海外工程建设项目费用数字化管理顶层设计

张颖，郭嘉宁，米汉霖

(1.中国海洋石油国际有限公司，北京 100027；2.海油发展装备技术有限公司，天津 300452)

1 海外工程建设项目费用管理的痛点

数字油田概念提出以来，油气公司持续将信息化建设融入自身业务发展，并在勘探开发和油田生产领域涌现诸多通过数字化建设提升经营效益的成功案例[1]。作为数字油田概念中不可或缺的一部分，油田工程建设也在不断尝试与数字化管理相结合[2]。

油田工程建设，特别是海外工程建设项目，具有分布广、个性强、共性少、投资大的特点。因此，与勘探开发数字化建设要求的虚拟化和油田生产数字化建设期望的生产数据实时采集、高速稳定传输不同[3]，油田工程建设数字化管理将更加侧重实现项目管理的一体化和可视化，同时降本增效，实现工程建设项目全生命周期的管控。

而当新冠疫情席卷全球，海外工程建设项目管理遇到巨大挑战，项目费用管理暴露诸多痛点。后疫情时代，面对信息化的冲击，上游油气公司如何应对挑战和把握机遇，会是油气行业在数字化进程中被赋予的期待之一。为此，本文从海外工程建设项目费用管理角度出发，首先剖析如下管理痛点，然后明确顶层设计阶段费用数字化管理目标，同时构建费用数字化管理实施体系。

1.1 缺乏统一的数据管理标准

海外项目公司经常结合当地的实际情况和自身项目特点，制订多套费用管理办法和工作流程，及多种相关的WBS/CBS层级结构。这使得各项目导出的进度、费控等数据口径缺乏一致性，相关报表须大量人工整理、汇总，不但破坏了数据的完整性、时效性和准确性，更无法形成有效的数据互动和数据的横向分析。

1.2 项目管理和费用管理的融合有待深化

1.2.1 前期投资

海外项目公司在估算、概算和年度预算编制方面，均采用线下编制后上报总部审批的方式。各海外公司根据当地实际情况和项目特点，完成估算和概算编制。其中，各阶段的设计深度不统一，不可预见费等取费标准不一致，项目投资的精度无法得到有效保障。

1.2.2 过程控制

在项目实施阶段，费用控制以采购合同为最小颗粒度，更关键的是，决定合同金额的项目执行计划、合同采购策略、材料、服务种类和数量、市场变化、汇率变化等因素大部分以非结构数据的形式由线下交互完成，这使得费用控制无法与项目实际状况形成高效联动机制。

1.2.3 变更管理

虽然对工程建设合同变更管理有明确的流程和权限的规定，但是海外工程建设项目因分布广、个性强、共性少的特点，导致项目历史成本、行业定额和市场价格等信息分散存储在各海外分公司或第三方公司。总部在进行概算调整审批和重大变更审批时，难以依据有限的数据高效评估变更的合理性。

1.3 多套费用管理软件分散使用

海外工程项目费用管理使用的软件种类繁多，费用管控数据存储较分散且互相之间共享困难。总部层面亦缺乏对各海外工程项目费用管控数据互相验证的抓手，导致数据利用效率较低，无法发挥集成优势。又因不同软件各自为战，导致整体维护成本升高。在海外项目费用管理中，经常使用的几个软件和相关功能如图1所示。

图1 海外工程建设项目费用管理软件和主要功能

2 海外工程建设项目费用数字化管理顶层设计

2.1 目标

海外工程建设项目实施费用数字化管理，帮助海外工程项目实现降本增效，优化工程建设成本，助力公司数字化转型。同时，以规范海外工程建设项目费用管理精细化和标准化为指引，以工程建设项目四算合一、费用过程控制为核心，不断累积和完善项目费用管理数据，不断增强工程建设项目预算管理精准度和可控度，实现对工程建设项目预算及花费的高效管控，并实现用数据支撑项目决策。另外，构建工程建设项目费用核算及数据参考平台，能够及时、准确且一致、合规地获取海外工程项目投资成本详细记录，实现以标准、完整、系统和数字化的方式开展费用管理，协助提高工程建设项目管理效率和精细化水平，提升投资估算准确性和成本管控有效性，做到客观、有效反映项目管理现状和潜在问题，用数字化管理推动海外工程项目管理质量的稳步提升，实现全生命周期油气设施资产价值最大化。

