曾敏管站门道多

文／肖 京

曾敏以顾客为中心，不断提升顾客消费体验，油品销量近2万吨。

她扎根基层一线20年载；她坚持以顾客为中心，不断提升顾客的消费体验，所管辖的加油站连续2年油品销量近2万吨；她个人也曾获得省公司、市公司先进等荣誉。她就是中石化福建福州石油连潘加油站站长曾敏。

灵活引流

“你们场地这么大，为什么还要叫这些‘红帽子’‘红马甲’的人在这里走来走去指挥……”“我们这个位置毗邻万达商圈，又在2个拐弯路口的交汇处，负责引导的员工在看到车辆从桥上缓慢行驶下来时就开始挥动小红旗，否则车主很难注意到这里有路口可以进来加油。”曾敏对顾客洪先生解释道。

连潘加油站汽柴油日销量50吨左右，高峰期可突破70吨，所以对提高加油效率、提升现场通过率提出了更高的要求。曾敏表示，车辆通过率的提高，一方面离不开前期加油机的布局，通过精心设计，连潘加油站4把柴油枪就安装在离出站口最近的加油机。这样既方便加注柴油的大巴车和货车司机在完成加油后能够快速出站，也大大节省了其他小车司机排队加油的时间。另一方面，也离不开员工对进出站车辆的引导。“进口不能堵，出口更不能堵，场地再大，一旦拥堵还是会影响加油效率，关键马路上的来往车辆，一见拥堵就不进来加油了。”曾敏要求员工只要看到车辆开过来，都要尽量往出口的方向引导。

为了不断提升车辆的通过率，曾敏采取了“站内小时工”灵活的用工模式，即安排愿意主动“加班”的休假员工来现场协助加油并给予一定的劳动报酬。

◇曾敏说：“我们站的加油员不仅有分红，还有持股。”摄影/肖 京

加油员也有股份

曾敏认为，想要打造万吨站不仅要有优越的地理位置，而且员工激励同样重要。

“我们站的加油员不仅有分红，还有持股。”虽然福建石油大部分加油站都这样做，但即便如此，连潘加油站的分红和激励措施还是和其他站点存在一定的差异。

“以前只有分红，大部分员工认为反正不管卖多少分红也就一两百块，所以积极性不高。”曾敏说。于是，她在福建石油普遍实行的占股比例上尝试创新。她将公司规定的站长占股比例由25%调整到14%，其余的再分配给员工。“让员工占比多一点，把积极性提升上来，把加油站整体销量做上来，大家都不亏。”曾敏如是说。

现在的连潘便利店，员工卖非油品的热情非常高，甚至愿意休息日进来“赚外快”。“卖什么商品都有抽成，大到一桶油小到一桶水，而且都是当天兑现。”曾敏说，“比如今天一名员工卖了500元非油品，则根据分红比例抽成50块，当班在群里兑现。这样及时兑现的最大好处，在于立竿见影。”

卖非油的积极性提上来了，加油站现场更是忙得热火朝天。

一般情况下，一名员工负责2台加油机。他们均有自己的加油卡，一天提抢多少次加多少油，只需将该卡插入设备后台即可显示。

现在吨油联量的奖励比过去多了，加一吨油就奖励30元，多劳多得，加得越多工资越高。加油员全场跑，连去洗手间也是跑着的。

“以前可不是这样的，加油互相推诿，车子停在自己负责的加油机前面懒得动，说今天很辛苦，然后绕到另一台机子前面去。”曾敏说。现在员工争着抢着去加油，还能按要求做到“加一看二顾三”。

激励员工，在排班方面也有技巧。比如，这个月某个员工非油卖得好，油品加得也多，业绩做得高，就可以让这位员工上早班，早班车流量相对更大。做得相对差的，就调到晚班去。

“早班车流量大，工资就高些，晚班相对差一点。如果安排上晚班以后，经过努力业绩提升了，就调整到中间的班。这个班比早班弱一些，但比晚班强一些。这样排班的方式犹如‘田忌赛马’，有较强的竞争性。大家的积极性被调动起来了，幸福指数不断上升。”曾敏说。

手把手引导

“要引导车辆准确驶入加油位，示意停车，微笑问候，提示熄火，确认油品和数量，询问支付方式，开油箱盖；提枪并示意泵码归零，加注油品，注意观察，防止异常……加油服务‘六步法’，你们每个人都要牢牢记住……”每天开站务会，曾敏都会带领当班员工到现场进行实操考评一次。针对手势不规范的员工，她总是在身边手把手的引导、教导。

“这个月有一个差评，我已经和客户取得联系并了解了原因。每个班组也要分析该差评的原因以及想出相对应的措施，下次不能再出现这样的错误！”

为全面夯实加油站的基础管理和服务水平，实现精细化管理，在公司制度的扶持下，曾敏带领连潘加油站开展加油站管理服务提升活动，以全面提升加油站的服务质量为主线，针对加油站服务的关键点和薄弱环节，反复抓、抓反复，建立强化加油站服务工作的长效机制。

她通过加强过程管理，要求站点员工规范文明用语，提高服务标准，针对客户投诉和差评以问题为导向，同时把该项工作列入月度考核中，指导、督促加油站严格提高服务质量。此外，及时对标排名，对石化钱包推广与加油站绩效进行挂钩，并对员工推广情况进行奖惩。在为客户做好服务的同时，关心关爱帮扶站点员工，不断提高客户和员工的满意度。在她的带动下，连潘加油站该项业务一直名列片区前三名。