平衡计分卡在制造业企业人力资源绩效管理中的应用

胡慧俊HU Hui-jun

（浙江万马股份有限公司人力资源总部，杭州 310000）

0 引言

在我国国民经济发展的过程中，制造业作为支柱型产业，其发展势头良好，中国制造在国际上的地位越来越明显。在全球经济一体化进程的过程中，由于消费需求逐渐趋向于多样化、个性化，加上科学技术的飞速发展，我国制造业所面临的内部和外部环境也发生了一系列的变化，制造业的压力也在不断增大。我国制造业企业在较长的一段时间内，价格竞争成为主导，中国制造与物美价廉的相联系，技术、文化、人力资源等是制造业企业发展中较为薄弱的。而在近些年的发展中，由于劳动力成本在不断上升、人民币汇率和银行利率在不断上升，进出口政策的相应调整，以价格为主要竞争手段的时代已经一去不复返。

影响制造业企业转型升级的一个重要方面，即为人力资源的结构设置，专业人才和高级人才匮乏，在我国制造业企业中人均劳动率与发达国家的差距非常明显，我国制造业拥有自主产权的产品种类较少，而依附于国外组装也的比重较大，工业增加值率与欧美一些国家相比还相对落后。所以，面对激烈的市场竞争，制造业企业的人力资源管理面临着巨大的挑战，如何从根本上提升制造业企业人力资源绩效管理，从而提升产品附加的价值，实现技术的革新与产业的转型，是目前我国制造业企业面临的一大难题，制造业如何从中国制造过渡到中国创造，是一项重大的课题。平衡计分卡作为一种管理手段和管理思想，其可以平衡财务指标的精确性和完整性，对企业的运营管理能够起到有效的帮助，企业通过平衡计分卡可以进行高效的管理，对考核的指标进行量化，并综合各方面的考核指标来达成组织的愿景，实现了部门业务战略与流程管理之间的高效衔接，战略错位问题也得到了有效的解决，因此研究平衡计分卡在制造业企业人力资源绩效管理中的应用是非常有必要的。

1 平衡计分卡概述

平衡计分卡从四个维度审视企业的业绩:员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务（如图1）。 这四个层面的指标之间存在深层的内在联系，即：学习与成长层面解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡等多个方面，能反映组织综合经营状况。

图1 平衡计分卡原理图

2 平衡计分卡对企业发展的积极作用

2.1 推进企业内部制度改革 在企业经营发展中应用平衡计分卡，能够有效促进企业内部制度的改革和完善，其对企业内部制度起到了良好示范作用，对于企业的健康和良性发展产生着积极的影响。利用管理会计工具对企业内部资源进行科学整合，由此来促进企业的持续发展，即通过对平衡计分卡和风险管理战略工具来整合内部控制工作，由此来不断探寻企业管理创新以及升级转型的有效路径。

2.2 提高企业的整体管理效率 平衡计分卡对于企业整体管理效率的提高也起到了积极的作用，企业管理效率水平的高低直接影响企业的发展，而在使用平衡计分卡后，对企业各项管理工作都起到了管理带头的作用。平衡管理计分卡通过与企业管理效率之间的关系，对企业各项管理工作进行严格规范和有效监督，由此能够间接的对企业生存发展产生一定影响。

2.3 提升企业员工的学习能力 企业在引入平衡计分卡制度后，从根本上提升了员工的学习能力，对于企业全体员工综合能力水平的提升起到了重要推动作用。企业员工通过严格的培训，无论是基础知识还是专业能力都得到了显著提高，学习能力也会有所增强，员工能够快速找到学习的方法，掌握更加专业的基础知识，员工综合能力提升的过程中，企业的整体文化素质也会明显提高，而这对于企业的长远发展而言意义重大。

3 绩效考核中“平衡计分卡”的设计流程

在建立平衡计分卡的过程中，要遵循个体的独特性，每个组织和个体都是独立存在的，因此要以其自身的特点和方式为出发点，并结合企业的发展战略，设计制定平衡计分卡，必须要遵循此流程方式，一旦建立流程发生改变，则平衡计分卡变成了监测企业战略实施计划的工具，即无法发挥战略管理工具的作用。

