一总部多基地企业物流资源整合实施路径研究

魏 健

(欧冶云商股份有限公司 上海：201900)

随着我国近年来供给侧改革和高质量发展的深入，大宗商品行业内企业的整合融合蓬勃发展。通过整合融合，形成了很多一总部多基地的大型企业。大型企业每个生产基地一般均有着相对充分的物流资源，但在物流的管理运行上存在多头管理、标准不统一、信息化建设不均衡、商业或公共信息服务对接不足、互联物联技术应用程度较低等问题，各基地的货源、运力资源没有实现统筹的价值链管理。对于每个基地而言，物流效率提升瓶颈基本已呈现。一总部多基地的大型企业在物流资源方面的整合优化工作也亟需有效推进实施。物流的优化可以促进制造业等产业的发展[1]，从大型企业总部层面建设或引入一个统一的“管理+服务”的物流平台势在必行，而对采购物流和销售物流相关资源的整合是一个重要的前提和基础。

1 企业物流资源管理运行存在的问题

1.1 管理分散，缺乏协同机制

(1)各生产制造基地物流供应商资源缺乏统一规划，管理标准各异，运行上各自为政分散管理，企业外部储运资源合作上没有形成统一的准入、评价标准，供应商资源分散度高，部分基地的局部优势不能转化成为企业整体的比较优势。

(2)同一个生产基地的采购物流、销售物流单元在业务计划、运行上缺乏沟通机制，未形成运力资源的协同联动，单个生产基地的物流业务规模优势未得到充分体现。

(3)各生产基地之间，或新整合进入的生产基地与原有生产基地之间在物流基础设施建设、货源、运力方面未建立有效的协同机制，运输业务对流、循环物流、码头仓储资源相对集中复用等方面难以实现，甚至分属不同基地的自有运力也很难进入所隶属生产基地之外的其它基地的物流服务体系。

1.2 物流相关岗位人员重复设置

总部承担物流管理职能部门的角色，各生产基地在物流管理、技术及运行人员配置上，从计划调度、跟单核对、定价结算、现场协调、质量管理、供应商管理等，各岗位一应俱全，造成相关岗位人员重复设置。

1.3 平台系统重复建设

各生产基地各自独立或者部分独立建设自己的采购物流、销售物流管理系统或者平台，授权物流供应商做计划接收、配车配船、运输节点确认、收发货确认等简单动作，信息化管理上存在“信息烟囱”和低效重复建设的现象，而且基本上未实现与物流供应商的ERP、作业软件对接交互。

1.4 信息服务资源分别对接

各生产基地各自独立建立与商业信息资源、公共信息资源的系统对接。由于未形成企业总体的对接模式，服务费用高企。部分基地管运人员直接利用免费的信息资源，实时性差，处理速度缓慢，数据准确性得不到保障。

1.5 难以满足客户对物流服务的发展要求

随着客户对物流服务要求的不断提升，第三方物流服务模式逐步向第四方物流平台化的服务模式进化，全程可视可追溯、精准交付、智能核对等正成为物流服务的标配。

2 整合的目标方向与发展趋势

2.1 整合的目标方向

物流资源的整合能够提升企业自身的竞争力，不管是对我国现代物流行业的发展，还是对我国经济的进一步提升，都是非常有利的[2]。一总部多基地的大型企业，搭建服务各生产基地统一的物流平台和标准化的运行体系，可以强化服务保驾能力、全程运营能力、资源调控能力建设，线上与线下结合，达成企业物流资源统筹规划，一体化运作，平台化高效匹配，为企业物流深度“提质降本增效”，并可延伸承运本企业之外的社会货源，为企业增加营收利润。

2.2 整合发展的趋势

从企业物流到物流企业，要实现效益扩大化，降低自身成本，获取顾客认可的一个重要方法就是对资源进行深度整合，从服务区域、物流设备、顾客群体、相关上下游产业进行综合性、立体化的整合[3]。

