数字化背景下国有润滑油大客户营销模式思考与实践

莫 悚

（中国石化润滑油有限公司，北京 100085）

我国数字化发展已经到了实践与精耕的阶段，数字技术快速融入产品、制造、管理、营销等全流程，并面向全产业链、全价值链进行集成应用创新。国家“十四五”规划纲要对“加快数字化发展，建设数字中国”作出专章部署，在众多行业中，制造业企业，尤其是传统制造业企业成为数字化转型的先锋[1]。如何乘“数字中国”这列快车完成转型升级，成为国有润滑油企业实现高质量发展的关键。国有润滑油企业应积极推进管理数字化转型，通过构建以客户全生命周期价值经营为核心的大客户营销体系，实现业务与数据双驱动营销。

1 大客户营销数字化转型

大客户主要指能给企业带来生存和发展价值的某一类行业领域内具有较高经济价值的细分客户或领军型客户。大客户为国有润滑油企业带来的不仅是经济效益，更重要的是对行业内其他客户产生的背书效应，为企业进一步的市场拓展起到显著的积极作用。

大客户识别，可以从定量和定性两方面来界定，综合考虑大客户的需求、行业地位、发展前景等因素。定量方面，总体考量的是大客户对企业的销售利润贡献度；定性方面，主要是考量客户的生命周期、市场影响力和客户忠诚度等。

大客户营销是国有润滑油企业实现商业价值的重要一环。大客户营销数字化转型，是打破传统思维，以价值创造为目的，运用先进的数字化技术和互联网思维融入信息化数据化要素打造新产品、新服务，创造全新的业务和运营模式、商业和服务模式，重构和融合营销管理体系及生态圈，实现营销效率全面提升、业务高速增长。

2 润滑油大客户营销数字化的必要性

2.1 政策驱动

2015年，习近平总书记在第二次互联网大会开幕式上首次提出要推进“数字中国”建设，2017年党的十九大把“数字中国”建设提到了国家战略高度。2021年《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中，“加快数字化发展 建设数字中国”，成为未来五年乃至十五年数字化转型发展的行动纲领。国务院国有资产监督管理委员会组织实施国有企业数字化转型线路图，面向原材料、消费品、安全生产等重点行业领域，培育了一批平台并出台了一些解决方案。“十三五”期间，中国石化加快信息和数字化发展，信息化工作重点聚焦智能制造和“互联网+”新业态两大主线，持续加强网络信息技术与石化产业深度融合。

2.2 市场驱动

全球能源格局正在发生深刻变化，充分利用数字技术改造提升传统产业，是石油石化行业、能源企业重塑新优势、培育新动能、开辟新空间的重要途径和必由之路[2]。2018-2019年，中美贸易战给中国企业带来严重冲击。2020年，新冠疫情给中国乃至全球制造业界带来极大影响。2021年，受到全球资本囤积原料、大国博弈、国际关系紧张等因素的综合影响，基础油等原材料价格大幅上涨。

当前，国内处于“双循环”新发展格局。国有润滑油企业需要以国内大循环为主体，利用新的数字化技术改变传统的营销模式，打破内部机构边界，将产业上下游、企业之间、企业与客户之间等多个利益相关的数据进行汇聚分析，提高数据运营能力，尤其是加大数字营销比例，实现全渠道触点，提升企业竞争力。

2.3 行业驱动

近几年，润滑油企业在原有传统销售模式的基础上，逐步开始数字化转型的探索。一方面经济新常态和竞争的加剧，要求润滑油企业优化或转变现有管理、业务或商业模式；另一方面新一代信息技术的成熟和实用化，让基于数据改善传统制造业客户体验的新的管理、业务或商业模式成为可能。

壳牌工业润滑油围绕其全球数字化战略，在业内首创推出了数字化产品“壳智汇·智能润滑管家”，并对线上平台功能和线下服务不断升级，以实现其由传统油品供应商向专业服务供应商的转型。美孚®优释达®数字平台（MSDP）和美孚®优释达®智能在线油液监测服务，作为埃克森美孚全面润滑解决方案的重要组成部分，打造数字化服务体系，帮助用户进一步提升设备管理水平。中国石化润滑油有限公司（简称润滑油公司）目前已建成了以客户关系管理（CRM）系统为核心，面向前端客户，输出客户管理、技术服务、新零售电商、智能客服等功能的大数据平台。平台已实现链接超过450家客户，提供全面解决方案及服务，覆盖钢铁、煤矿、电力、水泥、化工、工程机械等各个制造行业；实现与客户的跨公司集成，使订单处理效率提升90%，推动企业的合作从简单的技术传递向可交易、可协作的服务生态转变；实现500+各行业润滑服务专家线上即时解决客户最直接的实用性需求。

