论国有企业与外资企业整合下的文化重构策略

马骏驰

国有企业与外资企业之间的整合、兼并以及重组都是经济层面以及文化层面的有机融合，其间切实做好文化方面的重构工作，进而为提升内部人员的凝聚力奠定良好基础。国有企业与外资企业整合从表面上看是资本、技术以及管理模式之间的相互融合，但从更深层次上看则是文化的相互融合。而国有企业与外资企业之间的文化差异将凸显出来，在尚未得到充分整合的过程中将极易成为影响企业可持续性发展的重要障碍。本文将对国有企业与外资企业整合下的文化重构策略进行探究。

一些国有企业在兼并重组过程中忽略了文化整合的重要性，由此将使得不同性质的企业在运行发展的过程中出现思想上的矛盾，同时也将直接影响企业的协作效率，进而将无法达到企业改制重组的战略目标。文化重构中矛盾出现的原因是多种多样的，既有客观因素，也有主观因素。一些国有企业的兼并重组，客观上不仅要跨行业、跨地域，并且双方在管理方式、思维、文化等方面也存在着巨大的差异，这将使得企业文化整合的难度加大。因此以下基于国有企业与外资企业整合下文化重构的有利条件提出相应的构建策略。

美国著名管理学家彼得·德鲁克在其《管理学》一书中提出：管理不只是一门科学，还是一门文化，有自己的价值观信仰和语言。每一家公司都有其自身的文化环境。企业文化是一种不仅能够限制市场行为，同时还能限制企业经营行为的无形力量。由于各种文化之间的差异，将直接导致企业内部的权力和程序出现运转不畅、结构复杂、反应迟钝等问题，不利于中外企业的文化重构。同时在不同的行为规范、价值观、思维方式等内容影响下，也容易造成组织出现协调困难的问题，影响文化交流效果。

不同的文化类型也会导致不同的经营方法。因此，在不同的文化环境下，企业要采取不同的经营方法。随着一种文化的发展，企业的经营管理也从原有的文化模式转变为跨文化经营，因此，如何处理因不同文化背景下的不同文化间的冲突与矛盾，就显得尤为重要。只有在跨文化的治理与化解过程中，才能形成一种共同的价值观念、道德规范、习惯等，以避免文化冲突的影响，将注意力集中在企业的运营上。

企业文化的不同层面上都存在一定的差异性，包括外部环境、组织机构和个体，不同的文化背景就会引发不同的文化冲突。在中国，大部分外国公司都会遇到文化上的障碍，并要经过一段时间的适应，这主要是因为：

首先是外部环境因素。文化的异质性，既表现为不同的企业文化，也表现为不同国家、不同民族、不同行业、不同地域之间的差异性。要理解一个企业的文化特性，就需要从不同国家的社会和文化环境展开分析。其中美国公司的文化和日本的公司文化就存在很大的不同，这与东西方的文化差异有很大的关系。甚至同一国家，不同的区域（例如中国的东南西北）之间，也有很大的文化差异，而这一切都体现在公司文化上。

其次是人本因素。文化冲突和人文差异密不可分，其原因有二：一是员工本身的不同。例如，公司与员工性别、年龄、个性、文化程度、技术水平等的不同，都会对员工的价值观、偏好产生直接或间接的影响，进而对企业文化的个性产生影响。二是在人事管理上的差别。对一家公司来说，采用何种人力资源管理思想、建立何种管理机构、建立何种管理体系等，都会对其工作人员产生重要的影响。并且，对个别员工来说，这个效应是长远的。如果两国的人力资源管理有很大的不同，那么必然会产生不同的文化冲突。

准确评估文化差异

一般认为，在实施重组并购战略之前，并购各方应对并购方的企业文化进行考察，而后在发现并购双方的文化差异的基础上深入分析不同性质企业文化内容作出定性和定量的分析，最后准确地评估并购双方的文化差异及其带来的风险和代价，为下一步并购决策提供依据。一些国有企业在并购前首先需要从物质文化着手，而后深入分析两者企业在制度文化、观念文化以及行为文化等方面的差异性以及共同点，并要准确地诊断文化差异所产生的分歧和冲突，找出产生分歧和冲突的原因，由此为后续的文化重构提供重要的依据。国有企业与外资企业之间的整合需要建立在精准的文化重构基础上，分析双方不同岗位以及文化背景上可能导致的矛盾冲突问题，为深入优化文化重构质量创造良好条件。

