适应新发展阶段的电力企业管理人员队伍建设模式

刘 彤

(北京电力培训中心，北京 100053)

“推进能源革命，加快数字化发展” “构建以新能源为主体的新型电力系统”等一系列重大任务加快推进了电力行业的创新发展，赋予电力人新的历史使命。创新发展关键在于人才，电力产业整体生产力新的发展要求及目标的形成，势必针对产业发展形成了基础投资外更为重要的人力及技术投资，产业内优秀的技术创新资源以及人力资源成为了电力产业新时代背景下发展的重要基础，产业内相关企业只有在人力资源管理上形成显著的优化和发展，才能更好地提供服务和有效率地推动促进我国现代电力企业的健康发展[1]。

电力企业关键、重点领域的人才体制机制深层次改革还不够，制约人才高质量发展的体制机制障碍仍然存在，部分企业重使用、轻培养，企业领军骨干人才、战略性人才、高水平研发人才、国际化人才不足，难以适应行业升级和动能转换的发展需求[2]。管理人员在公司运营过程中起着“承上启下”的作用，肩负着价值传承、人才培养及使命必达的神圣职责，管理人员的培养有效性直接关系到管理队伍梯次供给的质量效率，其能力提升和能力管理的需求也日益迫切。

在实现“双碳”目标和构建新型电力系统的进程中，我国电力企业在管理人才培养方面还存在着许多尚待解决的问题，还具有更多尚待发展的空间。基于此，提升电力企业管理人员的整体水平至关重要，本文结合当前改革发展新形势，深入分析了当前电力企业管理人员队伍建设现状，提出了问题瓶颈与发展需求，并对未来建设情况进行了展望，可以为管理人员能力提升提供参考与借鉴，支撑电力企业创新发展。

1 电力企业管理人员队伍建设现状分析

1.1 管理人员专业素质有待提升

电力企业管理人员能力要求有别于其他企业，作为技术密集型企业，电力企业对专业技术存在的一定要求，缺乏技术背景会对日常管理造成一定的影响。电力企业高等院校是企业人才输入的重要通道，但管理类教学内容并没有充分结合电力专业特色，在产教研平台构建中发挥的作用还需要进一步加强，政府、行业、企业、学校等多元主体在推动一流电力教育、一流电力人才培养方面还未形成合力，电力人才供给优势还未充分凸显。同时，电力企业关键、重点领域的人才体制机制深层次改革还不够。未来必须实现，管理类与技术类课程的有机融合，形成以管理为核心、以电力专业技术为辅助的综合体系，保障管理人员的整体素质符合行业基本要求[3]。

1.2 管理人员评价体系有待完善

在新战略面前，管理人员队伍建设存在的现实问题及其不适应性变得更为凸显：管理人员培养体系相对独立，与其他专业联动不足；培训开放性不强，考评尚未做到准确详实，培养内容与员工发展需求匹配不足，难以实现员工能力与绩效持续提升；测评、诊断、分析技术相对单一，评价机制不够完善，导致选用人员的能力与岗位要求之间匹配不足，难以实现精准识别与人岗动态相宜，因此构建管理人员岗位胜任标准，帮助管理人员全面理解胜任岗位所需的知识、技能，以提升管理人员履职能力为核心，以完善管理人才队伍培养机制，全面提高管理人员综合素质为目标，开展管理人员履职能力培训，创新管理人员“学践融合”培训模式，实现提升管理人员能力和改善业绩目标意义重大。

1.3 管理人员工作激励赋能不足

虽然电力企业在管理人员的激励机制创新上做了一定工作，但与企业的战略目标相比，与市场竞争环境相比，与政策改革需求相比，还存在一定的不足。受到企业性质、国家政策和企业内部传统管理理念的影响，对管理人员的绩效考核、激励奖励、工作评价等机制建设仍需完善，导致部分管理人员流失。不利于管理人才发挥自身才能优势。

1.4 管理人员配置科学性有待提升

国有电力企业的人员流动性明显低于市场平均水平。企业内部管理人员流动性较差，大部分人员轮岗机会很少，长期从事同一岗位工作。由于国有企业的特殊性质，不能像其他企业一样，一定程度上限制了管理人员的晋升通道和职业发展。导致不少管理人员职业发展受限、工作积极性受挫，现有人才资源未能得到充分发掘。此外当前大多数管理人员都是技术出身，管理岗位相关技能有待提升，专业型、执行型人才较多，带头型、创造型人才较少，不利于企业的创新发展。人员结构老化，管理人员整体活力不足，这与国有电力企业传统的管理体制、生产模式和经营理念有直接的关系。

