活动过程中，成本管理部门起到决定性作用。在房地产企业内部，成本较大的部门包括设计部门、销售部门、工程部门等等。对于比较大型的设计方案来说，成本管理人员只是提出重大经济性对比方案，具体的实施操作还是经过业务部门，在相关方法具体实施过程中，不同的工作部门的结果关注点不同，在日后执行过程中，也存在一定的差异性。尤其是施工进度、成本、以及最后的实际施工情况等方面存在问题时，决策部门宁可牺牲成本，也要保证最后的施工质量，这样不平衡的决策，很容易影响整个房地产企业的社会形象。

另外一方面，财务成本管理直接影响房地产企业自身经济效益。在实际的房地产企业成本管理过程中，为了促使房地产企业获得最大化的经济效益，做好成本管理工作，避免浪费大量的资源、资金，提高财务成本管理的质量。现如今，虽然房地产企业的管理体系在日益的完善，但是，在激烈的市场竞争环境下，为了房地产企业自身的核心竞争力，相关工作人员必须要做好成本管理工作，树立正确的成本管理意识，推动房地产企业实现自身的高质量发展。

3、房地产企业成本管理存在的主要问题分析

（1）成本管理范围有一定的限制

通过实际调查结果显示，部分房地产企业在成本管理过程中，没有和其他企业之间建立密切的联系，在一定程度上就会忽视价值链在成本管理中的价值，导致房地产企业成本管理的质量降低。另外一方面，基于价值链理念进行房地产企业成本管理，综合分析房地产企业的实际发展情况，不断学习先进企业自身发展的工作经验，取长补短，改正自身的不足之处，为房地产企业高质量发展注入新的生机与活力。但是，由于房地產企业不太重视价值链分析工作，没有结合市场的动态发展情况进行良好的成本管理工作，导致房地产企业成本管理效率降低。

（2）采用落后的管理方法和成本控制手段

通常情况下，房地产企业成本管理是借助财务部门的资料核算和决算报告，这样的核算手段很容易受到时间、空间的束缚，时效性较差，导致房地产企业成本管理的作用不能得到全面的发挥，事前控制、事中控制也不能得到更好的体现。随着房地产企业管理人员自身的成本控制理念的提升，部分房地产企业虽然已经加强成本管理，但是在实际工作中，还是习惯采用生成数据的手段控制成本，这样的成本控制手段，浪费大量的时间、精力，不能保证生成数据结果的准确性，最终造成房地产企业成本管理的效果不太理想。

（3）缺少成本管理的意识

在房地产企业传统的成本管理过程中，大部分的房地产企业都只顾着追求最大化的经济效益，不太重视本质上的经济关系，对于成本管理的方式也都是治标不治本。另外一方面，传统的成本管理模式不能综合内外环境因素，也不能给房地产企业提供任何有帮助性意见的决策信息参考，不符合房地产企业的成本管理需求。

（4）成本控制的执行力较差

现阶段，部分房地产企业的成本监督方案没有得到有效落实，虽然有个别房地产企业实施了成本管理，但是具体的可操作性较差，导致相关的管理人员对于此事不太积极、不太主动。归根结底，是因为相关管理人员在制定相应的成本管理体系时，没有真正的结合成本监管的工作，导致执行效果不太理想，严重影响房地产企业管理人员在决策阶段的正确决策，很容易对日后房地产企业的发展留下不小的安全隐患。

（5）成本管理没有以市场为基本导向

对于房地产企业来说，成本管理是影响房地产企业自身经营效率的重要手段，它直接关系着房地产企业投入和产出的关系，如果相关工作人员制定比较科学化、合理化的成本管理方案，便可以有效减少房地产企业财政资金的投入，增加房地产企业的财政资金支出，提高房地产企业的经济收益，提高房地产企业在激烈市场竞争过程中的核心竞争力。但是，一旦管理人员制定的成本管理方案不符合实际情况，没有分析市场的动态行情变化，只注重建筑产品的成本控制，没有以市场为基本导向，站在客户群体的立场上去思考问题，很容易给房地产企业造成巨大的财政压力。

4、基于价值链分析房地产企业成本管理措施分析

（1）加大对执行层成本管理职责的关注

不管是各种类型的建设项目，在成本管理过程中，也会受到内部因素和外部因素的双重影响，从而导致制定成本管理目标不太精准，对于日后的其他管理工作安排受到极大的限制。为了保证房地产企业可以做好成本管理工作，提高成本管理的效率，基于价值链分析的基础上，房地产企业要综合控制各方面的成本，保证全部的管理工作按照事先约定的工作目标进行。

同样，房地产企业在加强成本管理过程中，还需要重视业绩指标的计量和评价。传统的房地产企业业绩评价指标主要是评价施工团队，但是这种评价有一定的局限。基于价值链背景下，在房地产企业成本管理过程中，相关工作人员必须要综合考虑，全面的对工作业绩进行汇总，多角度的评价不同层次的业绩指标。借助这样的评价方式，便于更好的平衡房地产企业的业绩计量和财务指标的评价，便于房地产企业高层领导对于内部员工的工作情况进行全面了解，最主要的是，借助外部评价手段，可以帮助房地产企业在激烈的市场竞争中占据重要的核心地位，为日后房地产企业的健康发展创造良好的条件。

（2）建立健全完善的成本管理体系

基于价值链背景下，为了更好的实现房地产企业的成本控制、管理，相关管理人员要不断完善成本管理制度，制定一套符合实际情况的成本管理系统，才能促使房地產企业的管理人员更好的实施成本管理工作。在我们国家相关法律法规的允许范围之内，通过比较正式组织的权威机构发布的成本管理的相关政策，保证房地产企业内部的每个管理人员谨遵相关政策规定，便于房地产企业成本管理工作的顺利执行。