实行本土化管理

本土化管理包括本土化的营销理念以及人力资源管理方式。其中人力资源是一个企业发展的重要因素，而通过引进本地人才，使其能够更好地发挥其自身的经营功能，从而达到有效的经营效果。国有企业中管理人员为本土人员，将能够对企业的文化传统、思想、行为理解更加透彻，能够与下属进行良好的协作与交流，并能进行有效的管理。例如在1979年，可口可樂回归中国，使其成为中国最大的饮品合资公司，其实施本土化经营，既能避免文化冲突和“水土不服”，又能为中国的企业提供大批的管理人才，由此使得可口可乐公司的营销取得了辉煌的成绩。

把企业文化整合提高到战略高度

国有企业与外资企业整合下的文化重构是将具有不同文化特征的企业联合起来，旨在实现不同性质企业之间的有机合作与配合。其间需要充分将自身的文化资源潜力充分发挥出来，实现“1+1>2”的协同效应，进而实现最大程度上核心竞争力的优化提升。根据国内外企业重组的情况来看，国有企业和外资企业整合后真正实现了企业的良性发展。从经济资源、体制、管理模式等方面实现了高度整合，其中还需要将文化整合提到一个战略高度，以此使得不同性质的企业在整合的过程中能够实现高效协作，进而促进企业的可持续性发展。实际上，国有企业兼并重组不仅是一种经济现象、经济行为，更是一种文化现象和文化行为，其间需要配备相应专业的人员制定详尽可行的文化整合方案，进而为实现国有企业与外资企业之间的重构奠定良好基础。

企业高层领导要身体力行

一个企业领导者的行为和作风是整个企业文化的航标。领导者在社会实践中的独特地位和作用决定了他对企业文化整合的主导作用。领导是文化整合大政方针的制定者；另外，企业高层管理人员也是企业文化的身体力行者，领导者的身体力行是一种无声的呼唤，对下属的员工起着重要的示范作用。另外，最根本的一点是以人为本。不管并购方采取什么策略来进行文化整合，都必须坚持以人为本的理念，不能把企业的发展置于人的发展之上。并购各方在进行文化整合时，应充分尊重和重视被兼并企业的员工，听取被兼并企业的感受和意见，掌握其需求，维护其权益，为并购企业的发展创造有利条件，从而最大限度地激发其主观能动性，实现并购企业文化融合的广度和深度。

充分将企业文化与企业管理模式结合起来

企业文化是为企业的政治经济服务的基础。伴随着社会的发展，当前时代背景下人们的意识水平逐渐提升，企业中的员工也开始追求个人的利益，企业员工的个人需求标准也发生了变化。同时，每一位企业员工的实际需求都存在着差异，比如企业员工的职业规划以及薪资福利等方面。通过完善人力资源管理与企业文化，有助于推动企业的人力资源管理方式发生转变，同时满足了企业员工的实际个人需求。在满足企业员工的个人需求后，有助于激发出企业员工的工作积极性，实现更好的工作效率和工作质量。企业可以根据人力资源管理与文化的情况来对企业员工进行科学合理的调整，保障企业员工可以在最适合的岗位上发挥出自身的能力，为企业的发展创造良好的条件。员工是保障企业发展的关键因素，因此企业员工的思想和行为将会对企业的发展产生直接影响。一旦企业员工的价值观念出现了偏差问题，将会影响到企业的经济效益和社会效益。通过完善企业的人力资源管理以及文化，有助于对员工的思想和行为给予正确的引导，保证员工可以树立起正确的职业价值观念，促使企业员工落实明确的职业规划，为企业创造出更加丰厚的效益。

国有企业与外资企业整合下的文化重构将成为推动企业融合发展的重要内容，需要从国内外企业以人为本的管理理念着手，切实将中国的儒学思想与外资企业的管理文化相融合，进而为促进两者之间的融合创造条件。而在具体文化整合的过程中，还需要准确评估文化差异、把企业文化整合提高到战略高度、企业高层领导要身体力行、坚持个性与共性相结合、充分把企业文化与企业管理模式结合起来，促进国有企业与外资企业之间的文化重构，进而为推动企业的可持续性发展奠定良好基础。

（先正达集团中国）

参考文献：

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[3]胡竹寅.企业并购重组的文化融合策略探析[J].中国市场，2018（31）：90-92.