2 电力企业管理人员队伍建设创新模式

2.1 构建系统全面的管理人员培训体系

以管理人员通用课程体系为蓝图，基于电力企业整体管理人员能力发展需求，匹配课程开发资源，制定设计课程文件标准模板，组织各专业业务专家开发课程文件。根据课程类型，设计课程文件的种类，课程文件具体包括课程卡片、课程开发卡片、讲师PPT、讲师手册、学员手册、课程案例、题库和资料搜集表等。通过构建管理人员能力素质模型和课程体系，形成统一设计、分工协作、择优培训的实施模式[4]。

2.2 健全管理人员培养、使用、考核一体化机制

健全以“全员全职业生涯”为核心的培训、使用、考评一体化体系，构建全员全职业生涯培训课程体系，并使其与员工发展相结合。以“能力标准”为牵引，整合培训课程、任职聘用、考核评价“三大体系”，建立任职资格标准，建立开放的职业通道，进行任职资格等级认证，将任职资格体系和岗位晋升、薪酬、培训、发展通道相关联，构建与能力发展协同的任职聘用系统。不求全责备、不论资排辈、不用一把尺子衡量，让有真才实学的人才英雄有用武之地。营造既鼓励创新又宽容失败的良好氛围，给人才成长更多时间和空间。打造与员工全职业生涯相结合的发展中心，构建科学、合理、高效的人才管理发展体系，引导员工参与、共建共享、实现员工自我管理、自我发展、自我激励、自我提升。

2.3 构建尊崇人才的激励体系

构建激励机制，调动员工积极性和主动性，建立和完善具有市场竞争优势的核心科技人才薪酬制度；开展中长期激励，通过股权激励、岗位分红激励、超额利润分享机制、关键人才项目跟投等形式，缓解资源有限性与激励有效性之间的矛盾；制定特别贡献激励方案，及时调整激励重点和方向；加大对业绩贡献突出的管理人才专项奖励力度，做好优秀人才服务保障工作，投入人才专项奖励资金，强化正向激励，营造爱才敬才的良好氛围[5]。

3 发展展望

更加注重数字化文化建设。企业数字化转型已是大势所趋。建设企业数字化文化，有助于加强员工对数字化的理解，引导全员转变传统思维模式，加快推进数字化转型。因此电力企业会更加注重数字化文化建设[6]。数字化文化建设包括形成一致的数字化愿景，不断倡导、宣传和强化新的价值观；制定数字化行为准则，指导员工数字化行动；建立协同机制，简化决策链条；构建激励机制，调动员工积极性和主动性；加大数字化培训，让员工快速地融入数字化环境，提升全员数字素质等等。

深化人才培养模式改革。人才培养质量是职业教育质量的决定性因素。深化以产教融合、校企合作为特征的电力类职业教育人才培养模式改革,不断提升人才培养对于电力行业企业及经济社会发展需要的适应性。加强电力类高等职业教育与本科职业教育的纵向贯通,以及电力类高等职业教育与普通高等教育间的横向融通,形成更加灵活开放的办学和人才培养机制,满足不同年龄、不同学习水平学习者的学习需求。

创新以市场为导向的评价体系。电力企业要切实“破四唯”，坚持实践标准，分类推进人才评价机制改革，加快建立以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价体系，形成并实施有利于人才潜心研究和创新的评价体系[7]。健全青年人才评价体系，逐级分解落实企业改革发展任务，以目标管理为重点、岗位职责为基础，丰富拓展经营管理人才评价标准外延。建立标准科学、过程透明、结果公平的能力评价机制；构建能力与员工职业生涯发展和激励考核挂钩的动态机制，激发管理人员自我学习、自我提升的动力，不断提高管理人员的综合素养。

4 结语

电力企业面临越来越激烈的市场竞争，为了提升电力企业管理工作的质量和水平，应该不断增强企业管理人员的能力,赢得电力企业的长期稳定发展。本文通过对管理人员队伍建设现状的梳理，构建创新管理模式，不断提高管理人员的综合素养，激发员工工作积极性，营造高效工作氛围，推动电力企业稳定发展。