房地产企业成本控制管理体系主要是根据三大要素构成的，这三大要素分别是人的环节、物的环节以及组织施工环节，具体来说：人的环节包括项目管理者、施工人员;物的环节包括建筑材料、施工设备;组织施工环节包括施工方案、施工工序，相关工作人员要协调处理好人的环节、物的环节以及组织施工环节，减少资源的重复浪费，有效控制成本，最终促使房地产企业实现生态效益、社会效益、经济效益三者之间协调的发展。

（3）加强合同管理，建立目标成本

首先，房地产企业要加快建立和实施招标管理机制，坚持公开、公平、公正的基本原则，通过科学、合理的招标手段来获得符合房地产企业实际情况的产品和服务。在合同管理过程中，双方工作人员在实际签订某一份合同文件的前期准备阶段，需要由区域管理单位的相关工作部门对其进行审核，审核通过之后签署相关责任人的名字，如果后期遇到问题，直接找到相关的责任负责人。上述流程完成后，再次签订相应的合同，并将签订的合同原件做好统一的保存、管理。对于比较大型的合同来说，房地产企业可以直接安排面签。

其次，房地产企业要结合实际发展情况，制定不同项目的总目标成本，之后将总目标成本进行区域划分，将分解之后的总目标成本指标具体落实到各个作业链成本指标中。房地产企业开发项目的成本比较容易受到外界因素的影响，比如：地形地势因素、项目自身的特征等等，所以，在制定目标成本过程中，房地产企业和各个参建单位要积极参与其中，从而发挥目标成本管理的功能、价值，保证其有效的操作、落实。

（4）使用先进的成本管理技术手段

在房地产企业成本管理过程中，工程量清单也是其中的计价手段之一。在实际开展房地产企业成本管理过程中，相关管理人员可以借助清单计价模式进行具体的操作。那么什么是清单计价模式呢？它指的是结合市场的动态行情变化情况，全面分析房地产企业的成本管理因素，借助现代化的清单计价模式，提高房地产企业的成本管理质量。

另外一方面，房地产企业还应该积极引进战略成本管理，以房地产企业的整体发展为背景来考虑，结合房地产企业所处的市场竞争环境，分析房地产企业内部价值链、竞争对手价值链、行业价值链等等，促使房地产企业制定科学化、合理化的成本管理方案，突出房地产企业自身的竞争优势。

除此之外，房地产企业还可以引进先进的、现代化的信息技术软件，以房地产企业基本发展为核心内容，采用先进的成本管控软件，不断调整成本管理战略规划，保证成本管理方法得到具体落实，有效的提高房地产企业自身的经济发展水平。

（5）基于价值链背景建立房地产企业成本管理模式

基于价值链背景下，房地产企业在开展成本管理工作时，要建立比较完善的成本管理模式，保证房地产企业内部的产品价值真正发挥到极致，减少产品成本的消耗，为房地产企业获得最大化的经济效益。不管是产品的价值，还是产品成本的消耗，彼此之间的联系比较稳定，在无形之中建立生产过程的成本链。结合房地产企业的实际运营情况来分析，为了满足不同用户群体的基本服务需求，保证房地产企业自身的经济效益不受到任何的影响，必须要控制服务支出成本。

在新时期背景下，大部分的房地产企业对于自身产品的认知、定位更为明晰化，明白这一点，对于房地产企业日后的发展有极大的帮助作用，为了提高房地产企业自身的经济利润，房地产企业的相关管理人员必须要做好相应的成本管理工作，建立正确的经营发展方向。现阶段，大部分的房地产企业比较重视项目在正式施工阶段的成本管理工作，对于其他环节的经济支出不太重视。

所以，基于價值链背景下，房地产企业在开展成本管理工作时，必须要实施全过程的成本管理。也就是说，基于价值链分析的房地产企业成本管理，按照递进式的管理发展模式，要求房地产企业全体工作人员树立正确的成本管理意识，优化不同项目的成本管理，保证其质量达到最佳状态。

5、实例分析——以龙湖地产为例

龙湖地产的核心发展战略采用区域聚焦、多生态发展的模式，其战略扩张路径是“先产品扩张”，“后区域扩张”，以香港新鸿基的发展模式作为标杆，重视区域聚焦以及高资产周转率。

在同等规模下，比竞争对手进入的城市少;追求在进入城市中的领先地位以及市场份额;而产品集中于中高端市场，寻找多业态的发展。由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现自身的可持续发展。

龙湖地产的成本管理采用“细节式”的成本管理，管理范围包括建安成本、项目前期费用、财务管理费用、营销费用，合同管理、招投标管理等等。参与的管理部门包括成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售和策划部门以及财务部门。首先，变革组织架构，明确岗位职责;其次，制定统一的成本管理方法，跟踪成本管理方案的执行情况，保证得到有效的落实;再者，对地区公司的成本管理结果进行抽样调查，并将结果进行及时纠正，同时，还必须要做好开发成本以及期间费用的管控和审核。

结语：

综上所述，基于价值链背景下，房地产企业的市场竞争十分激烈，为了在激烈的市场竞争中获得核心的地位，房地产企业必须要做好成本管理工作。结合当前房地产企业成本管理过程中存在的问题，具体问题具体分析，充分发挥成本管理的杠杆作用，优化内部资源配置，有效的控制房地产企业成本管理，满足新时期背景下房地产企业的基本发展需求，为房地产企业在市场上的发展奠定更为广阔的发展空间，促使房地产企业实现自身的可持续发展。

参考文献：

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