3 国有润滑油企业大客户营销存在的问题

3.1 营销模式效率转低，成本居高不下

传统的大客户营销模式大致为两类：一类是通过直销模式维护和开发客户，此类客户规模较大，对润滑油的采购量大且相对稳定。但对润滑油企业的商品销售的规划、布局、策划、抗风险能力以及直接面对客户的营销团队能力要求较高，在一定程度上提高了企业的服务成本。另一类是经销模式，通过服务商进行销售，企业负责提供相关的技术与服务。传统的营销模式数据分散割裂，渠道互不相通，客户难以追踪，营销效果无法有效衡量。

3.2 产品定价不能及时反应市场波动，窜货乱象频发

针对大客户制定区别于中小客户的价格策略和定价体系，以吸引客户增加采购量和提高客户忠诚度。这种价格体系虽然总体来说有效，但在当前快速变化的竞争环境下有一定局限性，执行过程中缺乏弹性。通常情况下，为保证客户稳定，润滑油企业倾向于与大客户签订长期供货合同，产品价格固定不变。当构成产品的主要原材料（基础油、添加剂）价格出现较大波动时，产品成本随即出现波动，但润滑油产品价格变化却相对滞后。同时，针对大客户和中小客户的价格差异，不可避免地会导致经销商利用差价窜货，不仅造成企业利益损失，也会造成市场价格混乱。

3.3 缺乏信息实时交互、跟踪引导，不能及时解决客户问题

以往的客户关系管理，依托传统渠道和客户历史交易数据，产品、服务、销售均为单项跟进，虽然建立了项目制，但项目中对客户需求和企业自身需求掌握不充分，导致在客户关系形成期管理系统没有起到与客户加强沟通、服务客户的作用；在客户关系稳定期不能及时解决客户痛点问题；在客户关系退化期无法决策是积极挽回还是果断放弃。

3.4 内部权责利关系不清晰，不能协同作战

传统模式下，润滑油企业以“我”为中心，不同产品营销服务通常自成体系。企业内部研、产、销之间的职能定位和权责关系不清晰，相应考核激励等配套机制不到位、协作效率低。另外，大客户经理是大客户营销活动的核心，对外承担客户信息收集、维护与开发、业务分析及规划等职责，对内承担信息传递、竞争对手分析、内部协调沟通等职责，其具备的能力和素质尤为重要。

4 润滑油大客户营销数字化转型的根本意义及战略目标

在数字时代大背景下，无论是出于满足客户需求还是寻求竞争优势，数字化转型都已成为润滑油企业发展的必经之路。

4.1 根本意义

一套具有客户画像、忠诚度分析、设备监测、市场分析、费用投放、预测分析、服务支持等功能的大客户业务数字化工具，可以帮助企业提高目标客户的触达程度和转化效率，提升客户体验，直接创造商业价值。以大客户营销这一关键业务为核心，从局部开展数字化转型，是解决润滑油企业转型过程中“不知从何入手”和“内部协同困难”两大主要问题的重要途径，可以在短期内展现数字化转型效果，为企业经营理念、管理方式和管理体制改革提供重要支撑。

4.2 战略目标

大客户营销数字化转型的目标是构建“以客户为中心”的营销体系，通过营销数字化管理实现业务和资源整合，将产品价值链各环节衔接起来，全面支撑生产运营、市场营销、科研技术、客户服务、综合管理等业务。

5 润滑油大客户营销数字化转型的实施路径

国有润滑油企业大客户营销数字化实际是大客户业务的转型升级。从大客户业务的视角思考转型路径，围绕客户设计组织结构、建设挖掘客户需求的大数据平台、优化客户价值管理三大关键模块，并通过在具体业务运作中的实践贯穿营销全过程，实现协同高效、数据融通、营销精准、提升客户体验与转化价值。

5.1 从“层级式”组织架构转变到“铁三角”模式

国有润滑油企业传统的“层级式”组织架构，内部协同效率低，很难适应快节奏的市场变化以及满足客户对于产品全流程参与的需求。大客户营销数字化转型的实现，需要企业组织结构、人员结构等相应做出调整，支撑其营销数字化转型的实施和落地。以润滑油公司为例，自改革以来，公司按照业务板块划分组织，构建了大客户业务中心，对战略大客户进行统筹管理，制定发展规划、营销策划及开发策略，实施大客户业务拓展及各种营销活动。大客户业务中心独立于传统渠道运行，与技术、服务形成“铁三角”模式的“特种部队”，通过“名单制+项目制+责任制”工作机制，实施全项目、全成本、全效益独立核算，通过绑定职能部门与业务团队业绩关系等激励机制，激发了内部组织协同合作，能够更快地响应市场和客户。组织结构变革见图1。