由大型一总部多基地企业物流板块演化而来的综合物流服务平台一般会在市场化服务主业物流业务的基础上，依托主业生态圈层建设，持续迭代完善物流服务平台和生态网络，在整合货主、运输公司、仓储码头等物流资源的基础上，与金融保险、油品燃料、车船交易、备品备件等相关方形成广泛性的战略合作，搭建起第四方物流平台，集生态圈企业协同之力，走企业多元产业化发展之路。

3 整合推进的实施路径

3.1 统筹规划，分步推进

一总部多基地的物流资源整合是一个庞大的系统工程。把已有的成熟模式对接覆盖到整合进入的新基地，需要组建有被整合基地物流管理、技术与业务人员参与的联合项目团队，由总部直接领导，制定一套完整成熟的方法论，周密的组织策划，明确目标对象、分工职责、推进计划和阶段标志性输出，并且统一认识，确保各项整合工作的顺利开展。

3.2 全方位、多角度调研

前期调研需要围绕整合目标及对象设计一套“标准+α”的考察内容清单，包括但不限于管理作业制度、标准，物流管运流程，涉及的基地相关部门岗位、人员与职责界面，采购物流和销售物流近年的业务数量，流向与特点，自营运力情况，物流供应商情况，物流资产情况，物流平台系统情况，销售辐射区位特点，业务与其它生产基地的关联情况，结算及支付情况等。考察的过程当中，要注意做验证，现场走访是必不可少的一个过程。

3.3 标准化、模块化制定整合方案

(1)整合方案编制的过程当中要坚持实施原则、整合范围、分工界面等，按照标准化、模块化制定整合方案。但允许基地从关联性的角度增加业务切转的项目，如在切转采购物流、销售物流的同时，增加生产应急进出厂储运的业务项目。

(2)整合方案要考虑企业及被整合基地已有的场地、运力、平台系统等情况，把新增的管理服务功能在统一的物流服务平台上模块化、标准化建设。可把最小迭代的异构互联作为短期的系统过渡方案，要避免信息系统的重复低效建设。

(3)整合方案要关注企业物流及物流企业的发展要求，对于生产基地提出的定制化系统建设需求，由项目组组织专家进行评估，明确是否具有开发和推广价值。

3.4 业务切转与人员切转同步

企业物流资源整合势必带来组织革新、流程再造和岗位人员优化。从企业物流的整合经验来看，生产基地保留物流业务整合范围涉及的人员的10%左右，即可满足基地对物流管运的对接需要。可把其它相关人员全部切换给总部搭建的物流平台企业，部分作为对接生产基地的属地管理、服务人员，部分作为物流平台企业发展所需的人力资源储备。

把生产基地的物流人员切换给专业化的物流平台企业，可以促进各个生产基地最佳实践的知识共享和推广。人是第一位的资源，从基地业务平稳衔接和高效运作发展的角度，业务切换与人员切换要在同一时间点。

3.5 统一平台运营，实现智能管理

(1)平台全面对接承运商的ERP、作业软件，实时联动，支持多基地货源、运力的最优算法匹配。借助于平台和成体系的物流设施及服务网点，为各地区内及区域间提供了更快速的精准匹配，更准确的对接服务，更全面的物流运输管理，更好地发挥规模效应的实现程度，确保物流运输的质量和效率得到双重保障[4]。

(2)支持对仓库、码头、场站等节点资源的系统对接与智能推荐，实现智能找仓、多节点库存展示、远程盘库、预约排队、质量异议辅助等高效服务。

(3)平台统一对接铁运、汽运、船运、仓库码头监控、天气预报等商业信息资源或公共服务资源，保障信息的准确性和及时性，并可提供相应信息的时间轴分析和关联分析等服务。

(4)平台可提供针对流量、流程、流向和区域市场物流动态、垂直行业物流走势等大数据服务，为总部和各基地采购、销售及生产制造计划安排提供决策支撑。

4 结语

通过对一总部多基地企业物流资源实施有效整合与优化配置，建成企业统一的平台化物流服务单元，乃至将其培育成为专业化的第四方物流服务企业，既可以支撑各制造基地达成效率提升、保产保供、低成本运行的目标，提升比较优势，又可以推动企业物流向物流企业的产业化发展，形成大型企业新的经济增长点。