平衡计分卡的实施步骤如图2 所示。

图2 平衡计分卡的实施步骤

3.1 建立平衡计分卡体系的基本步骤 建立平衡计分卡体系的基本步骤为：企业管理层分析企业业务状况，并明确企业优劣势，面临的挑战；确定企业发展战略；以战略为基础确定平衡计分卡四大构面目标；将企业绩效指标落到实处；制定绩效管理制度；定期沟通反馈，调整战略目标；以平衡计分卡为核心管理系统，整合其它管理系统。

3.2 实施平衡计分卡体系的基本步骤 实施平衡计分卡体系的基本步骤为：结合企业发展战略做好沟通培训工作；建立平衡计分卡四大构面的具体目标；明确业绩指标；强化企业内部培训；确定年度业绩衡量指标的具体数字；对业绩完成情况进行考核监督；平衡计分卡绩效管理指标与年终奖、职位提升进行挂钩；在发展中不断调整平衡计分卡衡量指标；调整企业发展战略。

4 平衡计分卡在中国企业的应用效果分析

平衡计分卡，在建立的初期倡导者们就将其定义为一种战略管理工具，从一般意义上来讲，其应该发挥战略管理系统的作用。但是在众多的研究中能够看出，平衡计分卡被作为业绩评价工具的认同度远远高于战略管理工具的认同度。通过对平衡计分卡实践类型划分的调查中显示，现阶段我国企业应用平衡计分卡思路的有将近90%，而将其定义为战略管理工具的已经接近了45.4%。

从上述的调查数据中可以看出，目前我国企业的业绩评价系统逐渐得到了完善，在应用平衡计分卡以后，企业各项指标发生了较大的变化，如员工满意度高、员工流失率低、合作创新明显、成本有所降低等等，而伴随着平衡计分卡的不断完善，其发挥的效果也会愈加明显。企业的业绩评价作用，最主要的体现即为，降低成本，提升盈利的能力，使下级能够更好的理解企业的战略发展，同时有效的协调企业各部门员工之间的关系，促进沟通合作。对于企业财务指标和非财务指标而言，前者在业绩评价体系中的积极作用明显，而后者在业绩评价中的作用也越来越重要，由此可以得出，在我国企业业绩评价系统中，业绩评价的效果在不断改善，而其中非财务指标的比重也在不断增大。

5 应用案例分析

X 公司是一家高科技民营企业，而如何在经济市场的激烈竞争下占有一席之地，其建立符合自身发展的绩效管理体系是非常有必要的，要结合市场环境的变化不断完善体系，由此来提升自身实力，从而朝着企业战略发展目标努力。在X 公司不断的发展中，其业务量在不断扩大，市场环境也发生了变化，而发展中的一些问题也因此凸显。在进行深入调查分析后，发现X 公司存在着预期与实践严重不符的问题，在进行市场营销的过程中，始终围绕如何在现有市场中降低成本，扩大市场占有率为中心，高端市场拼的是品质，而低端市场拼的是价格，由此可以看出，落后的企业内部管理机制，对企业的发展造成非常不利的影响，X 公司向高端市场进军的目标始终无法实现，而这时应用如果应用动态的平衡计分卡，对企业的战略绩效进行不断完善，可以收到意想不到的效果，同时也有助于战略目标的实现。