图1 组织结构变革

5.2 从产品模式转变到客户需求模式

大客户业务模式变革是开展大客户营销数字化转型的出发点和落脚点，是转型价值的直接体现。在传统经营体系下，商业价值创造以产品为中心，关注产品质量和制造效率的提升。随着客户需求不断细分化、个性化、高端化，倒逼企业从产品运营商转变为客户运营商。润滑油公司大客户营销实施分级开发和分行业开发策略，业务模式主要通过个性化定制（一企一策）、网络化协同及服务化延伸等方式，加速从“以产品为中心”的线性营销向“以客户为中心”的闭环营销转变。

个性化定制。面对更加多样化、个性化及快速变化的客户需求，通过客户关系管理平台和资源平台为客户提供个性化服务方案或定制体验，推进敏捷开发、柔性服务、精准交付等模式，增强客户全流程参与度，提升客户体验满意度。利用数据平台精准对接客户个性化需求，实现企业研发、生产、服务和商业模式之间的数据贯通，实现润滑油企业和客户价值的共同创造。

网络化协同。随着产品分工日益细化，业务集成的广度和深度大幅拓展，依靠单个企业、单个部门难以覆盖企业的业务创新和生产活动。通过网络化平台整合分散的生产、供应链和销售资源，实现跨部门、跨层级的业务互联与分工合作，推动经营方式由线性链式向网络协同转变，促进企业资源共享、业务优化和效率提升。

服务化延伸。依托数据平台实现对产品售后使用环节的数据打通，深度挖掘工业数据及其背后价值，探索基于产品使用行为大数据分析、产品增值服务、产品远程运维等新型业务模式，实现从“产品”到“产品+服务”的转变，同时依靠用户数据驱动产品的持续迭代，实现企业价值链向高附加值环节延伸。

5.3 从经验管理转变到数字化管理

数字化时代开启了企业经验积累、指导实践的另一扇大门。随着数据的积累，只要数据不丢失，就能够获得更加深入的研究，通过对各种规律的总结，能够形成更加丰富的经验。因此，客户数据是大客户营销数字化的基础。在数据层面，打通了上下游应用，实现了CRM、企业资源计划（ERP）、物流、实验室信息管理系统（LIMS）、大客户外部系统、业务数据仓库（BW）、企业运行系统（ERS）的一体化集成，将不同系统中的数据进行全面融通和管理，构建客户标签，实现客户洞察（见图2）。

图2 数据集成

在业务层面，通过客户档案标准化管理，实现了发现客户商机、拜访客户、客户开发到与客户达成合作的全生命周期管理，掌握客户全面信息，精准预测销量，提供个性化服务，并且在每个节点的状态都可以追溯；同时通过数字化技术进行线上风险管控，提高管控水平，合理规划营销、技术、交付策略，量化评估营销活动，辅助实现精准营销。

以中国兵工物资集团有限公司（简称兵工集团）为例，其下属企业上百家，协同服务要求高，需求产品种类多，送达地点广、追溯难。合作过程中，为满足客户提出的从润滑单品升级到对其不同区域内所属制造、车辆等企业的全流程产品链服务，润滑油公司依托兵工集团电子商务集采平台，技术上，通过CRM、ERP及电商平台等实现全场景的交互和控制，并在基础数据平台的支撑下，打造了客户体验云，把润滑油公司线下经销实体店和兵工集团线上客户资源有机整合，实现了客户需求与平台服务的无缝对接，构建了贯通兵工集团、润滑油公司前中后台、外部生态伙伴的数字化系统；业务上，润滑油公司提供了基于电商集采平台的共享生态解决方案，与兵工集团下属100+企业共同打造了汽修、机械加工等产业生态，持续吸引跨品类、跨行业、跨领域的生态资源方融入。

客户数据管理平台的建立减少了信息壁垒，通过数据采集、分析产品采购到交付的“端到端”数据信息，加强了全产业链条协同优化、调度指挥、质量追溯等方面的支撑能力，构建了稳固的供应链生态，实现了业务和数据双驱动营销。

5.4 从价格管理转变到客户价值管理

在以数字化为特征的经济条件下，国有润滑油企业业务增长线都建立在客户之上，而不是简单新产品或新业务的叠加。如何将大客户价值管理与数字技术深度融合，是润滑油大客户营销数字化转型的关键。通过不同维度重构客户属性，将客户按照身份属性、行业属性、需求属性3个维度分级，利用结构化定位，制定精准服务方案，优化客户价值管理，实现大客户营销合作新模式。

