基于建设单位视角的工程变更协调管理及实现途径研究

王 欢 郑州职业技术学院助教，助理工程师

近几年，随着国家经济水平的提高，城市化建设工程规模的不断扩大，我国的建设行业得到了飞速发展。但在快速发展之际，由于工程项目的周期长、规模大、参与单位众多，出现了一系列不确定的变更因素，导致整个工程出现多次返工、进度拖延、成本超支、资金缺口、单位之间与部门之间扯皮、协调难度大等不良现象。为此，本文从建设单位的角度出发，深入分析当下的变更现状及产生原因，并研究一系列应对措施，力求做好整个建设项目的目标管理。

1 工程变更对整个工程的影响

工程变更通常是指在项目建设过程中，由于受主观原因、图纸优化、政策、环境等因素的影响，对项目的施工程序、范围、质量、标准等事项做出的内容变更。工程项目一般投资造价额度大、建设期较长、参与单位众多、目标管理协调难度大，因此导致施工过程中产生的不确定因素错综复杂。如果不对各个施工阶段、各个参与单位、各个目标进行全面管理与控制，施工过程中将极易产生变更，从而对整个工程项目的进度、质量、成本都会造成不可避免的影响。以下主要从进度、成本、质量等角度进行影响分析。

一是建设周期长，不确定因素多，因范围调整、质量标准变化引起的变更导致施工多次返工，拖延工程进度，从而导致整个工程逾期竣工。二是多次返工，产生过多的无效成本，返工造成进度延后，后期采取赶工措施，需要额外承担一部分赶工费用，结算金额超出目标预算，造成资金缺口，成本控制难度大。三是频繁的工程变更会导致整个建设项目失去完整性，特别是在施工后期。关键结构部位的变更容易导致出现质量隐患，造成不可逆的影响，进而影响整个工程项目的整体性与耐久性，降低整体的施工质量。

2 全面协调管理视角下工程变更产生的原因分析

鉴于建设项目的周期长，参建单位多，各个目标管理系统错综复杂，施工过程中产生的信息量巨大，可在实际的变更分析与管理中引入全面协调管理的管控手段。全面协调管理是从全过程、全员、全方位、全目标等角度，对整个建设项目的变更因素进行分析与研究，将影响变更的各个因素充分挖掘出来，对其产生的原因及造成的后果进行全面剖析，以此找到变更管理与控制的源头，从而在后期建设项目管理中降低变更的发生率。接下来从项目的全过程、全员、全方位、全目标等4 个角度，对工程变更的产生进行原因分析[1]。

2.1 项目的全过程性

一个完整的建设项目要经历前期决策、实施进展、后期运营等阶段，因此对项目的变更管理需要把整个过程综合起来，瞻前顾后、综合筹划。而在实际的变更管理中，建设单位的重心要放在施工阶段，利用决策阶段具有前瞻性的思考和判断，综合把控施工过程中可能出现的变更因素预先编制到决策方案中，从根本上减少变更的发生。同时，如果后期运营方（物业）提前介入前期决策阶段，在一定程度上也会降低或避免变更发生的概率。

2.2 项目的全员性

项目的建设与管理需要全员共同参与，为了实现共同目标，全员要达成利益共享、风险共担的共识，这是一种理想的工作氛围。现实中，每个部门、每位员工的利益趋向不同，部门之间缺乏有效沟通，出现变更时相互推诿。此外，部门人员的全局意识不强，仅站在部门角度上看待问题，出现变更事项只是一味地被动执行程序，而不会主动去思考变更的源头、变更的原因以及后期如何避免等问题。

2.3 项目的全方位性

工程变更协调与管控的范围包括项目的内部关系和外部关系。从建设单位的角度，所谓的内部关系指的是单位内部的各个工作部门之间的协调关系，外部关系则指的是建设方与勘察方、设计方、施工方、监理方、材料供应商、质监站以及环保局等相关单位之间的关系。在项目的实际进展中，建设单位往往忽视了这种方位关系，部门之间因目标侧重点不一致导致变更，建设单位与其他单位之间因范围调整、标准改变、时间节点等协调不到位产生变更，并且这类变更所占比重较大[2]。

2.4 项目的全目标性

传统的“铁三角”目标管理（质量、进度、成本）已延伸为包括安全、环境、可持续发展的六大目标系统，管理目标系统的多重交叉，导致整个项目的目标系统处于一种相互联系且制约的复杂状态。在这样的背景下，部门之间更趋向于自身狭隘的利益目标，导致整个单位出现利益对抗的各个群体，如成本与设计，总是处于一种降低成本与提高标准的对抗状态，难以找到实现共赢的平衡点。在这种不和谐的环境下，变更出现只是时间早晚的问题。

3 变更协调管理实现途径研究

3.1 引入信息化管理手段

在建设项目的开展过程中，要想实现项目内部关系与外部关系的协调管理，从根本上降低变更的发生率，引入信息化的管理技术非常必要。当前，我国已经进入了大数据的信息化时代，借助于计算机信息电子处理技术，对施工中的变更因素进行精细化的分类管理，可以有效提高管控效率。因此，在传统纸质化管理的基础上，开启线上办公的信息管理模式，在具体的管理中，深入贯彻全过程管理、全员参与、全方位监管、全目标协调的核心理念，通过线下交流与线上共享，实现事半功倍。