2.2 实施方法

为满足总部和各海外项目公司的费用精细化管理要求，费用数字化管理的总体思路为：(1)设计一套管理规范，作为费用管理人员的指导手册；(2)制订一套费用管理标准模板；(3)开发一套费用管理数字化系统模块，作为指导手册与标准模板的执行平台。

2.2.1 编制工程建设项目费用管理指导手册

根据总部和各海外分公司工程建设项目的特点，统筹共性，兼顾个性，建立完整的指导意见书，明确管理细则及操作标准，制订工程建设项目费用管理指导手册，如图2所示。指导手册应满足工程项目管理程序、费用管理制度、财务管理制度以及采办管理制度等文件的具体要求，并给出更为明确的指引。

图2 费用数字化管理手册目录示例

2.2.2 制订一套费用管理标准模板

制订一套工程建设项目费用管理标准模板，包括标准WBS、标准CBS、RASCI模型(如图3所示)、VOWD认定方法及S曲线，如图4所示。各海外项目公司应根据模板定义及项目实际情况，编制项目所需WBS、CBS，如图5所示。编制RASCI管理矩阵，如图6所示。编制规范的WBS和CBS层级，如图7所示。针对不同项目阶段创建的标准化投资估算、概算、预算编制模板，实现在统一标准下进行数据的创建、读取、传输及应用，更加快捷、准确和及时地掌握各项目的成本和进度实情，实现估算、概算、预算、决算四算合一的目标。

图3 RASCI定义示例

图4 应用VOWD认定方法的S曲线示例

图5 CBS结构示例

图6 RASCI管理矩阵

图7 WBS和CBS编码结构示例

2.2.3 搭建工程建设项目费用管理系统模块

线上费用管理系统模块，将规范费用管理的数据采集与存储，降低费用管理人员的数据采集工作强度和困难度，通过概算编制、预算编制、项目费用过程控制、完工决算管理、输出报表和数据存储等功能，达到工程建设项目费用数字化管理要求的标准化、完整化、系统化和数据导向化，为实现项目全生命周期费用精细化管理打下基础。

费用精细化管理系统模块基本功能主要包括：数据交换、系统模块功能、费用数据管理。

数据交换是根据费用管理需求，将基础数据在外部系统进行交换。交换的数据包括：WBS、OBS、工程量数据、分包分拆结构、资源数据、SAP主数据等，如图8所示。

图8 外部数据示例

系统模块功能主要包括：CBS编制、采购成本计划编制、现金流计划编制、合同价格结构编制、估概算汇总、预算及年度预算编制、费用清单、成本趋势分析报告、各类分析报表、项目合同付费管理、项目合同费用变更管理、项目竣工决算、运维成本参考手册及历史价格体系建立等。

费用数据管理主要包括：详细工程数据(工程量数据)、进度计划数据、人员数据、物料/服务主数据、费用类别数据、会计科目数据、合同价格数据、历史价格数据、成本因素数据、费用管理支持文件及项目管理文件等，如图9所示。

图9 费用数据类型示例

3 结语

工程建设项目迈向数字化管理是时代发展所趋，过程充满挑战，又遍布机遇。本文总结了海外工程建设项目费用数字化管理在顶层设计规划过程中的成果，通过建立管理规范，制订费用精细化管理标准模板，以模块化的形式搭建线上管理系统，解决海外工程项目费用管理工作中的痛点。通过不断累积海外工程建设项目数字化资产数据，做到及时、准确记录海外工程项目投资成本，客观、详细反映项目管理现状及潜在问题，为实现工程建设项目费用管理数字化转型、项目管理降本增效和项目全生命周期工程设施资产价值最大化打下良好基础。