5.4.1 产品延伸合作，实现局部到整体贯通

由对客户提供部分产品供应，向满足其整体润滑油需求转变。以客户设备档案为基础，搭建油品动态监测数字化平台，根据前期产品供应周期和设备换油周期，可预测性维护并进行故障预警处理，开展产品结构升级和优化，创新客户体验，制定针对性合作方案，通过产品赋能客户开发，实现产品升级和扩充。

5.4.2 “市场+服务”，实现客户全生命周期管理

由单纯的买卖关系向为客户提供增值服务转变，逐步将业务渗透到客户润滑油使用全生命周期中的各个环节，与客户双向传播与互动。以客户为中心，进行全方位洞察：售前帮助客户优化品种，实现产品升级，提升采购管理效率；售中开展用油监测，推进环保产品和绿色包装，减轻客户环保压力；售后进行废油或废包装物的回收。从交付产品模式，向运营产品模式转变，实时动态调整营销策略，实行全生命周期管理。为客户参与产品的设计、生产、制造、服务等整个生命周期打造良好的体验环境，提高客户忠诚度，进而提高企业利润。

以宝钢为例，从设备生产线全面配套润滑服务转化至央企党建共建，推进双方产销链互融，实现了全生命周期管理。初期调研、梳理阶段，主要了解客户情况，梳理企业战略、所在行业趋势，理清客户痛点、各业务线状态，盘点各类资源、数据现状等；价值重构阶段，根据调研结论做规划，确定增值营销、产品升级、技术创新的实施重点或优先级等；实施阶段，按前期规划着手实施；评估和持续演进阶段，对工作实施效果进行评估，后续持续迭代演进。整个周期各项工作的有序推进，使得在宝钢引进的先进制钢装备用油国产化成效突出，长城润滑油脂在宝钢占比达65%，润滑油产品品种由近467个简化为100个，替代进口品牌35种，降本效果明显。所创造的润滑油国产化全生命周期管理模式，在整个冶金行业发挥出“宝钢效应”，被诸多大企业所效仿，推动了马钢、柳钢、鞍钢等行业客户的开发与深入合作，同时形成产业链互补，在汽车厂、物流运输、石化物资等领域进行了业务拓展。

5.4.3 前置探索上下游供应商，实现全链条融合

与客户供应链融合，并实现系统集成，加强润滑油公司在战略大客户方面的主动性和话语权，进而实现资源的高效配置和规模效益。签订年度协议和框架合作的客户，配套价格联动公式；与研发团队共同推进技术发展和OEM产品优化，满足客户低碳环保和绿色产品的需求；帮助客户识别供应链风险；通过国企党建共建合作，推进稳固的供应链合作关系，提升合作黏性，拓展合作份额。

5.4.4 系统内资源整合，实现“生态圈”效应

通过中国石化内部资源整合，集“产品交易、技术服务、业务支撑、营销互动、数据沉淀”于一体的基础上，延伸和拓展营销数字化领域的深度和广度。深度，是指借助大数据等技术将企业内部业务流程中的数据转化洞察客户及市场的能力，实现数据支撑的市场决策；广度，则是利用易派客、石化易贸和一键加油通过混合云等技术构建产业平台，外延企业内部的数字化能力，联通产业上中下游企业，形成“线上线下一体化的润滑油特色生态圈”效应。

6 结语

润滑油大客户营销数字化转型是一个循序渐进、持续打造新型能力的变革过程，需不断进行“目标—方案—执行—改进”的循环。通过分析大客户在营销中遇到的问题，结合目前社会数字化经济发展现状，研究了国有润滑油企业如何进行大客户营销数字化转型路径。国有润滑油企业从自身需求和痛点出发，根据企业特点和业务发展情况，寻找到适合自身发展战略的营销数字化转型方案，只要能有利于提质、降本、增效，为客户创造价值、为企业带来新的经济增长点，皆为践行数字化转型。

未来，国有润滑油企业大客户营销及管理的数字化升级将不可避免的面对业务改造、技术能力、组织结构、人员储备等各种挑战和困难，需要把握好节奏，通过应用大数据、物联网等新技术进一步加强全产业链条数据共享和价值挖掘，有针对性地分阶段、分步骤推进数字化转型落地。同时在实践中不断提升转型认识、明确转型目标，强化企业数字化战略推进的信心，走出适合自身发展的专属转型之路。