核电站大修项目管理的改进与提升策略探讨

金轶材

（中电华元核电工程技术有限公司，上海 200086）

1 核电站大修项目的特点分析

我国作为世界级能源大国，在电力企业维修中积累了相当丰富的经验。传统的检修工作模式为电力企业成立自己的维修部门，在运作中进行并行维修检查，这种维修模式存在检修效率不高、检修不彻底、检修安全性难以保障的问题。对于核电站而言，这种检修模式的劣势更加明显。核电企业的发电机组动辄就在百万千瓦级以上，若出现检修失误，需承担上亿元支出。核电企业相比传统化石能源企业而言，需定期进行换料，换料期间就是极好的检修机会。因此，在核电企业内部，提出核电站定期大修项目计划，这不仅有利于保障检修安全性，提升检修工作的全面性，且有利于降低日常维护费用，更好地进行成本控制。

核电站大修项目有明确的目的性。工作中具体需要完成哪些方面的检修，进行哪些指标的审核及落实，都有详细计划，且项目化的核电站大修工作更具有唯一性。大修期间，核电站内部不会安排其他项目，这就是项目唯一性的重要体现；核电站将大修工作转化为项目后，具备更高的计划性，从而拥有了时限特点[1]。

2 核电站大修项目的管理模式选择

2.1 DBB模式

DBB 模式被称为设计-招标-建造管理模式，该模式出现时间较早，不少核电企业对该模式都有一定的接触，因此，在应用该模式时往往拥有较多使用经验，能更熟练地为项目提供指导参考意见，可有效降低项目风险。

该模式管理下的项目推行流程是：（1）做好项目自身的特点分析和项目目标分析；（2）确定项目需求，并根据项目需求进行招标；（3）选择合适的合作单位。该模式下的合作方主要包括业主、设计方和施工方，核电企业作为主导的业主方，需和设计方及施工方做好信息沟通，完成有效配合。在工作中按照预定流程解决项目中遇到的难题，从而逐步完成整个项目的大修工作。

该模式的优点是强调了三方之间的信息交流，这对于高技术性和高复杂度的核电企业大修项目而言，能够更好地通过完善的信息交流降低技术风险和操作风险，同时能够有效进行成本管控。再加上DBB 模式本身在体系上相对完善，因此，该模式系统化的管理和执行过程能更好地为核电企业的大修工作积累经验。但其注重沟通的特点也存在较大缺点，主要体现在沟通成本较高，这种多方协商的特点不利于计划变更，可能导致大修项目周期更长，同时，多方协商可能引起责任不明确问题，在出现异常时，多方之间大概率会产生纠纷，因此，该模式对核电企业的协调能力有很高的要求。

核电企业如果使用DBB 模式，需反思以下几点问题：（1）企业本身是否具有熟练的DBB 模式使用经验，如果没有经验支撑，则要慎重选择；（2）企业管理人员的协调能力是否达标，如果协调能力不足，则倾向于不要选择该模式；（3）合作企业包括设计企业、施工企业和监理企业，是否是值得信任的合作伙伴，如果不是长期合作者，则更容易产生纠纷问题，因此，更要权衡其中的风险问题[2]。

2.2 EPC模式

EPC 模式又称交钥匙项目管理模式，该模式是一种主流承包管理模式。所谓交钥匙，就是业主将钥匙交给承包商，这意味着业主在交付钥匙的同时，将责任和义务大量转移给了承包商。EPC 模式下，承包商后续可通过多种承包融资手段进行责任分担，并全权负责项目的安全控制、质量控制、进度控制和成本控制。该模式虽大幅度降低了业主应承担的责任和风险，但随之而来的就是承包商承担了过多的责任和风险，且出现不可控风险问题的概率较大，如果业主选择了该模式，则意味着业主已准备好承担更高的项目支出成本。

EPC 模式对于承包商的质量要求很高，当承包商综合水平较高时，承包商就能完成全程多项目的任务管理，这种管理模式能极好地控制工期，同时让承包商的收益变得可控。独立的管理模式，不需要在信息交流中浪费过多的成本，能够提升项目效率，有利于保障项目的社会效益。但从实际情况来看，核电大修项目具备难度高、规模大、周期长、技术性强和流程复杂的特点，市场上绝大部分承包商是无力承担核电项目大修工程责任的，不合格的项目承包商会引起项目质量下降、风险增加的问题。EPC 模式考核的就是核电站大修项目负责人交付钥匙成功率的问题，如果项目负责人具有高度专业且可信赖的承包商合作伙伴，则可优先选择该模式，否则要谨慎选择该模式。EPC 的管理模式图详图1。