3.2 线下交流的沟通模式

站在建设单位的角度上，为有效降低变更发生率，实现项目内部关系的协调管理，必须对前期投资决策与后期运营维护的变更因素进行早期介入，从根本上减少工程变更的出现。同时，建设项目的决策与管理需要各部门的共同参与，如招采部、成本部、设计部、工程部等。线下可采取面对面的交流与沟通，各部门在明确职责权限的基础上畅所欲言，通过以往项目的施工经验与总结，将施工阶段可能出现的变更内容，预先编制到前期施工方案或者设计图纸中，保证整个项目的质量、进度、成本目标处于一种高性价比的平衡状态。

例如，前期决策阶段面对面的线下沟通（见图1），可总结出一套公司通用的建筑构造做法标准、总分包界面、质量验收评价标准等。具体项目决策时，可根据项目定位、配置标准、当地规范、目标成本等，在通用标准基础上进行调整、申报，审批通过后才能进行施工方案及设计图纸的编订等一系列后续工作[3]。

图1 部门之间的线下沟通模式

3.3 线上办公的信息共享平台

为有效协调与管理整个项目的过程进展，控制施工过程中发生的工程变更，通过面对面的线下沟通模式，各部门共同总结制定出一套标准化体系，包括建筑构造做法标准、总分包界面划分、施工工法等，一经制定完成，必须加强体系的宣贯力度。特别是在图纸设计中，应严格按照构造做法标准进行绘制，重视图纸会审，发现问题后及时反馈调整，保证备案图、招标图、施工图的版本一致性。

3.3.1 信息共享平台的构建

借助于标准化体系，理论的施工图纸已成型，如何将其转化为实际的建设产品，则有赖于一个线上办公的信息共享平台。每一个建设项目都是一个独立的信息系统，过程中产生的合约、结算、付款、变更、工期等进展情况均可以在平台上体现出来，通过系统信息的查询与处理，实现精细化、智能化、快捷化管理。但在现实办公中，在线上系统查询与处理工作的时候，因项目涉及合约、结算、付款等信息，端口界面不一致导致在不同的系统内来回切换，缺乏整体连贯性。因此，迫切需要建立一个覆盖整个项目寿命期、容纳过程中产生的各类施工信息的线上共享平台（见图2），只要是项目参与者，一键进入便可掌握整个项目的成本、进度、质量等信息，同时借助于信息平台，各部门可实现无缝对接的线上沟通与协调。

图2 信息共享平台的线上协调（内部关系）

在工程项目的整个实施过程中，建设单位的参与部门较多，部门之间的权限与职责不一致。在多目标交叉管理过程中，考虑与协调的因素众多，这就需要各部门借助信息共享平台进行线上协调，主动跟踪项目的进展，密切关注职责范围内的各项工作，不能因部门自身原因而耽误整个项目的进度。此外，各部门可通过平台查询整个项目的工程完成进度、合约规划、合同付款以及招标采购等情况，借此预估出工程变更发生的概率。通过综合分析，若面临计划有变的情况，则应提前预警，及时调整，降低工程变更的发生率[4]。

3.3.2 信息共享平台的实施与保障

为有效降低工程变更的发生率，更好地管理与控制项目的进展，必须加强信息共享平台的监管。借助于其信息共享的功能，从项目的整个寿命期、全员参与、全目标协调、全方位管理的角度，对建设项目的工程变更进行综合控制与管理。

（1）统筹规划，全局出发，目标协调，综合考虑。每个项目都是一个独立的信息系统，建设规模大，寿命期长，参与单位多。在实施管理的过程中，需考虑项目整个寿命期的综合利益与长久利益，兼顾到各个部门内部的工作职责及部门之间的权限划分，权衡管理项目的质量、进度、成本、安全、环境、可持续发展等目标，真正实现项目的计划管理。

（2）主动跟踪，早期预警，从源头控制变更的发生。施工过程中主动收集项目有关的信息，跟踪平台上项目的进展情况，各部门在明确工作职责的基础上定期查看属于本部门工作范围内的事项，按计划进度完成，保证不影响整个项目的进展。例如，招采部定期在平台上查询各个施工单位的进场时间，以此推断出施工单位的中标时间、定标时间、评标时间、招标时间以及入围时间等，从而有针对性地安排部门内部各项工作的时间节点及整个工作计划，并按计划行事[5]。

（3）设置端口，一键进入，奖罚明确，责任到人。每个部门都是平台协调的参与者，同时也是信息管理的责任者，通过部门专属端口，部门成员可一键登录平台查询项目信息，跟踪部门内部工作，并按计划完成。若由于本部门原因导致工作未完成，耽误整个项目的进展，引发工程变更，则对相关责任人予以处罚，同时及时调整工作方案，减少经济损失。作为信息平台的参与者与责任者，一定要恪守职业道德，保守公司秘密，维护项目安全。

（4）设立阈值，控制变更率。为便于变更管理，公司内部需要设置阈值，控制整个项目变更的发生率。同时，将变更率与阈值具体分配到各个部门，并对各部门工作进行考核与管理。

4 结语

建设单位的变更协调与控制是项目管理过程中至关重要的一部分，对整个项目的工程进度、质量、造价、安全等均会产生不可忽视的影响，因此必须高度重视工程变更的管理。工程变更的发生涉及多方面因素，必须从根本上综合分析，从全过程、全员、全目标、全方位4 个角度对各个因素一一剖析，以便有针对性地采取相应对策进行管控。同时，借助于信息化手段，加强部门与单位之间的沟通力度，提高信息处理效率，重视事前控制与主动控制，从根本上降低工程变更的发生率。