5.1 建立战略地图 结合X 公司的实际发展状况，调查统计结果，以及X 公司的各个指标、目标之间的因果关系，可以建立战略地图（如图3 所示），以便于对公司各指标和目标进行更加精准的分析。在这里从最底层的学习与成长维度展开分析，员工保留率与员工满意度两者之间呈现正比例关系，而员工对企业的忠诚度也会随之发生变化。企业员工的归属感增强，则对待工作的积极性也会随着增加，工作效率因此提高。公司加强对员工的培训力度，员工的综合技能提升，即工作质量也会有所提升。企业内部沟通效率的高低，与员工对企业战略的理解程度有着密切联系，沟通效率越高，对企业战略理解也愈加深刻，反之亦然，而企业员工对企业战略的理解越深刻，则对企业文化建设有着重要意义，对企业战略目标的实现起到积极的作用，无形中增加股东价值。在不断开发新兴市场的过程中，企业的获利渠道也有所拓宽，企业的利润结构也更加科学合理，企业盈利能力也更具稳定性，这对于增加股东价值起着积极地促进作用，由此能够更好的判断维度内部以及各维度之间的内在关系。企业服务质量以及工作效率的提升，对企业品牌形象的塑造起着积极的作用，与企业的核心价值观保持同向，提高客户满意度和忠诚度，由此实现拓客的目的，同时提高市场占有率。企业良好的品牌形象，能够留住老客户，同时吸引更多的新客户，无形中提升了销售利润，而又加速了存货的周转，有利于现金流的疏通，减少了负债，内部各维度之间的驱动作用，最终为增加股东价值所服务，为实现企业战略目标所努力。

图3 战略地图

5.2 模型运行与结果分析 企业正在执行的策略（策略一）：企业现有员工的总数为100 人，员工培训次数为1次/月，员工素质与利润仿真结果如图4 和图5 所示。

图4 员工素质趋势图

图5 利润趋势图

从图4 和图5 中得出，企业正在执行的策略（即策略一），通过相应的培训员工的素质呈现了上升趋势，但是从员工素质趋势图可以看出，在上升保持一段时间后，便呈现下降的趋势；而从利润趋势图中可以看出，在前30 个月，利润趋势图是缓慢上升的，但是以30 个月为最大峰值，之后便呈现下降趋势。

企业对员工进行培训，在短期内能够取得一定的效果，服务品质服务质量得到了提升，而在达到最高峰值时也能够持续保持一段时间。服务品质和服务质量的提升，能够获得更多客户的信赖，客户的满意度也越来越高，客户数量因此增加，利润也会相应提高。随着客户数量的不断增加，如果企业没有对员工进行继续培训，提升员工服务能力，而服务水平会随之下降，进而导致客户满意度下降以及客户量减少的问题，虽然在短期内这些变量不会产生较大的影响，但是经过了一段时间，曲线的变化会呈现缓慢下降趋势。这对于企业的长远发展而言，此策略无法达到企业预期的绩效标准，对长远发展产生不利影响。

针对上述策略（策略一）中存在的问题，企业管理层要进行策略的调整和优化，以确保企业的发展更加高效，则改进策略（策略二）产生，企业总员工数为135 人，每月进行两次培训，并与原有策略（策略一）展开对比分析，如图4 和图5 所示。

从图4 中可以看出，通过改进策略的实施，员工素质在培训后有了较快的提升，且远高于原有策略，并在较高水平维持。从图5 中可以看出，在30 个月之前，利润曲线虽然上升明显，但是相比较原有策略，其利润不够可观，但是在30 个月之后，利润远远高于策略一，曲线呈现加速上升趋势。

每月两次的培训，在提高企业员工综合技能水平的同时，也满足了员工的自我成长需求，员工的工作积极性更加高涨。但是策略二与策略一相比较而言，在前30 个月内，由于培训次数的增加，培训经费的投入，企业利润会受到一定影响，但是在30 个月之后，培训才得以显现，顾客数量增加，企业员工服务水平持续提高，由此企业利润始终保持稳定增长态势。

6 结束语

综上所述，伴随着时代的不断发展，以及全球经济一体化进程的加快，对于制造业企业而言，价格竞争的时代已经过去，而企业核心竞争力体现在人力资源管理上，企业竞争的实质即为人才竞争。所以企业要想长远发展，要想在行业中立足，必须要构建科学的人力资源管理机制，为企业的发展培养开发人才，发挥人才的最大化价值，实现人力资源的最优化配置，进而提升企业效益，助力企业腾飞。