图1 EPC管理模式图

2.3 DB模式

DB 模式又称设计-建造管理模式，该模式在核电工程项目建设管理中具有较好的应用基础。主要体现在该模式下业主需做好各方工作的规划协调，在以专业性为基础的前提下，分析各方工作推进的可行性和进度问题。该模式的最大优点是，通过合同总价限定的方式，能够很好地对全流程成本进行控制，DB 模式也会选择承包商，但并非是将责任完全转移给承包商，此时承包商和业主之间是密切合作关系，相比DBB平行发包模式而言，DB 管理模式中的业主能更好地发挥主导决策作用，对材料、施工方法、结构、价格和市场管理都有一定的决策权，在平均管理成本上至少可降低约10%，同时承包商和业主之间能够通过合同关系确定责权问题，降低了合同纠纷风险。

DB 模式对业主方的专业能力有一定的要求，尤其在对外招标计划书的编写中，需要业主对目标有明确的认识，该模式本身对实践操作要求较高，另外，该模式出现时间较晚，与之相关的法律法规也存在不健全问题，需要酌情考虑。

2.4 PMC模式

PMC 模式又称施工项目承包模式。该模式的宗旨是选择专业人员负责专业工作，该模式常用于业主能力不足的项目中，非常适用于大型、复杂性较强的项目中。另外，如果企业存在资金缺乏问题，也可以考虑使用该模式，并借助银行或金融机构缓解资金压力。PMC 的管理模式详见图2。

图2 PMC管理模式图

根据业主和承包商之间是否签订合同可分为风险型PMC 模式和代理型PMC 模式。风险型PMC 模式可充分发挥承包商的专业性，降低其专业区域内部的冲突矛盾，降低设计变更风险，有利于缩短工期，但风险型PMC 不签订合同，加大了业主的管理难度，同时管理中增加了一个管理层的设计，导致成本有一定提升。对于代理型PMC 模式而言，业主和施工承包商之间签订了有效合同，这种行为虽然增加了业主对于项目的施工管控，能更好地应对可能出现的设计变更问题，但如果项目管理人员缺乏经验，反而会耽误进度。合同条款的存在可以更好地限制承包商的索赔问题，这也是代理型PMC 模式的优点之一。

3 核电站大修项目管理改进与提升中的注意事项

1）在大修项目目标明确的原则下，参与到大修项目中的事项必须是大纲中要求的事项，如果不是必须在大修中才能执行的工作，不必安排在大修中进行；如果不是纲要中提到的必修项目，而是相关部门提出的预测性检查项目或改造型项目，要尽量降低这些项目对于必修项目的影响，尤其要做好工期的规划和安排工作。

2）在确定大修项目后，要进行项目合并，尽量将同类型项目整合，对于同一专业下的非必修项目，尽量将其全部整合到一次大修中进行，以降低拆解工作总量。在整合项目的同时，要进行资源、人员、场地及工具的整合，考虑实况下进行大修时是否存在冲突问题，如2 台RRA 泵组的全面检查不宜安排在同一次大修中。要避免在同一部分进行反复拆修检查。

3）对核电站关键的QSR 设备进行检修时，要考虑其对安全系统的影响，不宜同时对多项不存在故障的安全设备进行检修，否则在出现问题时难以确定故障范围，如对VVP管线上的安全阀进行检修时，要保证不能同时检修3 个以上的阀门。

4）大修工作要考虑环境和人员实际情况。安排大修工作时，应尽量避开全年最冷最热的时间段，同时，避开台风季节及用电高峰期，人员方面尽量避开法定节假日。大修前，对应的资源配件一定要采购到位，避免因资源协调不足引起项目中断问题。

4 核电站大修项目计划管理软件优化

现代化背景下，精准的软件系统成为各大现代化企业的核心。对于操作和系统要求很高的核电站，尤其要做好现代软件系统的升级优化。在软件系统优化中需重点注意以下方面的建设：（1）软件系统的大数据管理能力。由于现代核电站采用的动态信息管理中会涉及大量数据交互问题，因此，系统不仅需要有快速的数据收集、传输、存储和查询能力，在智能化的软件核心中，还需要系统能够对异常数据进行智能监管和预警。（2）系统的二次开发性和对外接口设计。要保证系统具有很好的二次开发能力，能根据核电站的大修项目业务进行灵活升级，最好能通过各类接口将软件数据信息转化为各种直观可视的图样模式。（3）软件系统的安全性问题。需要做好系统授权建设，保障各方能够有效进行数据传输且严格审核数据的安全性，同时做好数据备份，避免错误操作及恶意篡改对系统数据造成破坏[3]。

5 结语

综上所述，核电企业的大修工作需先行做好优质项目管理模式的选择，在制订项目管理计划时要关注相关注意事项，为提升管理效率要加强对现代软件系统的应用。在新的信息时代背景下，要以新的信息化思维做好核电站的大修管理工作。